Catégorie : Vie professionnelle

Extraits de The Mana­­­­­ger’s Path

Je ne sais pas trop quoi tirer de ce sous-chapitre, en partie parce que je n’ai pas d’ex­pé­rience sur des stages courts et que sur les longs je suis très raccord avec l’avant-dernier para­graphe :

The inter­n’s first few days will be simi­lar to those of any new hire: onboar­ding, getting used to the office, meeting people, lear­ning the systems. Sit with him as much as possible these first few days. Get him star­ted instal­ling the IDE and checking out the code. Touch base seve­ral times a day to make sure he’s not feeling lost or overw­hel­med by the volume of new infor­ma­tion. In the mean­time, prepare your­self for his project.

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Sur un autre registre, le sous-chapi­trage est inté­res­sant. Chaque partie fait quelques para­graphes, au plus quelques pages. Chacune a un titre clair qui permet de s’y retrou­ver.

Je peux décou­per ma lecture sans me sentir perdu. Je vois bien quel est le point en cours et où l’au­teure veut en venir. Je peux aussi suivre les titres pour suivre le déroulé et retrou­ver le passage qui m’in­té­resse rapi­de­ment.

Le seul point néga­tif est peut-être dans l’exer­cice que je suis en train de faire : Essayer de trou­ver dans chaque sous partie le ou les points inté­res­sants. Plus c’est petit, plus l’exer­cice risque de deve­nir arti­fi­ciel par moments. Je me dis que quand l’exer­cice est arti­fi­ciel c’est aussi qu’il me force à réflé­chir et prendre du recul.

Extraits de The Mana­­­­­ger’s Path

Great talent is some­times squan­de­red by weak mentors who do little but ignore their charges, waste their time with trivial projects, or, worst of all, inti­mi­date and belit­tle them out of ever wanting to join the orga­ni­za­tion.

Je prends beau­coup de temps pour défi­nir le proces­sus d’on­boar­ding aussi à cause de ça. Je n’ai pas trouvé la recette sur le mento­rat mais j’ai vu la démul­ti­pli­ca­tion que peut avoir un bon onboar­ding ou un bon mento­rat.

Le process est là pour assu­rer la base si jamais le reste n’est pas au niveau, en plus de simpli­fier le travail du mentor.

Les premières semaines défi­nissent beau­coup la façon dont on va réagir de la nouvelle struc­ture. Avoir un mentor bien­veillant et dispo­nible c’est proba­ble­ment partir sur ces valeurs. Avoir à l’es­prit l’uti­li­sa­teur et le produit permet de comprendre qu’on va s’at­ta­cher à ça et d’évi­ter de partir dans la tech­nique pour la tech­nique. Suivre des objec­tifs courts termes qui sont ensuite mesu­rés et affi­chés permet d’en­trer dans la logique.

Outre le senti­ment posi­tif qu’on peut créer, les inves­tis­se­ments sur les 4 à 12 premières semaines ont un impact sur plusieurs années. Le retour sur inves­tis­se­ment est imbat­table. Et pour­tant, on ne forme personne à ça, du moins autour de moi. Que manque-t-on ?

Extraits de The Mana­­­­­ger’s Path

Other times the mentor is a senior engi­neer who can act as a tech­ni­cal mentor in addi­tion to helping the new hire get up to speed on the process. In a heal­thy orga­ni­za­tion, this onboar­ding mentor­ship role is used as an oppor­tu­nity for both parties. The mentor gets the chance to see what it is like to have respon­si­bi­lity for another person, and the mentee gets an over­seer who is focu­sed on him alone, without other reports clamo­ring for his mentor’s atten­tion.

C’est un autre point sur lequel je n’ai pas encore réussi.

Dans mes équipes je n’ai pour l’ins­tant réussi à créer un mento­rat que sous l’angle tech­nique : Mettre en place l’en­vi­ron­ne­ment, comprendre l’ar­chi­tec­ture, apprendre les bases du métier et du produit.

Au final j’ai l’im­pres­sion qu’on passe à côté de toute la dimen­sion sociale et de « comment t’in­sé­rer dans la société », avoir de la visi­bi­lité, intro­duire aux bonnes personnes, savoir gran­dir, etc.

