Carnet de notes

Catégorie : Management

  • Le chef qui ne décide pas

    Ceci est un brouillon qui mérite un peu de réflexion mais pour lequel je suis preneur dès à présent de savoir ce que ça vous inspire, ou comment vous vous diffé­ren­ciez par rapport à cette vision.

    En pleine intros­pec­tion, je regarde les déca­lages par rapport aux attentes qui m’ont été expo­sées par le passé.

    Une de celle là c’est celle du rôle du chef dans les choix et déci­sions.

    Je suis là pour permettre de penser et agir collec­ti­ve­ment, pas pour diri­ger des singes savants.

    Crédo person­nel

    Coro­laire : C’est aux sachants proches du terrain de faire les choix et prendre les déci­sions, pas au mana­ge­ment.

    Mon rôle c’est de les mettre en capa­cité, de m’as­su­rer qu’on mette les bons enjeux, les bons moyens, les bons process pour arri­ver à ce qu’on ait les bonnes personnes pour prendre les bonnes déci­sions au bon moment sur les bons sujets.

    Parfois, souvent, ça veut dire donner une direc­tion, mais dans l’idéal même cette direc­tion peut venir des équipes.

    Dans la réalité je prends plein de déci­sions, tout le temps, avec plai­sir et sans tergi­ver­ser, mais elles sont sur mes sujets, pas ceux de mes équipes, ou le moins possible.

    Je me rappelle l’in­ter­ro­ga­tion d’une équipe il y a plusieurs années à propos d’une mise à jour mineure de Post­greSQL. Fallait-il la faire ?

    C’était les premiers mois de la prise de poste. L’équipe n’avait pas eu de direc­teur avant et ne savait pas trop quoi en attendre.

    J’ai posé les ques­tions, savoir s’il y avait un enjeu de sécu­rité, si ça corri­geait un de nos problèmes, s’il y avait un effort ou un risque parti­cu­lier à la montée en version.
    L’équipe avait les réponses, il n’y avait ni enjeu ni risque, j’ai dû répondre quelque chose proche de « comme vous voulez ».

    Cette anec­dote a mis en évidence plus d’un an après le déca­lage entre ma concep­tion du rôle et celle de mon président de l’époque. Il aurait voulu quelqu’un qui « donne le ton à l’équipe », dès le début.

    Ce déca­lage est reve­nue plusieurs fois dans mon histoire, en partie parce mon curseur entre la mise en capa­cité et la prise de déci­sions est parti­cu­liè­re­ment à gauche, mais pas que pour ça.

    Il y a dans l’uni­vers profes­sion­nel une culture du chef qui reste assez marquée et à laquelle je n’adhère pas. En zone de stress j’ai vu la plupart des direc­tions repar­tir à la recherche d’un leader éclairé qui aligne­rait tout le monde en prenant les bonnes déci­sions inspi­rantes que les autres n’au­raient qu’à suivre.

    Je n’y crois pas, pas plus en entre­prise qu’en poli­tique. Au mieux ça donne des effets concrets et rapide mais on se pren­dra très fort le mur quand le chef pren­dra une mauvaise déci­sion ou s’en ira. Et ça arri­vera.

    Même avec 25 ans de bagages, je n’ai jamais la préten­tion de dire « ta gueule je sais ». Je peux me trom­per.
    Je me trompe encore. Si je décide et que j’at­tends des équipes qu’ils prennent du recul sur les enjeux pour m’ar­rê­ter quand je me trompe, ne suis-je pas en train d’in­ver­ser les rôles ?

    Mon objec­tif à moi c’est l’op­posé, c’est me rendre dispen­sable, faire en sorte que tout puisse tour­ner sans moi, y compris les déci­sions stra­té­giques et les sujets sensibles.

    Si je fais bien mon travail, je peux arrê­ter de travailler sans que ça ne se voit. Mon but est fina­le­ment de ne servir à rien.

    Consé­quence de mon posi­tion­ne­ment

    En aparté : Les deux posi­tions en exergues ont — j’es­père — l’air saines mais c’est loin d’être une évidence pour tous ni facile à porter. Elles ne faci­litent entre autres pas la valo­ri­sa­tion de mes propres actions auprès de mes propres enca­drants quand eux croient encore consciem­ment ou incons­ciem­ment au grand leader charis­ma­tique qui dirige tout.

