[Lecture] Mana­ging People


Extrait de The Mana­ger’s Path

New engi­nee­ring mana­gers think of the job as a promo­tion, giving them senio­rity on engi­nee­ring tasks and ques­tions. »

Une des premières leçons du mana­ger sur une équipe : Lâcher prise. Lais­ser l’équipe faire ses choix et défendre moins forte­ment les siens, quitte à lais­ser l’équipe se plan­ter.

L’idée c’est de ne pas être le direc­teur, juste le mana­ger. C’est à l’équipe de déci­der, pour favo­ri­ser son impli­ca­tion, son initia­tive, sa respon­sa­bi­li­sa­tion, sauf à vouloir une équipe d’exé­cu­tant.

La diffi­culté c’est de trou­ver le bon équi­libre entre le lais­ser-faire et la direc­tion auto­ri­taire. Le mana­ger est quand même aussi souvent (même si pas toujours) un des plus expé­ri­men­tés. C’est aussi lui qui a le plus en tête les enjeux de l’en­tre­prise et des autres personnes autour. Parfois ça a du sens d’im­po­ser, surtout quand c’est une déci­sion non tech­nique.

It’s hard to accept that “new mana­ger” is an entry-level job with no senio­rity on any front »

Amen.

Et ça veut dire être coaché, avoir soi-même un mana­ger (pas juste un direc­teur ou supé­rieur hiérar­chique), suivre des forma­tion et lire des livres, parti­ci­per à des commu­nau­tés de mana­gers.

On commence un nouveau rôle mais on attend de nous qu’on sache, comme si le rôle précé­dent rendait ça natu­rel. Accep­tez de ne pas savoir. Exploi­tez votre mana­ger pour lui deman­der comment faire. Ayez l’hu­mi­lité de ne pas essayer ou croire savoir. Lisez. Parta­ger ce que vous avez lu pour permettre aux autres d’in­te­ra­gir et de vous enri­chir aussi.

Oui, c’est ce que je suis en train de faire ;-)

In the next chap­ter, we’ll talk more about the chal­lenges of dealing with the team as a whole, as well as how the tech­ni­cal side of your role might be chan­ging, but it’s impor­tant to start by consi­de­ring the indi­vi­duals.

Il faudrait que je fasse tour­ner ça un peu. Je me rends compte que je fais parfois le contraire. Je regarde d’abord l’équipe, avec le prétexte qu’à mon niveau j’au­rai trop de mal à regar­der chaque personne indi­vi­duel­le­ment. Le résul­tat c’est une limite vers 8 à 12 mois où après avoir réglé les problèmes prin­ci­paux au niveau des équipes, j’ai plus de mal à rattra­per le retard et entrer dans l’opé­ra­tion­nel et l’in­di­vi­duel, faute d’avoir un contact sur le terrain en dehors des leads.


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