Bref, le mentor comme un apprenti mana­ger sans la posi­tion hiérar­chique.

Et vous ? à quoi ressemble votre mento­rat interne ?

Extraits de The Mana­­­­ger’s Path

Plenty of great engi­neers make inef­fec­tive mana­gers because they don’t know or want to deal with the poli­tics of leader­ship in their compa­nies.

Ce sous-chapitre fait tout juste une demie-page mais me laisse circons­pect. J’y lis beau­coup de poli­tique qui ne corres­pondent pas aux contextes dans lesquels j’ai été.

A strong engi­neer may make a great mentor-mana­ger to someone early in his career, but a terrible advo­cate-mana­ger for someone who is more senior.

C’est très vrai, mais je connais peu de personnes qui choi­sissent vrai­ment leur mana­ger sans que ce ne soit limité à « j’ar­rive à travailler avec lui ».

Extraits de The Mana­­­­ger’s Path

Your mana­ger will be stres­sed out some­times. She’ll be imper­fect. She will say dumb things, […]

On l’ou­blie en confon­dant la néces­saire exam­pla­rité avec une exigence de perfec­tion.

Le mana­ger est humain. Parfois il est stressé, fati­gué. Parfois il se trompe. Parfois il fait des erreurs. Il a un rôle parti­cu­lier mais il n’est pas plus parfait qu’un autre.

Le comprendre, en parler avec bien­veillance, accep­ter les erreurs et les excuses, c’est aussi établir un lien de colla­bo­ra­tion ensemble.

Tant qu’on cherche la perfec­tion chez l’autre on ne peut établir la commu­ni­ca­tion qui permet de se comprendre. On verra l’injus­tice à chaque tour­nant et on finira toujours en défiance.

Prenez le mana­ger pour ce qu’il est : Un humain qui cher­chera juste à bien faire, avec vous. La colla­bo­ra­tion fonc­tionne dans les deux sens.

[She will] do things that feel unfair or harm­ful to you. She’ll give you work that you don’t want to do, and get annoyed when you complain about doing it. Her job is to do the best thing for the company and the team. It is not to do whate­ver it takes to make you happy all the time. »

Dire quand on est insa­tis­fait. Dire quand on est en oppo­si­tion. Deman­der des expli­ca­tions, essayer de comprendre, et avan­cer.

Si on est en accord avec tout, c’est soit un très heureux concours de circons­tance, soit un mauvais mana­ger. Les inté­rêts indi­vi­duels et collec­tifs ne sont pas toujours alignés et même s’il faut trou­ver un compro­mis entre les deux, l’objec­tif de la rela­tion contrac­tuelle reste ce qu’on réalise pour le compte de la société.

J’ai un sauf d’ef­fi­ca­cité immé­dia­te­ment visible dans les équipes qui ont compris ça par rapport aux autres.

Your rela­tion­ship with your mana­ger is like any other close inter­per­so­nal rela­tion­ship. The only person you can change is your­self.

C’était un lesson 101 d’une de mes forma­tions en fin d’école d’in­gé­nieur. J’ai mis du temps à l’ac­cep­ter et j’ai encore toutes les peines du monde à le faire comprendre.

Si je souhaite résoudre quelque chose c’est que j’ai un problème moi. Je ne peux pas juste dire que mon inter­lo­cu­teur a un problème ou est un problème pour moi. Même si je pense que c’est le cas, même si ce n’est pas juste, poin­ter le problème chez l’autre ne fait rien avan­cer.

C’est un contexte donné et c’est moi qui ai un problème avec ce contexte donné. Si je veux résoudre mon problème, la solu­tion passe forcé­ment par une action ou un chan­ge­ment de compor­te­ment de ma part.

Espe­cially as you become more senior, remem­ber that your mana­ger expects you to bring solu­tions, not problems. Try not to make every 1–1 about how you need some­thing, how some­thing is wrong, or how you want some­thing more. When you have a problem, instead of deman­ding that your mana­ger solve it for you, try asking her for advice on how she might approach the problem. Asking for advice is always a good way to show respect and trust.

Plus on avance plus c’est vrai.