    J’ai pu indi­vi­dua­li­ser trois phases dans ces cas là :

    1. Une première zone miti­gée, parce que la mise en place d’une respon­sa­bi­lité aux équipes ne se fait pas en un jour, et que ça passe par des échecs et une zone de flou quant à qui dirige.
    2. Une zone de confiance ensuite, parce que la machine commence à tour­ner et que les résul­tats sont là.
    3. Une zone de défiance voire de rupture de confiance quand il y a une période de stress ou de craintes pour de forts enjeux. Le fait de ne pas voir l’ac­tion directe du grand leader fait poser des ques­tions.

    Au-delà d’éven­tuels diffi­cul­tés concrètes — j’en ai, comme tout le monde — j’ai encore beau­coup de travail sur la commu­ni­ca­tion autour de mon approche : savoir comment montrer, expli­ci­ter et rassu­rer.

  • Si ce sont tes solu­tions qui sont trop régu­liè­re­ment choi­sies…

    … ce n’est pas que tu es plus smart, c’est que le collec­tif ne fonc­tionne pas.

    Peut-être que tu imposes sans t’en rendre compte. Peut-être que les tiers ne sont pas en capa­cité ou en sécu­rité pour propo­ser autre chose. Peut-être que tu ne les écoutes pas. Peut-être qu’ils se sont rési­gnés et ne proposent même plus.

    Il y a mille autres raisons possibles mais c’est proba­ble­ment le signe d’un problème de ton côté.

  • Réunions de synchro effi­cace

    🎯 Objec­tif : Éviter de prendre du temps à tout le monde dans des réunions qui n’ap­portent pas grand chose.

    Et en même temps, je ne supprime pas ces réunions. Elles sont souvent essen­tielles à la vie collec­tive de l’en­tre­prise. En plus du simple aspect social, elles font émer­ger des inter­ac­tions et des idées qui ne verraient pas le jour autre­ment.

    On garde la réunion mais on cherche à gagner en matu­rité

    1Chacun arrive. On fait un tour de table pour faire parler tout le monde. Quand il manque des infor­ma­tions, on s’en­gage à aller les cher­cher pour la prochaine fois.
    2Chacun prépare son inter­ven­tion à l’avance. Le tour de table est plus fluide. On évite d’ou­blier de dire des choses.

    Un CR est créé puis partagé avec les déci­sions prises et les actions à prendre pour la prochaine fois.
    3Chacun prépare son inter­ven­tion et donne les infor­ma­tions par écrit en amont de la réunion. Ces infor­ma­tions sont lues par tous les parti­ci­pants avant la réunion, ce qui permet de réagir au bon endroit, arri­ver avec les bonnes ques­tions ou les bons chiffres, et avoir des discus­sions de qualité.

    Un CR est créé puis partagé avec les déci­sions prises et les actions à prendre pour la prochaine fois. Les actions sont suivies de réunion en réunion.
    4Chacun prépare son inter­ven­tion et donne les infor­ma­tions par écrit en amont de la réunion. Ces infor­ma­tions sont lues par tous les parti­ci­pants. Les parti­ci­pants réagissent par écrit en amont de la réunion avec leurs ques­tions, feed­backs ou demandes d’in­for­ma­tion, ce qui permet d’avoir les éléments de réponse lors de la réunion.

    On n’aborde en réunion que ce qui a généré une demande de discus­sion ou qui néces­site déci­sion. Le reste n’est pas abordé à l’oral et est consi­déré comme lu, compris et accepté.

    Un CR est créé puis partagé avec les déci­sions prises et les actions à prendre pour la prochaine fois. Les actions sont suivies de réunion en réunion.
    5Les sujets sont parta­gés et échan­gés par écrit en asyn­chrone au jour le jour. S’ils ne néces­sitent pas beau­coup d’échange, ils sont trai­tés en asyn­chrone. Les conclu­sions sont écrites expli­ci­te­ment dans le fil de discus­sion concerné.

    Chacun envoie son résumé régu­lier par écrit avant la réunion. Sont ajou­tés les sujets asyn­chrones qui restent sans conclu­sion. Les parti­ci­pants réagissent à ce qu’ils veulent voir abordé lors de la réunion.

    Les sujets qui ne concernent que deux personnes sont abor­dés hors de la réunion par les concer­nés et les conclu­sions sont ensuite repar­ta­gées par écrit.

