[Lecture] Give Your Mana­ger a Break


Extraits de The Mana­­­­ger’s Path

Your mana­ger will be stres­sed out some­times. She’ll be imper­fect. She will say dumb things, […]

On l’ou­blie en confon­dant la néces­saire exam­pla­rité avec une exigence de perfec­tion.

Le mana­ger est humain. Parfois il est stressé, fati­gué. Parfois il se trompe. Parfois il fait des erreurs. Il a un rôle parti­cu­lier mais il n’est pas plus parfait qu’un autre.

Le comprendre, en parler avec bien­veillance, accep­ter les erreurs et les excuses, c’est aussi établir un lien de colla­bo­ra­tion ensemble.

Tant qu’on cherche la perfec­tion chez l’autre on ne peut établir la commu­ni­ca­tion qui permet de se comprendre. On verra l’injus­tice à chaque tour­nant et on finira toujours en défiance.

Prenez le mana­ger pour ce qu’il est : Un humain qui cher­chera juste à bien faire, avec vous. La colla­bo­ra­tion fonc­tionne dans les deux sens.

[She will] do things that feel unfair or harm­ful to you. She’ll give you work that you don’t want to do, and get annoyed when you complain about doing it. Her job is to do the best thing for the company and the team. It is not to do whate­ver it takes to make you happy all the time. »

Dire quand on est insa­tis­fait. Dire quand on est en oppo­si­tion. Deman­der des expli­ca­tions, essayer de comprendre, et avan­cer.

Si on est en accord avec tout, c’est soit un très heureux concours de circons­tance, soit un mauvais mana­ger. Les inté­rêts indi­vi­duels et collec­tifs ne sont pas toujours alignés et même s’il faut trou­ver un compro­mis entre les deux, l’objec­tif de la rela­tion contrac­tuelle reste ce qu’on réalise pour le compte de la société.

J’ai un sauf d’ef­fi­ca­cité immé­dia­te­ment visible dans les équipes qui ont compris ça par rapport aux autres.

Your rela­tion­ship with your mana­ger is like any other close inter­per­so­nal rela­tion­ship. The only person you can change is your­self.

C’était un lesson 101 d’une de mes forma­tions en fin d’école d’in­gé­nieur. J’ai mis du temps à l’ac­cep­ter et j’ai encore toutes les peines du monde à le faire comprendre.

Si je souhaite résoudre quelque chose c’est que j’ai un problème moi. Je ne peux pas juste dire que mon inter­lo­cu­teur a un problème ou est un problème pour moi. Même si je pense que c’est le cas, même si ce n’est pas juste, poin­ter le problème chez l’autre ne fait rien avan­cer.

C’est un contexte donné et c’est moi qui ai un problème avec ce contexte donné. Si je veux résoudre mon problème, la solu­tion passe forcé­ment par une action ou un chan­ge­ment de compor­te­ment de ma part.

Espe­cially as you become more senior, remem­ber that your mana­ger expects you to bring solu­tions, not problems. Try not to make every 1–1 about how you need some­thing, how some­thing is wrong, or how you want some­thing more. When you have a problem, instead of deman­ding that your mana­ger solve it for you, try asking her for advice on how she might approach the problem. Asking for advice is always a good way to show respect and trust.

Plus on avance plus c’est vrai.

Mes 1–1 sont essen­tiel­le­ment une expli­ca­tion des problèmes que j’ai et de comment je compte les résoudre en agis­sant moi, ou en disant que je ne sais pas encore quelle atti­tude avoir et que j’y réflé­chis. Parfois je demande des actions, rare­ment des solu­tions.

Le jour où j’ai commencé à fonc­tion­ner ainsi a aussi révo­lu­tion­ner la façon dont j’in­te­ra­gis.

J’ai peut-être juste le biais opposé désor­mais, tendance à dire « je m’en occupe » et pas assez colla­bo­rer pour prendre la solu­tion. J’ai toujours eu ce problème mais il avait proba­ble­ment moins d’im­por­tance quand je forçais les tiers à agir pour résoudre mes problèmes au lieu de le faire moi.


2 réponses à “[Lecture] Give Your Mana­ger a Break”

  1. Content de relire ce livre à travers toi, deux ans après l’avoir lu moi-même.

    Je trouve cependant que tu as tendance à trop forcer le trait en « défense » du manager. Je comprends tout à fait le comportement attentiste que tu dénonces dans ce billet, mais tu parles en absolu alors qu’il y a des sujets où je vais attendre des actions de la part de mon manager et le tenir responsable de leur exécution.

    Si la solution au problème est dans ma sphère d’influence, technique ou organisationnelle, je vais prendre l’initiative d’agir et seulement demander du support. Mais il y a des sujets (à une échelle organisationnelle trop haute, avec une composante politique, ou liés à des collègues difficiles), qui sont complètement du ressort du manager (« above my pay grade » comme ils disent outre-atlantique). Je participerai à l’élaboration du plan, mais je déléguerai la résolution à mon manager, car c’est son job.

  2. Effectivement. Je suis le fil du livre et sors mes pensées mais je dis aussi dans mes docs internes à destination de mes équipes : « Donnez des tâches à votre manager, servez-vous en ».

    Les deux ne sont pas opposés pour moi. C’est d’ailleurs le principe du lead. Tu peux donner un tâche à quelqu’un qui collabore avec toi mais c’est toi qui est responsable.

    Inversement, ton lead a pour rôle d’essayer de voir les dérives, les manques d’ownsership, d’être le gardien du process et des livrables. Il n’empêche que chacun est responsable directement de ce qu’il se passe et personne ne devrait dire « c’est au lead de voir ça et de s’en occuper ».

    Du coup tu délègues des choses à ton manager mais c’est bien toi qui en es responsable. (j’ai l’impression de mal formuler tout ça donc n’hésites pas à me dire si ce n’est pas clair)

    Je suis toutefois généralement très critique sur les attitudes « ce n’est pas mon role », « above my paygrade ». Il y a une ligne hiérarchique mais dans les organisations où je suis elle est finalement assez faible. Tu peux discuter avec tout le monde, y compris interpeler le CEO. Et au final, tant que tu informes les bonnes personnes (pour que ce ne soit pas le bazar) tu es légitimes à à peu près tout. Mieux : J’attends de toi que tu fasses avancer tes sujets sans te mettre dans une case en fonction de ta position hiérarchique.

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