Catégorie : Vie professionnelle

Extraits de The Mana­­­­­ger’s Path

It may be once a week. It may be once a day. It may be less frequently than once a week, but I would recom­mend trying to check in once a week regard­less, and spen­ding any extra time as an addi­tio­nal inter­view/sell cycle for the company.

L’au­teure parle ici de mento­rat pour des appren­tis mais j’éten­drais ça à tout le mana­ge­ment.

Un point au moins chaque semaine par défaut, et idéa­le­ment chaque semaine même si ce n’est pas néces­saire. C’est aussi là qu’on créé le lien, qu’on iden­ti­fie des problèmes tôt avant qu’ils ne soient remon­tés d’eux-mêmes, et ça permet de bien répé­ter les objec­tifs, déployer la stra­té­gie, ou discu­ter du coup d’après.

Pour les plus anxieux (encore), la fréquence permet de rassu­rer sur l’avan­cée, sur le fait qu’on fait ce qui est attendu, et de mettre hors de la table les éven­tuelles erreurs ou non atteintes d’objec­tifs : Une fois que c’est dit tôt, on évite de se préoc­cu­per de ce que le mana­ger en pense ou va en dire, vu que c’est déjà fait. On peut se conten­ter de discu­ter de comment on va faire au mieux.

Extraits de The Mana­­­­­ger’s Path

With that said, what if the intern does spend too much time asking you for help, without ever looking for help himself? Well, that gives you an oppor­tu­nity to work on another mana­ge­ment skill: commu­ni­ca­ting what needs to happen.

Encore un point que j’ai mis long­temps à apprendre et que je ne sais pas encore trans­mettre effi­ca­ce­ment aux suivants.

Donner les atten­dus, à la fois en compor­te­ment et en objec­tifs, c’est donner les moyens à la personne de faire le néces­saire pour y arri­ver… et éven­tuel­le­ment deman­der de l’aide s’il leur manque quelque chose ou si elle ne sait pas comment faire.

C’est aussi un outil puis­sant contre les anxieux — et j’en fais partie. L’in­ter­lo­cu­teur n’a plus à se deman­der où aller. Le cadre est donné et je sais ce qui sera évalué ensuite.

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J’ai long­temps eu un rejet fort des objec­tifs. J’ai l’im­pres­sion de le retrou­ver chez les autres dans mes équipes. Au moins en France, on a trop utilisé les objec­tifs comme une façon de mettre la pres­sion ou de repro­cher l’échec. Ça a tota­le­ment brouillé la rela­tion à l’ou­til.

Et pour­tant… l’au­to­no­mie ne fonc­tionne que si chacun fait son travail, c’est à dire qu’on annonce à l’avance ce qu’on cherche à obte­nir (ie: les objec­tifs).

On ne lance­rait pas un bateau sans un cap. Pourquoi croit-on faire de l’in­for­ma­tique en faisant table rase de tous les acquis des autres indus­tries ?

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Therein lies the value of brea­king the project down before the intern starts working on it: you’ve taken on some of the harder thin­king up front.

C’est parti­cu­liè­re­ment vrai sur les nouveaux arri­vants. J’ai une check­list de tâches pour le premier jour, le second, la première semaine, la seconde, le premier mois, le second, etc.

L’idée est de mâcher le travail pour éviter que la personne ne se perde. On guide. On expli­cite ce qui est attendu. S’il y a un moment de doute il suffit de se remettre en mode « quelle est la prochaine case à cocher ».

Même ensuite, les grilles de compé­tences sont un très bon outil pour expli­ci­ter les atten­dus de chaque rôle. Pas de « ce n’est pas mon boulot » ou de « est-ce que c’est dans mon rôle ? », ni en amont ni au moment du retour annuel. Ce n’est pas un cadre fait pour brider, mais au moins on expli­cite à l’avance ce qui est attendu de chacun.

