Extrait de The Manager’s Path
One final piece of advice: try to keep notes in a shared document, with you the manager playing note taker.
Je commence par la fin parce que c’est ce qui me semble le plus important. J’ai itéré sur plusieurs façons de faire pour arriver à celle-ci, même si elle doit sembler évidente à d’autres : Tout noter sur un document partagé.
C’est un principe de transparence mais ça permet aussi de résoudre les ambiguités et d’avoir une base commune dans laquelle faire des recherches.
Et puis bon, quel est le sens de garder une information qui ne serait pas communiquée ? Je vais même pas rédiger mes brouillons du prochain 1–1 en public et propose que la personne en fasse autant.
Quand c’est préparé, je peux lire à l’avance, préparer mes réponses, obtenir les informations qui manquent. Quand c’est préparé la personne en face de moi peut en faire autant.
Même si c’est juste noter un sujet parce qu’on se sent plus à même d’en parler à l’oral, ça permet toujours d’éviter la surprise. Si c’est de nature à générer du stress, alors peut-être que ça ne devrait de toutes façons pas attendre le prochain 1–1 de toutes façons.
Ma divergence avec l’auteure : Le 1–1 n’est pas pour le manager, ce n’est idéalement pas au manager de faire le scribe. Dans l’idéal c’est le managé qui prépare le brouillon, qui l’amende en fonction des discussion sur place, et qui est le gardien d’avoir tout noté.
En pratique c’est un document partagé et les deux y ont accès en commun pendant le 1–1, et si le managé n’écrit pas, alors le manager le fait (et c’est un point qui sera abordé lors des évaluations de performance de temps en temps pour signaler que ça devrait être autrement).
Tout ça correspond d’ailleurs à ce que l’auteure appelle le « to-do list meeting » :
keep a running list of topics for discussion that both he and his reports had access to, so each could add to the list whenever a thought came up, and they would review it during the 1–1. It also gave both parties a chance to see what was on the other’s mind before the 1–1 happened, so that they could prepare
L’idée n’est pas forcément de faire une checklist mais bien de détailler les points, idéalement de revenir dessus la semaine suivante pour voir s’ils ont été traités et les garder de semaine en semaine jusqu’à choisir de les écarter ensemble.
One or both parties comes in with a list of objectives to cover, and the parties cover these objectives in order of importance.
Et cette liste fonctionne effectivement dans les deux sens.
Si je ne me retrouve pas dans sa vision du « to-do list meeting » c’est à cause de la citation suivante :
My goal in a 1–1 is first to listen to anything my direct reports want to discuss. I want the meeting to be driven by them, and I want to give them space to bring up whatever they feel is important.
L’important du 1–1 est surtout là : écouter, parler. S’il y a quelque chose qui peut sauter c’est le suivi des actions parce que ça peut être fait autrement. La discussion qui créé le lien, elle, reste indispensable.
Let them talk about their family, friends, hobbies, pets.
Tout simplement parce que parler de ce genre de choses ne fonctionnera jamais dans un meeting trop formel, encore moins à l’écrit ou en asynchrone.
Bref…
Whatever type of 1–1 you do, leave room to get to know the person reporting to you as a human being.
Et si on se contente de l’opérationnel, alors on s’adresse à une machine à produire.
Get to know their career so far, and ask them about their long-term career goals.
J’aime bien cette dernière partie. Quand on parle de carrière on parle souvent d’un objectif qui se passera probablement dans une autre entreprise et peu importe.
Si la personne veut monter sa boite, l’enjeu va être de lui faire acquérir un maximum les compétences qui lui seront utiles et de la mettre en situation de prendre les responsabilités adéquates. C’est vrai pour ceux qui veulent monter leur boite comme pour toute évolution de carrière, y compris élever des chèvres dans le Larzac (cas réel vécu plus d’une fois).
La personne en face saura qu’elle se dirige au bon endroit. Elle pourra rester plus longtemps parce qu’elle sait que ça ne sera pas en contradiction avec ses aspirations, et la motivation sur place s’en ressentira aussi.
Et puis… merde, c’est juste être humain que d’essayer de faire progresser les gens là où ils veulent aller.
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