Carnet de notes

Catégorie : Vie professionnelle

  • [Lecture] One-on-One Meetings

    Extraits de The Mana­ger’s Path

    1–1s serve two purposes. first, they create human connec­tion between you and tour mana­ger

    C’est l’as­pect sous estimé par tous ceux qui ont une vision produc­tive. En géné­ral je propose aux mana­gers débu­tants : Prenez au moins 10 minutes par semaine, même si c’est pour parler des vacances, de lectures, ou du beau temps.

    La confiance ne se décrète pas, le lien humain non plus. Surtout dans un contexte pro, avec quelqu’un qu’on peut voir comme un étran­ger ou comme un chef.

    La fréquence de discus­sion crée le lien. C’est ce qui fait qu’en cas de problème, de baisse de moral, d’in­ci­dent, on a quelqu’un vers qui se tour­ner, on sait qu’il y a une écoute, et que la personne sera un humain aussi. C’est aussi ça qui permet de voir les baisses de moral ou de moti­va­tion chez l’autre, les frus­tra­tions et agace­ments.

    But letting your mana­ger into your life a little bit is impor­tant, because when there are stress­ful things happe­ning (a death in the family, a new child, a brea­kup, housing woes), it will be much easier to ask your mana­ger for time off or tell him what you need if he has context on you as a person.

    Je propose même aux mana­gers de parler d’eux, de leur histoire, de leur vie person­nelle, de leurs erreurs. Certains ont du mal parce que ça fait égocen­trique. C’est pour­tant aussi ce qui rend le terrain humain, qui permet de voir qu’on est un invi­divu, impar­fait, et que donc il est accep­table pour la personne en face d’en être un aussi, impar­fait aussi. On permet de ne pas cher­cher à être l’em­ployé propre et parfait, de comprendre ce qu’il y a derrière.

    trust, real trust, requires the ability and willin­gness to be vulne­rable in front of each other

    Ça fonc­tionne dans les deux sens et ça se construit avec le temps. On ne peut se limi­ter à deman­der de la confiance quand on en a besoin.

    It is hard to do if your mana­ger does not regu­larly meet with you, or constantly cancels or changes your 1–1s.

    En géné­ral j’im­pose le rythme hebdo­ma­daire parce que la fréquence est plus impor­tant que le contenu pour établir le lien. La règle exacte est « on ne passe pas deux semaines sans se voir, et pour pouvoir en annu­ler parfois ou être moins à l’écoute avec la tête occu­pée par moment, mieux vaut avoir un rythme hebdo­ma­daire à la base ».

    I encou­rage you to share the respon­sa­bi­lity of having good 1–1s with your mana­ger. Come with an agenda of things you would like to discuss. Prepare for the time your­self […] share with him anything you are inter­es­ted in discus­sing

    J’en ai même fait une attente au niveau de la grille de compé­tence pour les déve­lop­peurs les plus expé­ri­men­tés.

    Les néophytes, autant mana­gés que mana­gers, ont tendance à faci­le­ment en faire une instance de repor­ting ou de discus­sion des projets. Mieux vaut bannir tota­le­ment ces sujets du 1–1 que de consi­dé­rer ça comme le rôle de l’échange.

    Le 1–1 change tota­le­ment de forme et d’ef­fi­ca­cité le jour le managé prépare ce qu’il veut dire, avec un docu­ment écrit listant ce qu’il a fait, ses déci­sions, pourquoi, ses diffi­cul­tés, ses échecs, et son plan à venir. L’idée c’est de montrer que tout ça est sous contrôle, permettre au mana­ger d’éven­tuel­le­ment inter­ve­nir pour aider et… passer du temps sur ce que vous voulez vrai­ment discu­ter. Ça peut être un des sujets opéra­tion­nels, une diffi­cul­tés passée ou à venir, ou un plan à établir. Ça peut être tout à fait autre chose.

    Le mana­ger est là pour aider et faire progres­ser, pas pour écou­ter un repor­ting. Un 1–1 préparé par avance c’est en démul­ti­plier l’uti­lité.

    La conjonc­tion de la fréquence et de la prépa­ra­tion écrite permet aussi de reti­rer tout le stress. Le stress ne vient jamais de ce qui a été fait mais de ce qui peut venir. C’est essen­tiel­le­ment de l’ap­pré­hen­sion.

    Pouvoir dire, extrê­me­ment régu­liè­re­ment, ce qui a été fait, ce qu’on décide, ce qu’on projette de faire, c’est se déchar­ger de ce stress. Une fois que c’est dit, qu’on connait la réac­tion, il n’y a plus rien à appré­hen­der. Pour ça il faut une fréquence élevée, et une habi­tude de vrai­ment tout dire, sans cher­cher à enjo­li­ver. Une fois partagé, même si c’est pour dire ses propres erreurs, c’est le problème du mana­ger.