Là aussi, c’est essen­tiel pour les anxieux, qui n’ont pas de ques­tion à se poser sur ce qu’on attend d’eux, si telle ou telle chose devrait être faite. Plus c’est précis et complet, plus on décharge la personne pour lui permettre de se concen­trer sur la réponse à ces attentes.

Extraits de The Mana­­­­­ger’s Path

Liste­ning is the first and most basic skill of mana­ging people. Liste­ning is a precur­sor to empa­thy, which is one of the core skills of a quality mana­ger.

Je dis à mes mana­gers qu’ils sont d’abord là pour écou­ter. J’ai une vision du mana­ger comme faci­li­ta­teur et on ne peut pas faci­li­ter sans entendre les problèmes qu’ont les personnes (par oppo­si­tion aux problèmes qu’on pense qu’ils ont, voire aux problèmes que nous on a).

Sans l’écoute on tombe sur du repor­ting et un mana­ger qui est là pour ajou­ter de la pertur­ba­tion plutôt que résoudre des problèmes.

Je trouve inté­res­sant que l’au­teure voie aussi ça sous l’angle de l’exem­pla­rité. Effec­ti­ve­ment, on veut des équipes qui s’écoutent et commu­niquent.

When you’re face to face with another person, you also have to inter­pret his body language and the way he’s saying those words. Is he looking you in the eye? Is he smiling? Frow­ning? Sighing? These small signals give you a clue as to whether he feels unders­tood or not.

Je me tire un peu une balle dans le pied en disant ça parce que je dis aussi que le mana­ge­ment en distan­ciel peut fonc­tion­ner mais, si vous le pouvez, faites vos 1–1 en face à face et pas en visio. S’il y a un jour de présence toutes les deux semaines, faites en sorte de l’avoir en commun et de program­mer le 1–1 à ce moment là.

Le reste du temps, la webcam est indis­pen­sable, avec une bonne qualité et de la lumière.

Il commence à y avoir des tensions dans une équipe ? Commen­cez par leur ache­ter de bonnes webcam, des lampes de bureau et des micros de bonne qualité pour chez eux. Ça ne résou­dra pas tout mais c’est un inves­tis­se­ment très rapi­de­ment rentable.

Be prepa­red to say anything complex a few times, in different ways. »

Aussi appelé le « tout répé­ter 7 fois ».

J’ai souvent eu cet échange avec les leads et les staffs. Oui, tu l’as dit. Oui ça n’a pas fonc­tionné. Ce n’est pas que tu es impuis­sant ou que les personnes sont de mauvaises volonté. Ce n’est même pas un échec. C’est qu’il va falloir le répé­ter, le répé­ter, et le répé­ter encore.

Comme pour les parents, la base du chan­ge­ment de culture et de réflexe c’est la répé­ti­tion. (oui, c’est frus­trant).

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Écou­ter. Répé­ter.

Je n’aime pas les paral­lèle entre mana­ge­ment et paren­ta­lité, c’est une façon de voir le mana­ge­ment très… infan­ti­li­sante et qui ne me convient pas.

Pour autant, des fois les leit­mo­tiv sont les mêmes.

Extraits de The Mana­­­­­ger’s Path

Je ne sais pas trop quoi tirer de ce sous-chapitre, en partie parce que je n’ai pas d’ex­pé­rience sur des stages courts et que sur les longs je suis très raccord avec l’avant-dernier para­graphe :

The inter­n’s first few days will be simi­lar to those of any new hire: onboar­ding, getting used to the office, meeting people, lear­ning the systems. Sit with him as much as possible these first few days. Get him star­ted instal­ling the IDE and checking out the code. Touch base seve­ral times a day to make sure he’s not feeling lost or overw­hel­med by the volume of new infor­ma­tion. In the mean­time, prepare your­self for his project.

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Sur un autre registre, le sous-chapi­trage est inté­res­sant. Chaque partie fait quelques para­graphes, au plus quelques pages. Chacune a un titre clair qui permet de s’y retrou­ver.

Je peux décou­per ma lecture sans me sentir perdu. Je vois bien quel est le point en cours et où l’au­teure veut en venir. Je peux aussi suivre les titres pour suivre le déroulé et retrou­ver le passage qui m’in­té­resse rapi­de­ment.