Mes 1–1 sont essen­tiel­le­ment une expli­ca­tion des problèmes que j’ai et de comment je compte les résoudre en agis­sant moi, ou en disant que je ne sais pas encore quelle atti­tude avoir et que j’y réflé­chis. Parfois je demande des actions, rare­ment des solu­tions.

Le jour où j’ai commencé à fonc­tion­ner ainsi a aussi révo­lu­tion­ner la façon dont j’in­te­ra­gis.

J’ai peut-être juste le biais opposé désor­mais, tendance à dire « je m’en occupe » et pas assez colla­bo­rer pour prendre la solu­tion. J’ai toujours eu ce problème mais il avait proba­ble­ment moins d’im­por­tance quand je forçais les tiers à agir pour résoudre mes problèmes au lieu de le faire moi.

Extraits de The Mana­­­ger’s Path

When you are persis­tently unhappy, say some­thing. When you are stuck, ask for help. When you want a raise, ask for it. When you want a promo­tion, find out what you need to do to get it.

Le rôle du mana­ger c’est de voir tout ça, idéa­le­ment en amont voire avant que vous n’en ayez conscience. C’est parti­cu­liè­re­ment vrai pour les promo­tions et augmen­ta­tions, où idéa­le­ment ça se donne plus que ça ne se demande.

Pour autant, le mana­ger n’est pas un voyant, et plus vous êtes expli­cites vis à vis de vos attentes, plus c’est facile pour tout le monde de colla­bo­rer en les prenant en compte.

You will not get every­thing you ask for, and asking is not usually a fun or comfor­table expe­rience. Howe­ver, it’s the fastest way forward. If your mana­ger is conscien­tious, he’ll appre­ciate your candor.

Le pendant d’être franc et expli­cite : Accep­ter qu’on puisse vous dire non. C’est pénible, mais la rela­tion fonc­tionne telle­ment mieux ainsi.

Extraits de The Mana­­ger’s Path

Whether you are brand new to the work­place or 20 years into your career, the onus of figu­ring out what you want to do, what you want to learn, and what will make you happy rests on your shoul­ders.

Le mana­ger peut aider, faci­li­ter, soute­nir, moti­ver, mais il n’est qu’une aide. Le choix reste person­nel, y compris le choix de s’im­pliquer ou celui de pour­suivre un chemin qui nous rendra heureux. Personne ne pourra le faire pour nous.

Ce n’est pas facile cepen­dant. Qu’est-ce qui me rend heureux ? J’ai pas mal fait de zig zag dans mes aspi­ra­tions et je ne suis toujours pas certain de savoir ce qu’il en est.

It’s a pretty univer­sal truth that once you get the job you thought you wanted, the enjoy­ment even­tually fades and you find your­self looking for some­thing else. You think you want to work for that cool star­tup, and you get there only to find it’s a mess. You think you want to be a mana­ger, only to disco­ver that the job is hard and not rewar­ding in the ways you expec­ted.

J’ap­pelle ça le cycle de la désillu­sion. Il est surtout là quand on cherche l’herbe la plus verte au lieu d’es­sayer de profi­ter et d’amé­lio­rer ce qu’on a. Je n’ai pas encore réussi à casser ce cycle moi-même. Je me retrouve beau­coup dans les deux exemples, même si j’ai choisi depuis de rester dans ces deux milieux.

Un des pièges ce sont tous ces podcasts et ces articles qu’on croise sur le web qui nous font croire que tout est rose chez le voisin, et donc moche chez nous. Une fois le capot soulevé c’est bien aussi moche partout, ou aussi rose.

Les belles histoires ce sont juste­ment souvent des personnes et des équipes qui ont pris le parti d’ar­rê­ter le cycle de désillu­sion et de profi­ter du posi­tif, d’amé­lio­rer ce qui n’est pas idéal. Ils ont toujours autant de problèmes mais ils sont désor­mais acteurs et déci­deurs, et ça change tout.

Use your mana­ger to disco­ver what’s possible where you are, but look to unders­tand your­self in order to figure out where you want to go next.

Plus que le mana­ger, trou­vez-vous un mentor qui a déjà fait le parcours que vous êtes en train d’ar­pen­ter. Il peut parfois vous trou­ver un raccourci mais il peut surtout vous racon­ter comment c’est quelques années plus loin, les autres routes qu’il a déjà traversé, et vous aider à trou­ver le bon chemin parmi tous les possibles.