    On aborde les autres sujets par ordre d’im­por­tance en fonc­tion des réac­tion. Les sujets qui prennent trop de temps ou ne sont pas assez matures sont renvoyés dans des réunions ad-hoc avec les personnes concer­nées.

    Un CR est créé puis partagé avec les déci­sions prises et les actions à prendre pour la prochaine fois. Les actions sont suivies de réunion en réunion.

  • [Lecture] The Virtues of Lazi­ness and Impa­tience

    Extrait de The Mana­ger’s Path

    faster” is not about “the same number of hours but fewer total days.” “Faster” is about “the same value to the company in less total time.” If the team works 60 hours in a week to deli­ver some­thing that other­wise would’ve taken a week and a half, they haven’t worked faster, they’ve just given the company more of their free time.

    J’ai vu des mana­gers cacher ça derrière la notion d’in­ten­sité de travail, pour ne pas dire qu’ils en voulaient plus, mais ce n’était qu’un paravent bien pratique.

    Je ne connais qu’une seule façon d’ap­por­ter plus de valeur et c’est d’en faire moins, de ne pas faire tout ce qu’on nous demande. En restrei­gnant les tâches, on se concentre sur celles qui ont le plus de valeurs. Ça veut aussi dire accep­ter que mes inter­lo­cu­teurs ne fassent pas tout ce que j’ima­gine, leur donner le pouvoir de faire des arbi­trages, leur donner les objec­tifs et leur expliquer la stra­té­gie pour qu’ils fassent ses arbi­trages de façon auto­no­me… et leur faire confiance sans leur repro­cher ce qu’ils n’ont pas fait.

    Dès qu’on en demande « plus », on a perdu parce qu’on se refuse à ce que chaque employé choi­sisse ce sur quoi il se concentre et aban­donne le reste.

    L’autre point d’en faire moins c’est en faire litté­ra­le­ment moins. Sur les métiers de produc­tion infor­ma­tique j’ai vu une diffé­rence de produc­tion assez faible entre un déve­lop­peur à 80% et un à 100%. J’ai vu une grosse diffé­rence entre quelqu’un de reposé et quelqu’un qui ne l’est pas.

    Travailler moins pour travailler mieux n’est pas qu’une illu­sion.

    This is where going home comes in. Go home!

    Et puis bon, allon­ger les heures c’est sortir de la valeur en grigno­tant sur le capi­tal humain. Seul problème : C’est ce que vous avez de plus cher, avant même votre temps dispo­nible.

    Burnout is a real problem

    Un jour j’en parle­rai. J’ai mis des années à récu­pé­rer et j’en garde­rai certai­ne­ment des séquelles physiques comme psycho­lo­giques à vie.

    Rien ne peut le justi­fier.

    Si je pouvais lancer la semaine de 30 heures en 5x 6 heures, je le ferais.

  • Chan­ger ma vie profes­sion­nelle via les 1o1

    Je suis comme tout le monde. J’ai initia­le­ment dédai­gné ces rendez-vous formels régu­liers avec mes mana­gers. Je n’y ai pas dit grand chose, voire ai cher­ché à les éviter.

    On ne m’avait pas appris et je le regrette. Beau­coup de mana­gers n’ont malheu­reu­se­ment pas appris non plus et ne guident pas dans la bonne direc­tion.

    J’ai mis du temps mais j’ai compris. Aujourd’­hui c’est un outil majeur dans la réduc­tion de mon stress et dans l’ef­fi­ca­cité de mon travail. C’est souvent l’heure la mieux inves­tie de ma semaine. Oui, rien que ça.

    « Reti­rer du stress, un point hebdo­ma­daire avec ton mana­ger, vrai­ment ?

    Le stress ça me parle. Je suis un hyper anxieux mala­dif, du genre à pouvoir prendre une crise de panique simple­ment en devant ache­ter un produit vais­selle au super­ma­ché, à me deman­der si je dois prendre celui de gauche ou de droite, si le parfum ne va pas se révé­ler une mauvaise idée, si prendre le grand format ne va pas être plus diffi­cile à mani­pu­ler mais si prendre le petit n’est quand même pas une mauvaise idée du point de vue embal­lage, et puis il y a le prix, et… Vous n’ima­gi­nez même pas. Quand je parle de crise de panique pour le choix d’un produit vais­selle, c’est à prendre litté­ra­le­ment.

    Le stress c’est essen­tiel­le­ment chez moi une anti­ci­pa­tion du futur, de ce qu’il se passera, et beau­coup de ce que les autres pense­ront.

