Carnet de notes

Catégorie : Management

  • Si ce sont tes solu­tions qui sont trop régu­liè­re­ment choi­sies…

    … ce n’est pas que tu es plus smart, c’est que le collec­tif ne fonc­tionne pas. Peut-être que tu imposes sans t’en rendre compte. Peut-être que les tiers ne sont pas en capa­cité ou en sécu­rité pour propo­ser autre chose. Peut-être que tu ne les écoutes pas. Peut-être qu’ils se sont rési­gnés et ne proposent…

  • Réunions de synchro effi­cace

    🎯 Objec­tif : Éviter de prendre du temps à tout le monde dans des réunions qui n’ap­portent pas grand chose. Et en même temps, je ne supprime pas ces réunions. Elles sont souvent essen­tielles à la vie collec­tive de l’en­tre­prise. En plus du simple aspect social, elles font émer­ger des inter­ac­tions et des idées qui ne…

  • [Lecture] The Virtues of Lazi­ness and Impa­tience

    Extrait de The Mana­ger’s Path faster” is not about “the same number of hours but fewer total days.” “Faster” is about “the same value to the company in less total time.” If the team works 60 hours in a week to deli­ver some­thing that other­wise would’ve taken a week and a half, they haven’t worked…

  • Chan­ger ma vie profes­sion­nelle via les 1o1

    Je suis comme tout le monde. J’ai initia­le­ment dédai­gné ces rendez-vous formels régu­liers avec mes mana­gers. Je n’y ai pas dit grand chose, voire ai cher­ché à les éviter. On ne m’avait pas appris et je le regrette. Beau­coup de mana­gers n’ont malheu­reu­se­ment pas appris non plus et ne guident pas dans la bonne direc­tion.…

  • [Lecture] Good Mana­ger, Bad Mana­ger: Us Versus Them, Team Player

    Extraits de The Mana­ger’s Path In-groups tend to be resis­tant to ideas that do not come from those within the group. […] Because they believe they’re in the best group but they still find them­selves bored, they don’t appre­ciate the growth they could find just by swit­ching to a new team. On parle souvent des archi­tectes…

  • [Lecture] Measu­ring the Health of Your Deve­lop­ment Team

    Extrait de The Mana­ger’s Path Frequency of Releases Je trouve toujours ça très dur de mesu­rer la santé des équipes de déve­lop­pe­ment avec des indi­ca­teurs chif­frés. Il y a bien plus de moyen de mal inter­pré­ter et mal utili­ser ces indi­ca­teurs que de manière de bien le faire. Je ne suis pas en train de…

  • [Lecture] Tech­ni­cal Elements Beyond Code

    Extrait de The Mana­ger’s Path Assu­ming that the job at this level becomes essen­tially nontech­ni­cal is a mistake. Je ne sais toujours pas où me situer. Quelque part, ce que je fais demande de la connais­sance et compé­tence tech­nique. Il y a une part de légi­ti­mité auprès des équipes mais aussi de savoir ce que…

  • [Lecture] Chal­len­ging Situa­tions: Stra­té­gies for Saying No

    Extraits de The Mana­ger’s Path But to create this envi­ron­ment, she some­times must say no. She must say no to the team. She must say no to her peers. She must even say no to her boss. Ce chapitre me rappelle les livres d’aide aux parents. Il faut savoir dire non, mais le faire d’une…

  • [Lecture] Deci­sions and Dele­ga­tion

    Extrait de The Mana­ger’s Path A friend of mine recently became a direc­tor of engi­nee­ring, and she had to start having an assis­tant order her lunch because she disco­ve­red that she would forget to eat — and had no energy to decide what to eat when she reali­zed she needed food. Sans en arri­ver à…

  • [Lecture] Mana­ging Multiple Teams

    Extrait de The Mana­ger’s Path You proba­bly have tech leads repor­ting to you now, though, and juggling the work of directly mana­ging more than three or four people with the process of unders­tan­ding details about what’s happe­ning across a couple of teams proba­bly means one impor­tant thing: you’re not writing (much, any, produc­tion) code. Je…