Ça peut être le mana­ger, mais pas forcé­ment. Pour ceux qui naviguent d’en­tre­prise en entre­prise, ce n’est même proba­ble­ment pas le mana­ger qui sera le meilleur point d’ap­pui (même s’il vous aidera aussi)

Et vous ? qui est votre mentor ?

Extraits de The Mana­­ger’s Path

Deve­lo­ping a sense of owner­ship and autho­rity for your own expe­riences at work, and not relying on your mana­ger to set the entire tone for your rela­tion­ship, is an impor­tant step in owning your career and work­place happi­ness.

C’est l’in­tro­duc­tion de chapitre, mais avec un seul para­graphe il y a d’ors et déjà une phrase d’im­por­tance.

On tente d’ap­prendre aux mana­gers comment mana­ger, et on les rend respon­sables de ce qu’il se passe.

Je suis convaincu que la pyra­mide inversé du « servant leader­ship » est pour­tant essen­tielle ici. Il ne suffit pas d’avoir un bon mana­ger. Il faut aussi savoir être managé, et savoir gérer cette rela­tion. Le managé a un vrai appren­tis­sage à faire s’il veut que la rela­tion soit utile pour lui.

Coro­laire : Un des rôles du mana­ger c’est d’ap­prendre au managé à savoir être managé.

Dans mes grilles d’at­tentes et progres­sion de carrière j’ai ajouté des éléments spéci­fiques au compor­te­ment avec son mana­ger :

• Fiabi­lité : Trans­pa­rence, ne pas cacher les infor­ma­tions. Lever les alertes, iden­ti­fier les diffi­cul­tés. Réali­ser les objec­tifs défi­nis, agir au plus tôt. Remon­ter de soi-même les sujets, rendre des comptes sur les objec­tifs et les actions, que le mana­ger n’ait pas besoin de poser la ques­tion et ne découvre rien ensuite.
• Commu­ni­ca­tion : Être dans une optique de réso­lu­tion de problème plutôt que de signa­le­ment, arri­ver avec des propo­si­tions. Ne pas lais­ser de sujet dans le flou, d’in­com­pré­hen­sion, de points non expri­més. Arri­ver avec des éléments clairs, synthé­ti­sés, où les actions et les opinions sont bien diffé­ren­ciées.
• Prépa­ra­tion : Prépa­rer les échanges à l’avance et par écrit. Noter les actions et les déci­sions, prises ou à prendre.

Extraits de The Mana­ger’s Path

Je suis resté sur ma faim sur ce chapitre. Je ne sais pas s’il y avait vrai­ment plus à dire que ces quelques pages vides de contenu mais ça ne repré­sente pas l’im­por­tance du sujet.

Les mana­gés n’osent géné­ra­le­ment pas parler carrière ; d’autres n’ont pas le courage de faire l’in­tros­pec­tion de leur moti­va­tion à ce niveau. Le résul­tat c’est qu’on n’en parle souvent qu’a­près les entre­tiens annuels, quand le niveau obtenu ne satis­fait pas l’égo.

C’est dommage parce qu’on perd tout un outil de progres­sion dont chacun devrait se saisir. Main­te­nant qu’il est d’usage de chan­ger régu­liè­re­ment d’em­ployeur, celui qui saura nous amener les bonnes compé­tences et le bon posi­tion­ne­ment pour notre futur employeur devrait être un critère de choix.

À défaut je peux conseiller mon autre bible, Radi­cal Candor, qui a un proces­sus que j’ai éprouvé avec succès pour parler carrière et guider l’in­tros­pec­tion néces­saire.

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When you are inter­es­ted in being promo­ted, it’s very impor­tant to ask your mana­ger for speci­fic areas to focus on in order to get that promo­tion.

Le mana­ger n’est pas un juge indé­pen­dant, c’est d’abord votre coach person­nel. Il est là pour vous amener plus loin, dans la direc­tion que vous choi­si­rez vous. Il connait les attentes et là où vous en êtes.

