[Lecture] Crea­ting a Culture of Conti­nuous Feed­back


Extrait de The Mana­ger’s Path

Now that you’re mana­ging people, you have a lot of power to shape the expe­rience your direct reports have with reviews. That expe­rience starts long before the reviews are writ­ten. It starts with conti­nuous feed­back. »

La peur des revues annuelles est un très bon symp­tôme d’un manque de feed­back au continu lors de l’an­née. Si les feed­backs sont là, la revue annuelle n’en est que la synthèse, et un moment privi­lé­gié pour discu­ter de l’ave­nir.

Le stress vient du risque d’ap­prendre quelque chose, de peut être décou­vrir la mauvaise appré­cia­tion du mana­ger sur nous ou notre travail. Il vient de ce qu’on ne sait pas parce que ça n’a pas été dit.

Donner du feed­back en continu va ajou­ter de la trans­pa­rence dans la rela­tion et soula­ger ce stress, même quand l’éva­lua­tion elle-même est plutôt critique.

Start with posi­tive feed­back. It’s both easier and more fun to give posi­tive feed­back than it is to give correc­tive feed­back. »

J’avoue que je suis moins certain de cette cita­tion là.

Je ne crois pas que ce soit plus simple. En fait j’ai beau­coup plus de mal à initier une boucle de feed­back posi­tive dans les équipes qu’à faire dire ce qui ne va pas. Dire le posi­tif semble beau­coup plus courant dans d’autres cultures mais est vu comme pénible, diffi­cile, inutile et très arti­fi­ciel dans la culture française. Et pour­tant… je suis convaincu comme l’au­teure que c’est essen­tiel au bon fonc­tion­ne­ment de la rela­tion.

Je ne suis pas non plus certain qu’il faille commen­cer par le posi­tif, ou le posi­tif seul. Le problème de la première cita­tion c’est aussi l’ab­sence de fréquence du feed­back. S’il est rare il devient grave. Si on s’ha­bi­tue à faire du posi­tif, le jour où vient un feed­back critique, il pren­dra une ampleur déme­su­rée et sera combattu, ou puni­tif.

Commen­cez par des feed­backs légers, sur des sujets de moindre impor­tance. Faites des feed­backs posi­tifs, c’est essen­tiel et ça ne fonc­tion­nera pas si vous les omet­tez, mais pas unique­ment.

Il faut s’ha­bi­tuer aux feed­backs, à en donner et à en rece­voir, et commen­cer par une vue biai­sée ne me semble pas la meilleure solu­tion.


Atten­tion cepen­dant, faire du feed­back posi­tif ce n’est pas se forcer « j’ai besoin de faire un feed­back critique, il faut que je sorte de mon chapeau un feed­back posi­tif pour l’ac­com­pa­gner ».

Les feed­backs doivent être francs, pensés, méri­tés, faute de quoi vous tuez tout l’ou­til et votre crédi­bi­lité.

Évitez dans tous les cas le « shit sand­wich » en inter­ca­lant un feed­back critique entre des feed­backs posi­tifs. C’est plus facile à faire pour le mana­ger, parce qu’on a l’im­pres­sion d’être plus humain, d’amor­tir. En réalité on tue tout le message impor­tant du feed­back critique et on retire toute crédi­bi­lité et toute portée aux feed­backs posi­tifs à côté.

Si vous avez cette tendance à modé­rer immé­dia­te­ment ce que vous venez de dire ou inter­ca­ler posi­tif et néga­tif, contrai­gnez-vous à ne pas mélan­ger posi­tif et critique dans une même session.


Une réponse à “[Lecture] Crea­ting a Culture of Conti­nuous Feed­back”

  1. Le gros problème des revues annuelles, c’est bien qu’elles sont annuelles. :)

    Il faut attendre 365 jours pour avoir du feed-back, et c’est là que tout se joue pour la personne qui reçoit le feed-back. Cela semble inutilement stressant.

    J’espère qu’on peut faire bouger un peu la culture française du « tant qu’on me dit rien c’est bon ». Se donner des objectifs, et célébrer les succès ensembles, c’est pas mal aussi.

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