    Dès qu’on a partagé quelque chose, il n’y a plus de ques­tions à se poser sur ce que le chef en pensera. Mieux : Si on partage en avance de phase, on peut prendre les commen­taires assez tôt pour amélio­rer l’is­sue.

    « Bon, c’est quoi ce que tu préco­nises ?

    Se voir très fréquem­ment, toutes les semaines en ne manquant jamais plus d’un rendez-vous à la suite.

    Tout noter dans un espace partagé. Prépa­rer le compte-rendu complet à l’avance (on anno­tera en séance). Idéa­le­ment commen­cer à y jeter au fur et à mesure de la semaine les points qu’on voudra abor­der pour ne pas les oublier quand on en est à prépa­rer le rendez-vous.

    Y inscrire tout ce qui se passe dans la semaine, les déci­sions, les impres­sions, les travaux, les déci­sions, les métriques, les problèmes. Surtout ne rien lais­ser de côté, surtout pas ce qui gêne ou ce qui pour­rait donner un senti­ment néga­tif.

    Parler essen­tiel­le­ment du présent et le futur, pas du passé. Parler du passé c’est évaluer ce qui a été fait et poin­ter du doigt. Parler du futur c’est regar­der ce qu’on peut faire avec la situa­tion d’aujourd’­hui, bonne ou mauvaise. On parle de ce qu’on projette, pourquoi, avec les alter­na­tives qu’on a écarté et pourquoi.
    Il ne s’agit pas de deman­der vali­da­tion mais d’in­for­mer sur ce qu’on projette, charge à l’autre de dire stop s’il y voit un problème. Ça élimine toute critique du passé vu que tout a déjà été partagé avant de le faire. À la place on passe en colla­bo­ra­tif sur les plans à venir, et ça améliore les actions comme les résul­tats.

    Y ajou­ter les sujet sur lesquels on a besoin d’aide, ou de confir­ma­tion. Me forcer à deman­der de l’aide ou de la réflexion commune m’a beau­coup aidé, à la fois moi person­nel­le­ment, mais aussi à créer une rela­tion plus colla­bo­ra­tive.

    Point bonus, même si ce n’est pas l’objec­tif, ça m’a permis de vrai­ment prendre mon rôle et avoir un impact, en me posi­tion­nant comme maître de mon travail et en donnant confiance à mes mana­gers.

    Tout ça n’est pas simple, mais ça a vrai­ment changé mon travail profes­sion­nel et je regrette telle­ment à la fois de ne pas l’avoir appris ou compris plus tôt, et de ne pas avoir eu des mana­gers qui fonc­tion­naient eux-même sur ce prin­cipe (ou qui ne me l’ont pas ensei­gné).

    Main­te­nant c’est mon tour d’es­sayer de donner ce que je n’ai pas eu. Je ne sais pas encore comment mais je suis en train de réflé­chir à une première grille d’auto-évalua­tion qui montre les attentes.

    Grille d’auto-évalua­tion sur les rendez-vous pério­diques de mana­ge­ment (1o1)

    Je le vois comme deux axes à 10 paliers chacun, et la valeur qu’on en retire dépend de la surface totale.

    Je place la forme sur le premier axe :

    1. Tout est infor­mel, on se voit peu
    2. On se voit formel­le­ment de façon régu­lière
    3. Je suis à l’heure et n’évite pas le rendez-vous
    4. Je prépare le rendez-vous de mon côté et sais quoi dire
    5. Des notes communes sont prises à chaque rendez-vous
    6. J’ins­cris à l’avance mes sujets sur le docu­ment du jour
    7. Je rédige à l’avance tout le compte rendu, qui sera amendé ensemble
    8. Je donne des liens vers tous les docu­ments néces­saire
    9. Je diffé­ren­cie ce qui est pour infor­ma­tion, pour déci­sion, et pour discus­sion
    10. Le docu­ment du rendez-vous suivant est construit au fur et à mesure de la semaine
    11. Il y a des échanges asyn­chrones à l’avance pour rendre les points effi­caces

    Et le fond sur le second axe :

