Extraits de The Manager’s Path
The second thing to expect from your mabager is feedback
Et oh que j’ai été mauvais dans le passé… par peur de dire les choses, par fuite pour éviter les conflits, et beaucoup parce que je ne savais pas faire.
J’aime beaucoup l’interprétation de l’humilité et de la bienveillance que j’ai croisé à Jobteaser. Retenir un feedback c’est ne pas aider son interlocuteur à progresser, ou le croire incapable de le comprendre, ou croire qu’il va forcément mal le prendre.
Peu importe le passé, il faut donner ce feedback, expliquer pourquoi on le donne, chercher à faire progresser et aider l’interlocuteur.
Les premières fois c’est difficile, conflictuel même. Le premier moment de vérité où on doit dire ce qui est est est un moment qui demande une très grande humilité de la part de celui qui reçoit ce feedback. Même si le fond est positif, toute remarque qui met un stop à quelques illusions ou quelques espoirs est pris en pleine figure.
Et pourtant, il faut le faire, expliquer, accepter l’incompréhension voire le rejet, et aplanir les choses avec le temps. En tout cas je n’ai pas trouvé d’autres méthodes. Ne rien dire est pire. Dire ce qui fait plaisir est le début du désastre.
Ideally, the feedback you get from your manager will be somewhat public if it’s praise, and private if it’s criticism
On ne pointe pas du doigt mais on montre le bon exemple.
J’ajouterais tout de même que pour des équipes avec de bonnes valeurs d’humilité, les échecs et erreurs deviennent souvent publiques d’une façon ou d’une autre dans les rétrospectives et les post-mortem. La différence c’est que c’est porté par la personne et son équipe, pas par le manager (et comme toujours, l’objectif du manager c’est d’être inutile parce que tout est déjà fait sans son intervention).
Good managers know that delivering feedback quickly is more valuable than waiting for a convenient time to say something.
Je rapproche ça de la question des 1–1. Intervenir immédiatement permet de couper la montée en pression et le stress de savoir ce qui peut nous tomber dessus à la prochaine rencontre. On évite aussi beaucoup d’incompréhension et de réouvrir des problèmes inutilement. Une fois que c’est passé, c’est passé.
Your manager should be the person who shows you the larger picture of how your work fits into the team’s goals, and helps you feel a sense of purpose in the day-to-day work.
Donner du sens plutôt que des tâches. Ça semble naturel dans les personnes qui viennent de la démarche produit. Ça l’est généralement beaucoup moins pour ceux qui viennent de la technique.
J’essaye, je sais que c’est important, mais je peine encore sur ce point. J’ai des choses à faire avancer.
It’s even more important as you become more senior that you feel comfortable driving your 1–1s and bringing topics for discussion or feedback to your manager.
J’irai même plus loin : Savoir le faire est essentiel pour être qualifié de senior. On discutera stratégie, objectif, et le reste vous êtes censés savoir le préparer et l’amener vous-même. C’est parce que vous le faites et qu’on sait que vous le faites qu’on peut se reposer sur vous, passer à un autre niveau, et ne pas faire le travail de pilotage du 1–1 à votre place.
C’est un des éléments qui permettent de reconnaitre les staff des senior.
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