[Lecture] Feed­back and Work­place Guidance

Extraits de The Mana­ger’s Path

The second thing to expect from your maba­ger is feed­back

Et oh que j’ai été mauvais dans le passé… par peur de dire les choses, par fuite pour éviter les conflits, et beau­coup parce que je ne savais pas faire.

J’aime beau­coup l’in­ter­pré­ta­tion de l’hu­mi­lité et de la bien­veillance que j’ai croisé à Jobtea­ser. Rete­nir un feed­back c’est ne pas aider son inter­lo­cu­teur à progres­ser, ou le croire inca­pable de le comprendre, ou croire qu’il va forcé­ment mal le prendre.

Peu importe le passé, il faut donner ce feed­back, expliquer pourquoi on le donne, cher­cher à faire progres­ser et aider l’in­ter­lo­cu­teur.

Les premières fois c’est diffi­cile, conflic­tuel même. Le premier moment de vérité où on doit dire ce qui est est est un moment qui demande une très grande humi­lité de la part de celui qui reçoit ce feed­back. Même si le fond est posi­tif, toute remarque qui met un stop à quelques illu­sions ou quelques espoirs est pris en pleine figure.

Et pour­tant, il faut le faire, expliquer, accep­ter l’in­com­pré­hen­sion voire le rejet, et apla­nir les choses avec le temps. En tout cas je n’ai pas trouvé d’autres méthodes. Ne rien dire est pire. Dire ce qui fait plai­sir est le début du désastre.

Ideally, the feed­back you get from your mana­ger will be somew­hat public if it’s praise, and private if it’s criti­cism

On ne pointe pas du doigt mais on montre le bon exemple.

J’ajou­te­rais tout de même que pour des équipes avec de bonnes valeurs d’hu­mi­lité, les échecs et erreurs deviennent souvent publiques d’une façon ou d’une autre dans les rétros­pec­tives et les post-mortem. La diffé­rence c’est que c’est porté par la personne et son équipe, pas par le mana­ger (et comme toujours, l’objec­tif du mana­ger c’est d’être inutile parce que tout est déjà fait sans son inter­ven­tion).

Good mana­gers know that deli­ve­ring feed­back quickly is more valuable than waiting for a conve­nient time to say some­thing.

Je rapproche ça de la ques­tion des 1–1. Inter­ve­nir immé­dia­te­ment permet de couper la montée en pres­sion et le stress de savoir ce qui peut nous tomber dessus à la prochaine rencontre. On évite aussi beau­coup d’in­com­pré­hen­sion et de réou­vrir des problèmes inuti­le­ment. Une fois que c’est passé, c’est passé.

Your mana­ger should be the person who shows you the larger picture of how your work fits into the team’s goals, and helps you feel a sense of purpose in the day-to-day work.

Donner du sens plutôt que des tâches. Ça semble natu­rel dans les personnes qui viennent de la démarche produit. Ça l’est géné­ra­le­ment beau­coup moins pour ceux qui viennent de la tech­nique.

J’es­saye, je sais que c’est impor­tant, mais je peine encore sur ce point. J’ai des choses à faire avan­cer.

It’s even more impor­tant as you become more senior that you feel comfor­table driving your 1–1s and brin­ging topics for discus­sion or feed­back to your mana­ger.

J’irai même plus loin : Savoir le faire est essen­tiel pour être quali­fié de senior. On discu­tera stra­té­gie, objec­tif, et le reste vous êtes censés savoir le prépa­rer et l’ame­ner vous-même. C’est parce que vous le faites et qu’on sait que vous le faites qu’on peut se repo­ser sur vous, passer à un autre niveau, et ne pas faire le travail de pilo­tage du 1–1 à votre place.

C’est un des éléments qui permettent de recon­naitre les staff des senior.