    1. Je dis que tout va bien, peu importe comment ça va
    2. Je répond aux ques­tions sur la défen­sive, en évitant ce qui me gêne
    3. Je dis comment ça va, y compris quand ça ne va pas
    4. Je réponds aux ques­tions honnê­te­ment sans rien cacher
    5. J’ex­pose de moi-même mes problèmes quand j’en ai
    6. J’ex­pose les déci­sions prises, les décou­vertes, l’état et l’avan­ce­ment des travaux
    7. Je demande ce dont j’ai besoin quand j’en ai besoin ou envie
    8. J’ex­pose mes conclu­sions et mes recom­man­da­tions
    9. J’avance moi-même les solu­tions et déci­sions, à vali­der avant d’agir
    10. J’ex­pose tout ce qui m’a permis d’ar­ri­ver à ces solu­tions, ce que j’ai écarté et pourquoi
    11. J’an­ti­cipe les ques­tions, besoins, risques et problèmes, et j’ex­pose d’avance les réponses

  • [Lecture] Good Mana­ger, Bad Mana­ger: Us Versus Them, Team Player

    Extraits de The Mana­ger’s Path

    In-groups tend to be resis­tant to ideas that do not come from those within the group. […] Because they believe they’re in the best group but they still find them­selves bored, they don’t appre­ciate the growth they could find just by swit­ching to a new team.

    On parle souvent des archi­tectes dans leur tour d’ivoire mais pour moi l’ef­fet prin­ci­pal n’est pas la décon­nexion : C’est la croyance d’être supé­rieur aux autres au point de ne pas avoir à inté­grer ce qui vient de l’ex­té­rieur, de ne pas avoir de choses à apprendre des autres, de ne pas vouloir se mêler aux autres.

    C’est un compor­te­ment toxique pour l’équipe en ques­tion mais aussi pour celles autour. Le voyant rouge appa­rait dès qu’il y a senti­ment de supé­rio­rité. Il est l’in­di­ca­teur qu’on se voit en « nous vs les autres » plutôt qu’une large équipe pleine de collègues diffé­rents à laquelle on parti­cipe tous.

    Ce n’est pas toujours facile mais la seule solu­tion que je connais c’est de faire explo­ser l’équipe qui se sent supé­rieure pour la répar­tir dans toutes les autres. Il y aura des départs mais je n’ai pas vu d’al­ter­na­tives fonc­tion­ner quand on en est arrivé là.

    When they go too far, this iden­tity is used to make the team feel super­ior to the rest of the company

    As a mana­ger, be care­ful about focu­sing on your teams to the exclu­sion of the wider group

    Tout ça est aussi vrai pour le dépar­te­ment tech par rapport au reste de l’en­tre­prise ou du produit. Ça empêche la colla­bo­ra­tion, de consi­dé­rer les autres personnes et leurs propres connais­sances, leur propre point de vue, comme des éléments de valeur permet­tant d’en­ri­chir l’en­semble de l’en­tre­prise.

    In-group teams tend to be very fragile to the loss of their leader. When you hire a mana­ger who builds a clique, that clique is likely to dissolve and leave the company if the mana­ger leaves the company

    Et votre rôle en tant que leader ou mana­ger, c’est d’un jour deve­nir inutile, que l’équipe fonc­tionne sans vous. Si l’équipe prend la direc­tion contraire, il y a une action immé­diate à prendre.

  • [Lecture] Measu­ring the Health of Your Deve­lop­ment Team

    Extrait de The Mana­ger’s Path

    Frequency of Releases

    Je trouve toujours ça très dur de mesu­rer la santé des équipes de déve­lop­pe­ment avec des indi­ca­teurs chif­frés. Il y a bien plus de moyen de mal inter­pré­ter et mal utili­ser ces indi­ca­teurs que de manière de bien le faire.

    Je ne suis pas en train de promou­voir l’ab­sence de chiffre, mais mon indi­ca­teur premier reste le juge­ment subjec­tif du mana­ger qui travaille avec l’équipe. L’in­di­ca­teur n’est là qu’é­ven­tuel­le­ment pour l’aler­ter si jamais il n’a pas vu quelque chose.

    La fréquence de déploie­ment me semble un bon indi­ca­teur à mesu­rer, car proche de l’uti­li­sa­teur final. Il reste que parfois ça peut augmen­ter et être mauvais signe (plein de correc­tifs) ou dimi­nuer et être bon signe.

    Dans tous les cas, je propose de ne jamais lier ces indi­ca­teurs à un système de récom­pense ou d’éva­lua­tion. C’est le meilleur moyen de se retrou­ver à faire un effet cobra. De manière géné­rale, la fixa­tion d’objec­tifs par les indi­ca­teurs me parait assez nocive, parti­cu­liè­re­ment dans les métiers de réflexion.

