[Lecture] How to Drive Good Deci­sions

Extrait de The Mana­ger’s Path

You may only have the autho­rity to guide deci­sions rather than dictate them

Je suis de ceux qui consi­dère qu’on ne donne pas un rôle, on ne fait que acter que la personne agit au rôle en ques­tion.

L’étape la plus diffi­cile pour les déve­lop­peurs seniors, qu’ils veulent aller dans la branche mana­ge­ment ou dans rester en contri­bu­tion indi­vi­duelle, c’est le fait d’être respon­sable sans déci­der eux-mêmes.

Il y a une vision fantas­mée de la hiérar­chie mais en réalité c’est un peu pareil à tous les niveaux. Dans ce que je veux faire, parfois ça finit par fonc­tion­ner en indiquant la bonne direc­tion, en répé­tant, en donnant des objec­tifs. Parfois ça ne fonc­tionne pas et j’aban­donne.

En réalité je ne décide pas vrai­ment. Même quand je le fais, ça ne suit pas toujours. Le travail c’est juste­ment faire avan­cer tout le monde dans le même sens, pas décré­ter des choses dans son coin.

you’ll still be judged by how well those deci­sions turn out

Et pour­tant on reste comp­table du résul­tat. Quoi qu’il se passe, que je le décide ou non, que l’équipe suive ma vision ou persiste dans une autre, c’est moi qui suis respon­sable vis à vis de l’ex­té­rieur.

C’est à moi de faire en sorte que l’équipe aille dans le bon sens, d’ex­pliquer comment et pourquoi, de convaincre, de guider et de former. Je peux éven­tuel­le­ment repro­cher les déci­sions à ceux qui les ont prises, mais pas m’en reti­rer la respon­sa­bi­lité.

Vouloir prendre un poste de mana­ge­ment c’est aussi ça : Savoir se sentir respon­sable, impliqué, tout en sachant qu’en fait on peut toujours déci­der ce qu’on veut sans que ça n’ar­rive dans les faits (sauf à avoir une hiérar­chie mili­taire, mais ça ne me semble pas adapté à des équipes tech­niques dans le logi­ciel).

Create a Data-Driven Team Culture

Je balbu­tie encore, parce que j’ai du mal moi-même à trou­ver les bonnes métriques à mettre en œuvre. Je l’ex­plique un peu quand je parle d’objec­tifs ici. J’ai trop vu ces systèmes perver­tis ou mal utili­sés pour les aimer.

the regu­lar process retros­pec­tive has a lot of value for detec­ting patterns and forcing a recko­ning with the outcome of deci­sions

On parle agilité et ça sort peut être du cadre mais il y a quatre rituels que je ne saute­rai pas, dans cet ordre d’im­por­tance :

1. La rétros­pec­tive
2. Le 1–1 avec le mana­ger
3. Le daily meeting avec l’équipe
4. Les kick-off pour donner du sens et lancer les projets

Si je place la rétros­pec­tive avant tout le reste c’est que c’est l’ou­til d’amé­lio­ra­tion. Peu importe où on est, le prin­ci­pal est de s’amé­lioré.

La diffi­culté prin­ci­pale que j’ai rencon­tré avec le temps ce sont les rétros­pec­tives qui s’épuisent, avec pas grand chose qui sort et peu ou pas d’ac­tions prises. Une solu­tion possible c’est l’ani­ma­tion, le chan­ge­ment de déroulé sur la réunion, ou le leader­ship tour­nant sur la réunion voire l’in­ter­ven­tion d’un tiers à l’équipe.