Le seul point néga­tif est peut-être dans l’exer­cice que je suis en train de faire : Essayer de trou­ver dans chaque sous partie le ou les points inté­res­sants. Plus c’est petit, plus l’exer­cice risque de deve­nir arti­fi­ciel par moments. Je me dis que quand l’exer­cice est arti­fi­ciel c’est aussi qu’il me force à réflé­chir et prendre du recul.

Extraits de The Mana­­­­­ger’s Path

Great talent is some­times squan­de­red by weak mentors who do little but ignore their charges, waste their time with trivial projects, or, worst of all, inti­mi­date and belit­tle them out of ever wanting to join the orga­ni­za­tion.

Je prends beau­coup de temps pour défi­nir le proces­sus d’on­boar­ding aussi à cause de ça. Je n’ai pas trouvé la recette sur le mento­rat mais j’ai vu la démul­ti­pli­ca­tion que peut avoir un bon onboar­ding ou un bon mento­rat.

Le process est là pour assu­rer la base si jamais le reste n’est pas au niveau, en plus de simpli­fier le travail du mentor.

Les premières semaines défi­nissent beau­coup la façon dont on va réagir de la nouvelle struc­ture. Avoir un mentor bien­veillant et dispo­nible c’est proba­ble­ment partir sur ces valeurs. Avoir à l’es­prit l’uti­li­sa­teur et le produit permet de comprendre qu’on va s’at­ta­cher à ça et d’évi­ter de partir dans la tech­nique pour la tech­nique. Suivre des objec­tifs courts termes qui sont ensuite mesu­rés et affi­chés permet d’en­trer dans la logique.

Outre le senti­ment posi­tif qu’on peut créer, les inves­tis­se­ments sur les 4 à 12 premières semaines ont un impact sur plusieurs années. Le retour sur inves­tis­se­ment est imbat­table. Et pour­tant, on ne forme personne à ça, du moins autour de moi. Que manque-t-on ?

Extraits de The Mana­­­­­ger’s Path

Other times the mentor is a senior engi­neer who can act as a tech­ni­cal mentor in addi­tion to helping the new hire get up to speed on the process. In a heal­thy orga­ni­za­tion, this onboar­ding mentor­ship role is used as an oppor­tu­nity for both parties. The mentor gets the chance to see what it is like to have respon­si­bi­lity for another person, and the mentee gets an over­seer who is focu­sed on him alone, without other reports clamo­ring for his mentor’s atten­tion.

C’est un autre point sur lequel je n’ai pas encore réussi.

Dans mes équipes je n’ai pour l’ins­tant réussi à créer un mento­rat que sous l’angle tech­nique : Mettre en place l’en­vi­ron­ne­ment, comprendre l’ar­chi­tec­ture, apprendre les bases du métier et du produit.

Au final j’ai l’im­pres­sion qu’on passe à côté de toute la dimen­sion sociale et de « comment t’in­sé­rer dans la société », avoir de la visi­bi­lité, intro­duire aux bonnes personnes, savoir gran­dir, etc.

Bref, le mentor comme un apprenti mana­ger sans la posi­tion hiérar­chique.

Et vous ? à quoi ressemble votre mento­rat interne ?

Extraits de The Mana­­­­ger’s Path

Plenty of great engi­neers make inef­fec­tive mana­gers because they don’t know or want to deal with the poli­tics of leader­ship in their compa­nies.

Ce sous-chapitre fait tout juste une demie-page mais me laisse circons­pect. J’y lis beau­coup de poli­tique qui ne corres­pondent pas aux contextes dans lesquels j’ai été.

A strong engi­neer may make a great mentor-mana­ger to someone early in his career, but a terrible advo­cate-mana­ger for someone who is more senior.

C’est très vrai, mais je connais peu de personnes qui choi­sissent vrai­ment leur mana­ger sans que ce ne soit limité à « j’ar­rive à travailler avec lui ».