    Une façon de faire ça, c’est déjà de ne faire que des mesures collec­tives, pas de mesures indi­vi­duelles.

    Frequency of Code Check-ins

    J’ai plus de mal à voir cette mesure là. Si l’idée est d’être en déploie­ment continu, sur des chan­ge­ments les plus petits possibles, un déploie­ment et un check-in c’est quasi­ment la même chose.

    Frequency of Inci­dents

    Mesu­rer les inci­dents parait une évidence mais j’ai un nombre absolu bien trop faible pour en tirer quoi que ce soit. Si j’ai trois inci­dents cette semaine, est-ce un coup de pas de chance ? que j’ai plus d’in­gé­nieurs sur le pont ? qu’on a livré des choses majeures derniè­re­ment ? qu’ils s’at­tachent aux sujets de fond plutôt qu’à des travaux simples en surface ?

    Ça se mesure, mais ça se décompte sur plusieurs mois donc ça n’est pas super utile pour réagir si la perfor­mance s’ef­fondre.

  • [Lecture] Tech­ni­cal Elements Beyond Code

    Extrait de The Mana­ger’s Path

    Assu­ming that the job at this level becomes essen­tially nontech­ni­cal is a mistake.

    Je ne sais toujours pas où me situer.

    Quelque part, ce que je fais demande de la connais­sance et compé­tence tech­nique. Il y a une part de légi­ti­mité auprès des équipes mais aussi de savoir ce que les choses veulent dire, comprendre les problèmes, y avoir été confronté, pouvoir aider à les résoudre, soupe­ser les enjeux…

    Je ne comprends pas ces étudiants de grandes écoles qu’on place trop tôt en situa­tion de direc­tion décon­nec­tés d’une réalité qu’ils n’ont jamais connu.

    J’ai besoin de solides compé­tences tech­niques, de pouvoir prendre le poste des diffé­rents membres de l’équipe, mais mon job est lui assez peu tech­nique. Mon job c’est de l’hu­main, du pilo­tage, de la progres­sion person­nelle, de la stra­té­gie, de l’ad­mi­nis­tra­tif, et plein de trucs mais le code et la tech­nique n’en sont pas des éléments impor­tants.

  • [Lecture] Chal­len­ging Situa­tions: Stra­té­gies for Saying No

    Extraits de The Mana­ger’s Path

    But to create this envi­ron­ment, she some­times must say no. She must say no to the team. She must say no to her peers. She must even say no to her boss.

    Ce chapitre me rappelle les livres d’aide aux parents. Il faut savoir dire non, mais le faire d’une façon qu’il soit compris et partagé, voire avec un « oui à condi­tion que […] ». En remplaçant « équipe » par « famille », on pour­rait vrai­ment échan­ger les livres.

    Ce ressenti mis à part, dire non est effec­ti­ve­ment toujours diffi­cile. C’est une limite qu’on pose et une auto­rité qu’on impose. Plus je dis non, plus je tue l’ini­tia­tive et prends le risque qu’on me propose moins.

    Parfois c’est pénible, surtout pour les mana­gers débu­tants.

    « Yes, we can do that project, and all we will need to do is delay the start of this other project that is currently on the road­map. »

    J’aime bien cette façon de faire, le « oui à condi­tion que […] ». L’au­teure le voit comme un arti­fice.

    Moi je le vois comme une façon de ne pas discu­ter les faits (on ne peut pas tout faire) et de redi­ri­ger la conver­sa­tion vers les choix stra­té­giques plutôt que vers un clas­sique « comment peut-on faire pour faire travailler plus ».

    C’est là que les conver­sa­tions inté­res­santes commencent. Parfois on se rend compte qu’il faut déga­ger la table et lever des contraintes ou des évidences qui n’en sont pas.

    D’autres fois ça permet d’ali­gner les membres de l’équipe parce que le non dit c’est le choix stra­té­gique en amont. Quand il y a une frus­tra­tion de ne pas pouvoir réécrire telle ou telle partie de code, en réalité c’est d’abord qu’il n’y a pas d’ali­gne­ment sur quels sont les besoins aujourd’­hui de l’en­tre­prise, et quelles sont ses prio­ri­tés stra­té­giques. Une fois qu’on partage la même vision, on fait très souvent les mêmes choix.

