[Lecture] Different 1–1 Styles


Extrait de The Mana­ger’s Path

One final piece of advice: try to keep notes in a shared docu­ment, with you the mana­ger playing note taker.

Je commence par la fin parce que c’est ce qui me semble le plus impor­tant. J’ai itéré sur plusieurs façons de faire pour arri­ver à celle-ci, même si elle doit sembler évidente à d’autres : Tout noter sur un docu­ment partagé.

C’est un prin­cipe de trans­pa­rence mais ça permet aussi de résoudre les ambi­gui­tés et d’avoir une base commune dans laquelle faire des recherches.

Et puis bon, quel est le sens de garder une infor­ma­tion qui ne serait pas commu­niquée ? Je vais même pas rédi­ger mes brouillons du prochain 1–1 en public et propose que la personne en fasse autant.

Quand c’est préparé, je peux lire à l’avance, prépa­rer mes réponses, obte­nir les infor­ma­tions qui manquent. Quand c’est préparé la personne en face de moi peut en faire autant.

Même si c’est juste noter un sujet parce qu’on se sent plus à même d’en parler à l’oral, ça permet toujours d’évi­ter la surprise. Si c’est de nature à géné­rer du stress, alors peut-être que ça ne devrait de toutes façons pas attendre le prochain 1–1 de toutes façons.

Ma diver­gence avec l’au­teure : Le 1–1 n’est pas pour le mana­ger, ce n’est idéa­le­ment pas au mana­ger de faire le scribe. Dans l’idéal c’est le managé qui prépare le brouillon, qui l’amende en fonc­tion des discus­sion sur place, et qui est le gardien d’avoir tout noté.

En pratique c’est un docu­ment partagé et les deux y ont accès en commun pendant le 1–1, et si le managé n’écrit pas, alors le mana­ger le fait (et c’est un point qui sera abordé lors des évalua­tions de perfor­mance de temps en temps pour signa­ler que ça devrait être autre­ment).

Tout ça corres­pond d’ailleurs à ce que l’au­teure appelle le « to-do list meeting » :

keep a running list of topics for discus­sion that both he and his reports had access to, so each could add to the list whene­ver a thought came up, and they would review it during the 1–1. It also gave both parties a chance to see what was on the other’s mind before the 1–1 happe­ned, so that they could prepare

L’idée n’est pas forcé­ment de faire une check­list mais bien de détailler les points, idéa­le­ment de reve­nir dessus la semaine suivante pour voir s’ils ont été trai­tés et les garder de semaine en semaine jusqu’à choi­sir de les écar­ter ensemble.

One or both parties comes in with a list of objec­tives to cover, and the parties cover these objec­tives in order of impor­tance.

Et cette liste fonc­tionne effec­ti­ve­ment dans les deux sens.

Si je ne me retrouve pas dans sa vision du « to-do list meeting » c’est à cause de la cita­tion suivante :

My goal in a 1–1 is first to listen to anything my direct reports want to discuss. I want the meeting to be driven by them, and I want to give them space to bring up whate­ver they feel is impor­tant.

L’im­por­tant du 1–1 est surtout là : écou­ter, parler. S’il y a quelque chose qui peut sauter c’est le suivi des actions parce que ça peut être fait autre­ment. La discus­sion qui créé le lien, elle, reste indis­pen­sable.

Let them talk about their family, friends, hobbies, pets.

Tout simple­ment parce que parler de ce genre de choses ne fonc­tion­nera jamais dans un meeting trop formel, encore moins à l’écrit ou en asyn­chrone.

Bref…

Whate­ver type of 1–1 you do, leave room to get to know the person repor­ting to you as a human being.

Et si on se contente de l’opé­ra­tion­nel, alors on s’adresse à une machine à produire.

Get to know their career so far, and ask them about their long-term career goals.

J’aime bien cette dernière partie. Quand on parle de carrière on parle souvent d’un objec­tif qui se passera proba­ble­ment dans une autre entre­prise et peu importe.

Si la personne veut monter sa boite, l’enjeu va être de lui faire acqué­rir un maxi­mum les compé­tences qui lui seront utiles et de la mettre en situa­tion de prendre les respon­sa­bi­li­tés adéquates. C’est vrai pour ceux qui veulent monter leur boite comme pour toute évolu­tion de carrière, y compris élever des chèvres dans le Larzac (cas réel vécu plus d’une fois).

La personne en face saura qu’elle se dirige au bon endroit. Elle pourra rester plus long­temps parce qu’elle sait que ça ne sera pas en contra­dic­tion avec ses aspi­ra­tions, et la moti­va­tion sur place s’en ressen­tira aussi.

Et puis… merde, c’est juste être humain que d’es­sayer de faire progres­ser les gens là où ils veulent aller.


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