At more senior levels of work, oppor­tu­ni­ties for promo­tion are much more rare

J’ai encore un peu de mal à faire accep­ter ce point, sans savoir ce qui bloque. La courbe de passage des niveaux est plutôt loga­rith­mique. Les attentes changent et elle dépend aussi de plus en plus d’une volonté consciente et d’ef­forts spéci­fiques de la part du managé. Il ne s’agit plus de simple­ment progres­ser tech­nique­ment, de dire qu’on est meilleur qu’il y a quelques années ou que le collègue de droite qui est senior lui aussi.

Extraits de The Mana­ger’s Path

The second thing to expect from your maba­ger is feed­back

Et oh que j’ai été mauvais dans le passé… par peur de dire les choses, par fuite pour éviter les conflits, et beau­coup parce que je ne savais pas faire.

J’aime beau­coup l’in­ter­pré­ta­tion de l’hu­mi­lité et de la bien­veillance que j’ai croisé à Jobtea­ser. Rete­nir un feed­back c’est ne pas aider son inter­lo­cu­teur à progres­ser, ou le croire inca­pable de le comprendre, ou croire qu’il va forcé­ment mal le prendre.

Peu importe le passé, il faut donner ce feed­back, expliquer pourquoi on le donne, cher­cher à faire progres­ser et aider l’in­ter­lo­cu­teur.

Les premières fois c’est diffi­cile, conflic­tuel même. Le premier moment de vérité où on doit dire ce qui est est est un moment qui demande une très grande humi­lité de la part de celui qui reçoit ce feed­back. Même si le fond est posi­tif, toute remarque qui met un stop à quelques illu­sions ou quelques espoirs est pris en pleine figure.

Et pour­tant, il faut le faire, expliquer, accep­ter l’in­com­pré­hen­sion voire le rejet, et apla­nir les choses avec le temps. En tout cas je n’ai pas trouvé d’autres méthodes. Ne rien dire est pire. Dire ce qui fait plai­sir est le début du désastre.

Ideally, the feed­back you get from your mana­ger will be somew­hat public if it’s praise, and private if it’s criti­cism

On ne pointe pas du doigt mais on montre le bon exemple.

J’ajou­te­rais tout de même que pour des équipes avec de bonnes valeurs d’hu­mi­lité, les échecs et erreurs deviennent souvent publiques d’une façon ou d’une autre dans les rétros­pec­tives et les post-mortem. La diffé­rence c’est que c’est porté par la personne et son équipe, pas par le mana­ger (et comme toujours, l’objec­tif du mana­ger c’est d’être inutile parce que tout est déjà fait sans son inter­ven­tion).

Good mana­gers know that deli­ve­ring feed­back quickly is more valuable than waiting for a conve­nient time to say some­thing.

Je rapproche ça de la ques­tion des 1–1. Inter­ve­nir immé­dia­te­ment permet de couper la montée en pres­sion et le stress de savoir ce qui peut nous tomber dessus à la prochaine rencontre. On évite aussi beau­coup d’in­com­pré­hen­sion et de réou­vrir des problèmes inuti­le­ment. Une fois que c’est passé, c’est passé.

Your mana­ger should be the person who shows you the larger picture of how your work fits into the team’s goals, and helps you feel a sense of purpose in the day-to-day work.

Donner du sens plutôt que des tâches. Ça semble natu­rel dans les personnes qui viennent de la démarche produit. Ça l’est géné­ra­le­ment beau­coup moins pour ceux qui viennent de la tech­nique.

J’es­saye, je sais que c’est impor­tant, mais je peine encore sur ce point. J’ai des choses à faire avan­cer.

It’s even more impor­tant as you become more senior that you feel comfor­table driving your 1–1s and brin­ging topics for discus­sion or feed­back to your mana­ger.

J’irai même plus loin : Savoir le faire est essen­tiel pour être quali­fié de senior. On discu­tera stra­té­gie, objec­tif, et le reste vous êtes censés savoir le prépa­rer et l’ame­ner vous-même. C’est parce que vous le faites et qu’on sait que vous le faites qu’on peut se repo­ser sur vous, passer à un autre niveau, et ne pas faire le travail de pilo­tage du 1–1 à votre place.

C’est un des éléments qui permettent de recon­naitre les staff des senior.