Extraits de The Mana­­­­ger’s Path

Your mana­ger will be stres­sed out some­times. She’ll be imper­fect. She will say dumb things, […]

On l’ou­blie en confon­dant la néces­saire exam­pla­rité avec une exigence de perfec­tion.

Le mana­ger est humain. Parfois il est stressé, fati­gué. Parfois il se trompe. Parfois il fait des erreurs. Il a un rôle parti­cu­lier mais il n’est pas plus parfait qu’un autre.

Le comprendre, en parler avec bien­veillance, accep­ter les erreurs et les excuses, c’est aussi établir un lien de colla­bo­ra­tion ensemble.

Tant qu’on cherche la perfec­tion chez l’autre on ne peut établir la commu­ni­ca­tion qui permet de se comprendre. On verra l’injus­tice à chaque tour­nant et on finira toujours en défiance.

Prenez le mana­ger pour ce qu’il est : Un humain qui cher­chera juste à bien faire, avec vous. La colla­bo­ra­tion fonc­tionne dans les deux sens.

[She will] do things that feel unfair or harm­ful to you. She’ll give you work that you don’t want to do, and get annoyed when you complain about doing it. Her job is to do the best thing for the company and the team. It is not to do whate­ver it takes to make you happy all the time. »

Dire quand on est insa­tis­fait. Dire quand on est en oppo­si­tion. Deman­der des expli­ca­tions, essayer de comprendre, et avan­cer.

Si on est en accord avec tout, c’est soit un très heureux concours de circons­tance, soit un mauvais mana­ger. Les inté­rêts indi­vi­duels et collec­tifs ne sont pas toujours alignés et même s’il faut trou­ver un compro­mis entre les deux, l’objec­tif de la rela­tion contrac­tuelle reste ce qu’on réalise pour le compte de la société.

J’ai un sauf d’ef­fi­ca­cité immé­dia­te­ment visible dans les équipes qui ont compris ça par rapport aux autres.

Your rela­tion­ship with your mana­ger is like any other close inter­per­so­nal rela­tion­ship. The only person you can change is your­self.

C’était un lesson 101 d’une de mes forma­tions en fin d’école d’in­gé­nieur. J’ai mis du temps à l’ac­cep­ter et j’ai encore toutes les peines du monde à le faire comprendre.

Si je souhaite résoudre quelque chose c’est que j’ai un problème moi. Je ne peux pas juste dire que mon inter­lo­cu­teur a un problème ou est un problème pour moi. Même si je pense que c’est le cas, même si ce n’est pas juste, poin­ter le problème chez l’autre ne fait rien avan­cer.

C’est un contexte donné et c’est moi qui ai un problème avec ce contexte donné. Si je veux résoudre mon problème, la solu­tion passe forcé­ment par une action ou un chan­ge­ment de compor­te­ment de ma part.

Espe­cially as you become more senior, remem­ber that your mana­ger expects you to bring solu­tions, not problems. Try not to make every 1–1 about how you need some­thing, how some­thing is wrong, or how you want some­thing more. When you have a problem, instead of deman­ding that your mana­ger solve it for you, try asking her for advice on how she might approach the problem. Asking for advice is always a good way to show respect and trust.

Plus on avance plus c’est vrai.

Mes 1–1 sont essen­tiel­le­ment une expli­ca­tion des problèmes que j’ai et de comment je compte les résoudre en agis­sant moi, ou en disant que je ne sais pas encore quelle atti­tude avoir et que j’y réflé­chis. Parfois je demande des actions, rare­ment des solu­tions.

Le jour où j’ai commencé à fonc­tion­ner ainsi a aussi révo­lu­tion­ner la façon dont j’in­te­ra­gis.

J’ai peut-être juste le biais opposé désor­mais, tendance à dire « je m’en occupe » et pas assez colla­bo­rer pour prendre la solu­tion. J’ai toujours eu ce problème mais il avait proba­ble­ment moins d’im­por­tance quand je forçais les tiers à agir pour résoudre mes problèmes au lieu de le faire moi.

