[Lecture] Good Mana­­ger, Bad Mana­­ger: Conflict Avoi­­der, Conflict Tamer


Je reprends mes notes de lectures de The Mana­ger’s Path.

It’s hard to know what’s going to happen next on Jason’s team because instead of guiding the team, he’s having the team guide itself.

Ce chapitre fait un peu mal. Je sais que je me suis pris beau­coup de murs dans mes premières années de mana­ge­ment à cause de ça, et que j’ai toujours une tendance à partir un peu là dedans quand je ne me surveille pas.

L’équi­libre entre le lais­ser faire et le trop direc­tif n’est pas une évidence, et on peut arri­ver à être à la fois dans le lais­ser faire et dans le trop direc­tif pour peu qu’on se foca­lise sur les mauvais sujets.

Le problème fonc­tionne aussi pour les non mana­gers. Si vous voulez avoir l’au­to­no­mie, ça néces­site de prendre en compte les enjeux trans­ver­saux et de s’im­pliquer même là où vous n’êtes pas à l’aise.

It’s no surprise to anyone that they vote to drop Char­les’s pet project — no surprise, that is, to anyone except Charles, who has never heard anything about this from Jason and who figu­red he was doing the right thing

La leçon apprise de l’époque :

  • Dire ce qui ne va pas, quand bien même c’est diffi­cile à dire ou diffi­cile à entendre, surtout si c’est diffi­cile à dire ou diffi­cile à entendre.
  • Deman­der même quand ça ne plait pas, quitte à impo­ser quand c’est néces­saire.

En ména­geant les suscep­ti­bi­li­tés on crée de la dette humaine qui s’ac­cu­mule. Assez vite, les petits problèmes qu’on a cher­ché à éviter deviennent un problème d’or­ga­ni­sa­tion et de culture qui lui est incon­tour­nable, bien plus complexe que la somme des petites suscep­ti­bi­li­tés.

Don’t rely exclu­si­vely on consen­sus or voting. Consen­sus can appear morally autho­ri­ta­tive, but that assumes that everyone invol­ved in the voting process is impar­tial, has an equal stake in the various outcomes, and has equal know­ledge of the context.

Aujourd’­hui je me base sur le « faire confiance » pour ce point.

Je l’ai fréquem­ment entre les déve­lop­peurs et les respon­sables produit, avec les premiers qui aime­raient être impliqués sur toutes les déci­sions mais sans pour autant faire le travail amont d’in­ter­view utili­sa­teur, de compa­rai­son avec la concur­rence, de réflexion stra­té­gique, de coor­di­na­tion marke­ting, etc.

Je l’ai aussi entre les déve­lop­peurs et le mana­ge­ment, sur les ques­tions d’évo­lu­tion, d’éva­lua­tion, sur les règles de travail de tous les jours.

Le fond c’est d’im­pliquer, collec­ter les retours, comprendre et prendre en compte les argu­ments ou infor­ma­tions qui manquaient au déci­deur, mais lais­ser pour autant la déci­sion au déci­deur. C’est lui qui a tout le contexte, qui passe du temps à soupe­ser et équi­li­brer les enjeux. La personne externe qui a un avis sans avoir fait ce travail n’a qu’un avis partiel et mal informé, et n’a pas de raison de peser dans la déci­sion elle-même.

Faites juste confiance à vos collègues pour vous avoir écouté et prendre une bonne déci­sion, même si ce n’est pas la votre.


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