    “Help me say yes” means you ask ques­tions and dig in on the elements that seem so ques­tio­nable to you. Often, this line of ques­tio­ning helps people come to the reali­za­tion them­selves that their plan isn’t a good idea, but some­times they’ll surprise you with their line of thin­king.

    C’est fina­le­ment une déri­vée de la précé­dente mais c’est celle que j’em­ploie plus avec mes mana­gers. L’objec­tif c’est leur donner les enjeux et m’as­su­rer qu’ils feront eux mêmes les bons choix par la suite.

    Je suis aussi alignée avec l’au­teure : C’est aussi permettre à quelqu’un de montrer que c’est lui qui a raison au final, que lui a inté­gré un enjeu de plus que nous, ou une idée qui n’avait pas été pensée jusqu’a­lors.

    You won’t have the luxury to care­fully inves­ti­gate and analyze every deci­sion, so prac­tice getting comfor­table with the quick no (and the quick yes!) for low-risk, low-impact deci­sions.

    C’est la fin de section qui me gêne.

    Si c’est sans risque, sans impact, ne serait-il pas mieux de ne simple­ment pas faire de vali­da­tion et lais­ser les équipes faire leurs propres choix ?

    C’est déjà vrai plus globa­le­ment. Les deux tech­niques plus haut sont une façon de refaire le chemin ensemble pour arri­ver aux mêmes conclu­sions. Dans une certaine mesure je suis là pour coacher et faire en sorte que les personnes prennent les bonnes déci­sions, pas pour les prendre moi.

    Si c’est un petit impact et un petit risque, plus qu’être confor­table à dire oui ou non rapi­de­ment, j’ai plus inté­rêt à ne pas choi­sir moi et lais­ser faire les concer­nés.

  • [Lecture] Deci­sions and Dele­ga­tion

    Extrait de The Mana­ger’s Path

    A friend of mine recently became a direc­tor of engi­nee­ring, and she had to start having an assis­tant order her lunch because she disco­ve­red that she would forget to eat — and had no energy to decide what to eat when she reali­zed she needed food.

    Sans en arri­ver à cet extrême, qui n’est évidem­ment sain ni pour la direc­trice ni pour l’or­ga­ni­sa­tion, je me pose toujours la ques­tion de l’as­sis­tant — ou du bras droit, suivant comment on l’ap­pelle.

    Il était fréquent dans les anciennes orga­ni­sa­tions d’avoir des assis­tants et des secré­taires. C’est une vision qu’on consi­dère souvent dépas­sée dans les nouvelles orga­ni­sa­tions qui se veulent très à plat. Je m’in­ter­roge encore du pourquoi.

    Sans bras droit, je me retrouve à faire des tâches à peu de valeur ajou­tée. Je peux délé­guer mais ce sont des tâches qui n’entrent pas forcé­ment dans le péri­mètre de mes mana­gers qui ont leurs propres missions, ou qui ne sont pas valo­ri­santes pour eux non plus.

    As tasks come at you, ask your­self: do I need to be the person who completes this work?

    Mon problème, encore non résolu est plutôt le « à qui délé­guer cette tâche ». Si c’est une tâche complexe et longue, je n’ai personne avec assez de liberté pour le sortir de ses autres missions. Si ce sont des tâches à vrai­ment très faible valeur ajou­tée, c’est diffi­cile de les reba­lan­cer à mes leads d’équipe, surtout si la trans­mettre prend déjà du temps.

    Ça fait daté mais cette dispa­ri­tion des secré­taires et des assis­tants me semble globa­le­ment une erreur.

    This is also why I stron­gly advise you main­tain your prac­tice of regu­lar, reliable 1–1 meetings with everyone who reports directly to you.

    Je fais un peu de coaching et je discute avec d’autres direc­teurs tech­niques ou mana­gers. Je suis toujours étonné de voir à quel point on consi­dère les 1–1 comme une contrainte qu’on veut dimi­nuer le plus possible.

    Faites vos 1–1 toutes les semaines, même si ça ne dure que 5 ou 10 minutes. L’es­pace est là, il servira le jour où il y en aura besoin. Il vous permet­tra aussi de détec­ter des choses qui ne se verraient pas sinon.

    Il nous arrive d’en annu­ler un de temps en temps, excep­tion­nel­le­ment deux de suite, mais je prends géné­ra­le­ment au moins 40 minutes par semaine à mon CEO pour discu­ter de ce que je fais et de ce que je ne fais pas.