Extraits de The Mana­­­ger’s Path

When you are persis­tently unhappy, say some­thing. When you are stuck, ask for help. When you want a raise, ask for it. When you want a promo­tion, find out what you need to do to get it.

Le rôle du mana­ger c’est de voir tout ça, idéa­le­ment en amont voire avant que vous n’en ayez conscience. C’est parti­cu­liè­re­ment vrai pour les promo­tions et augmen­ta­tions, où idéa­le­ment ça se donne plus que ça ne se demande.

Pour autant, le mana­ger n’est pas un voyant, et plus vous êtes expli­cites vis à vis de vos attentes, plus c’est facile pour tout le monde de colla­bo­rer en les prenant en compte.

You will not get every­thing you ask for, and asking is not usually a fun or comfor­table expe­rience. Howe­ver, it’s the fastest way forward. If your mana­ger is conscien­tious, he’ll appre­ciate your candor.

Le pendant d’être franc et expli­cite : Accep­ter qu’on puisse vous dire non. C’est pénible, mais la rela­tion fonc­tionne telle­ment mieux ainsi.

Extraits de The Mana­­ger’s Path

Whether you are brand new to the work­place or 20 years into your career, the onus of figu­ring out what you want to do, what you want to learn, and what will make you happy rests on your shoul­ders.

Le mana­ger peut aider, faci­li­ter, soute­nir, moti­ver, mais il n’est qu’une aide. Le choix reste person­nel, y compris le choix de s’im­pliquer ou celui de pour­suivre un chemin qui nous rendra heureux. Personne ne pourra le faire pour nous.

Ce n’est pas facile cepen­dant. Qu’est-ce qui me rend heureux ? J’ai pas mal fait de zig zag dans mes aspi­ra­tions et je ne suis toujours pas certain de savoir ce qu’il en est.

It’s a pretty univer­sal truth that once you get the job you thought you wanted, the enjoy­ment even­tually fades and you find your­self looking for some­thing else. You think you want to work for that cool star­tup, and you get there only to find it’s a mess. You think you want to be a mana­ger, only to disco­ver that the job is hard and not rewar­ding in the ways you expec­ted.

J’ap­pelle ça le cycle de la désillu­sion. Il est surtout là quand on cherche l’herbe la plus verte au lieu d’es­sayer de profi­ter et d’amé­lio­rer ce qu’on a. Je n’ai pas encore réussi à casser ce cycle moi-même. Je me retrouve beau­coup dans les deux exemples, même si j’ai choisi depuis de rester dans ces deux milieux.

Un des pièges ce sont tous ces podcasts et ces articles qu’on croise sur le web qui nous font croire que tout est rose chez le voisin, et donc moche chez nous. Une fois le capot soulevé c’est bien aussi moche partout, ou aussi rose.

Les belles histoires ce sont juste­ment souvent des personnes et des équipes qui ont pris le parti d’ar­rê­ter le cycle de désillu­sion et de profi­ter du posi­tif, d’amé­lio­rer ce qui n’est pas idéal. Ils ont toujours autant de problèmes mais ils sont désor­mais acteurs et déci­deurs, et ça change tout.

Use your mana­ger to disco­ver what’s possible where you are, but look to unders­tand your­self in order to figure out where you want to go next.

Plus que le mana­ger, trou­vez-vous un mentor qui a déjà fait le parcours que vous êtes en train d’ar­pen­ter. Il peut parfois vous trou­ver un raccourci mais il peut surtout vous racon­ter comment c’est quelques années plus loin, les autres routes qu’il a déjà traversé, et vous aider à trou­ver le bon chemin parmi tous les possibles.

Ça peut être le mana­ger, mais pas forcé­ment. Pour ceux qui naviguent d’en­tre­prise en entre­prise, ce n’est même proba­ble­ment pas le mana­ger qui sera le meilleur point d’ap­pui (même s’il vous aidera aussi)

Et vous ? qui est votre mentor ?