[Lecture] Deci­sions and Dele­ga­tion

Extrait de The Mana­ger’s Path

A friend of mine recently became a direc­tor of engi­nee­ring, and she had to start having an assis­tant order her lunch because she disco­ve­red that she would forget to eat — and had no energy to decide what to eat when she reali­zed she needed food.

Sans en arri­ver à cet extrême, qui n’est évidem­ment sain ni pour la direc­trice ni pour l’or­ga­ni­sa­tion, je me pose toujours la ques­tion de l’as­sis­tant — ou du bras droit, suivant comment on l’ap­pelle.

Il était fréquent dans les anciennes orga­ni­sa­tions d’avoir des assis­tants et des secré­taires. C’est une vision qu’on consi­dère souvent dépas­sée dans les nouvelles orga­ni­sa­tions qui se veulent très à plat. Je m’in­ter­roge encore du pourquoi.

Sans bras droit, je me retrouve à faire des tâches à peu de valeur ajou­tée. Je peux délé­guer mais ce sont des tâches qui n’entrent pas forcé­ment dans le péri­mètre de mes mana­gers qui ont leurs propres missions, ou qui ne sont pas valo­ri­santes pour eux non plus.

As tasks come at you, ask your­self: do I need to be the person who completes this work?

Mon problème, encore non résolu est plutôt le « à qui délé­guer cette tâche ». Si c’est une tâche complexe et longue, je n’ai personne avec assez de liberté pour le sortir de ses autres missions. Si ce sont des tâches à vrai­ment très faible valeur ajou­tée, c’est diffi­cile de les reba­lan­cer à mes leads d’équipe, surtout si la trans­mettre prend déjà du temps.

Ça fait daté mais cette dispa­ri­tion des secré­taires et des assis­tants me semble globa­le­ment une erreur.

This is also why I stron­gly advise you main­tain your prac­tice of regu­lar, reliable 1–1 meetings with everyone who reports directly to you.

Je fais un peu de coaching et je discute avec d’autres direc­teurs tech­niques ou mana­gers. Je suis toujours étonné de voir à quel point on consi­dère les 1–1 comme une contrainte qu’on veut dimi­nuer le plus possible.

Faites vos 1–1 toutes les semaines, même si ça ne dure que 5 ou 10 minutes. L’es­pace est là, il servira le jour où il y en aura besoin. Il vous permet­tra aussi de détec­ter des choses qui ne se verraient pas sinon.

Il nous arrive d’en annu­ler un de temps en temps, excep­tion­nel­le­ment deux de suite, mais je prends géné­ra­le­ment au moins 40 minutes par semaine à mon CEO pour discu­ter de ce que je fais et de ce que je ne fais pas.