[Lecture] Good Mana­ger, Bad Mana­ger: Micro­ma­na­ger, Dele­ga­tor


Extrait de The Mana­ger’s Path

You dele­gate some­thing, but then disco­ver that you don’t like the tech­ni­cal choices the team has made to imple­ment it

Je ne sais plus quand on m’a donné ce conseil mais il m’a toujours semblé à la fois super perti­nent et contre-intui­tif : « Si tu ne laisses jamais l’équipe faire les mauvais choix, c’est que tu ne la laisses pas faire ses propres choix  ».

Même sur les sujets où le diffé­ren­tiel d’ex­pé­rience et de compé­tences laisse peu de doutes, il est impor­tant de lais­ser l’équipe faire ses propres choix. J’in­fluence, je donne mon avis, je lève des aver­tis­se­ments parfois très expli­cites, mais je laisse géné­ra­le­ment la déci­sion à ceux qui vont la vivre.

Impo­ser permet de prendre la bonne déci­sion à court terme au prix d’une décons­truc­tion de l’ini­tia­tive et de la moti­va­tion de l’équipe. C’est parfois néces­saire mais aussi souvent contre-produc­tif sur le long terme.

J’ai besoin que l’équipe apprenne. On n’ap­prend pas quand quelqu’un nous dit systé­ma­tique­ment quoi faire et qu’on pense que ce serait mieux autre­ment. Il faut parfois s’y confron­ter, quitte à refaire les erreurs que d’autres ont déjà fait.

the ability to have control over some part of your work, is an impor­tant element of moti­va­tion.

L’enjeu c’est de trou­ver le bon équi­libre entre l’in­ter­ven­tion et le lais­ser faire, et ça varie proba­ble­ment avec le contexte.

Ça n’est pas qu’une ques­tion de « est-ce que la déci­sion est impor­tante » parce que sinon ça revient à ne pas délé­guer de choix impor­tants et réduire l’équipe à des choix sans consé­quences.

L’enjeu pour moi est plus de « pourquoi prennent-ils cette déci­sion ? » et « ont-ils pris en compte les éléments qui me font penser autre­ment ? ». Souvent les objec­tifs ou les critères de succès ne sont pas alignés et on résout une bonne partie du débat en remet­tant ça à plat.

Ensuite, « est-ce une déci­sion d’or­ga­ni­sa­tion géné­rale ou de stra­té­gie, ou une déci­sion d’im­plé­men­ta­tion et d’or­ga­ni­sa­tion locale ? » Dans le premier cas elle est pour moi, dans le second cas non.

Le pacte, si je pense qu’on va dans le mauvais sens, après avoir donné mes alertes et expli­cité ce qui me gêne ainsi que pourquoi, c’est de rappe­ler les objec­tifs et qu’on va attendre les résul­tats sur les objec­tifs.

When you’re dele­ga­ting respon­si­bi­lity, you’re still expec­ted to be invol­ved as much as is neces­sary to help the project succeed

J’ai un docu­ment nommé « Just do it » que je porte avec moi au fur et à mesure de mes expé­riences. J’y insiste dès le départ sur trois types de déci­sions :

  • Celles qui ont besoin d’une vali­da­tion expli­cite avant action
  • Celles où on informe de ce qu’on va faire avant de le faire
  • Celles où on fait sans trop se poser de ques­tions

Les premières sont norma­le­ment les plus rares et sont limi­tées aux cas où le risque est impor­tant pour l’en­tre­prise, ceux où on impacte beau­coup de personnes tierces, et ceux où on ne peut pas faci­le­ment reve­nir en arrière.

Le reste du temps je préfère miser sur l’im­pli­ca­tion et l’ini­tia­tive. On informe, charge à ceux qui ne sont pas d’ac­cord de lever la main pour dire stop. L’avan­tage c’est qu’un consen­te­ment (personne ne dit stop) est plus facile et plus rapide à trou­ver qu’un consen­sus (on a pris la déci­sion en commun).

Et si c’est rapide à faire, rapide à défaire, sans consé­quences majeures et sans gêner le travail des autres, alors on avance et c’est tout.


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