    Le bonus c’est qu’en disant tout très souvent, on le dit très tôt. On permet à tout le monde autour de s’or­ga­ni­ser, d’ai­der, de prendre en compte, et au final on retire beau­coup de gravité à tout ce qui pour­rait mal se passer.

    C’est un peu ma décou­verte de 2020. J’ai vécu une période quasi sans stress, tout en ayant de vrais objec­tifs, un mana­ger qui regarde ce que je fais (une première ou pas loin pour moi), un rôle opéra­tion­nel que je n’avais plus eu, beau­coup de choses à prou­ver. C’est en partie grâce à un très bon mana­ge­ment, mais aussi par un chan­ge­ment de comment moi, managé, j’ai changé mon approche.

  • [Lecture] What to Expect from a Mana­ger

    Extraits de The Mana­ger’s Path

    Everyo­ne’s very first expe­rience of mana­ge­ment is on the other side of the table

    I’ve come to see that there are people who have never in their careers had a good mana­ger

    Ça parait logique mais une partie des erreurs que j’ai faites viennent juste­ment que je n’étais pas dans ce cas là. Je n’ai pour ainsi dire pas eu de mana­ger dans ma première moitié de carrière.

    Certains n’étaient pas là, d’autres pas mana­ger, et les deux ans où j’ai eu quelqu’un qui se disait offi­ciel­le­ment mon mana­ger, je l’avais une fois de temps en temps quelques minutes par télé­phone dans une autre langue sans vrai­ment qu’on se comprenne.

    Ma première vraie expé­rience de mana­ge­ment c’était en tant que mana­ger, et en consé­quence je ne savais pas bien à quoi c’était censé ressem­bler.

    Quelques lectures en ligne ne remplacent pas une expé­rience de terrain.

    Je lis la suite et je me dis que c’est aussi bien. Ma première expé­rience de mana­ger c’est aussi ma première expé­rience avec un chef toxique.

    When you believe that these are the only alter­na­tives, a mana­ger who leaves you alone, moste of the time unless tou speci­fi­cally ask for help doesn’t seem so bad at all.

    Et quand je discute avec mes équipes, la peur c’est celle du petit chef, du contrôle, de la contrainte, des déci­sions prises d’en haut. Et oui, ne pas avoir de mana­ger ou avoir un mana­ger absent leur semble effec­ti­ve­ment préfé­rable. Je le comprends.

    Faire comprendre ce qu’est un mana­ger, quel est son rôle, et qu’il va être une aide plutôt qu’un frein, c’est une bonne partie du boulot pour mettre en place du mana­ge­ment.

    As you learn what to expect from your mana­ger, you can start to ask for what you need.

    Le sous-chapitre termine là dessus et c’est aussi mon parcours.

    Je remer­cie beau­coup Fabien et Romain que j’ai croisé à JobTea­ser, qui m’ont aussi montré ce qu’est un bon mana­ger, que c’est possible d’être bien­veillant, à l’écoute, cher­cher à résoudre les problèmes et à faire progres­ser sans handi­ca­per l’au­to­no­mie. J’avais un mana­ger qui me servait moi. Ça a proba­ble­ment été ma meilleure expé­rience profes­sion­nelle prin­ci­pa­le­ment grâce à ça. Tout ce que je cherche c’est cette direc­tion là.

    The Mana­ger’s Path est un des livres que je recom­mande à tout le monde profes­sion­nel­le­ment (pour ceux qui veulent avan­cer en seconde partie de carrière, mais pas seule­ment). C’est aussi pour ça que je le relis en prenant mes notes ici.

  • Rému­né­ra­tion et loca­li­sa­tion

    Je suis toujours surpris par les entre­prises qui adaptent les salaires à la zone géogra­phique pour des postes où la zone géogra­phique n’a pas d’im­por­tance.

    Dans la plupart des entre­prises on paye suivant une de ces deux formules :

    1. La valeur de rempla­ce­ment, c’est à dire le niveau à partir duquel l’em­ployeur a inté­rêt à recru­ter (et éven­tuel­le­ment former quelqu’un d’autre), et est en mesure de le faire ;
    2. La valeur ajou­tée, c’est à dire un pro-rata de ce que son travail génère comme valeur ou comme revenu.

    Et là, si on n’a pas parti­cu­liè­re­ment besoin que le sala­rié soit dans la ville la plus chère, pourquoi donne­rait-on une majo­ra­tion ?

    • Si on utilise la valeur de rempla­ce­ment, par défi­ni­tion l’em­ployeur aurait inté­rêt à recru­ter et former un nouveau sala­rié plutôt que de payer le coût de la vie de la ville la plus chère.
    • Si on utilise la valeur ajou­tée, l’em­ployeur se crée­rait une dette s’il payait plus que la valeur ajou­tée du sala­rié.

    J’ai l’im­pres­sion que ces diffé­rences de salaire en fonc­tion du coût de la vie sont prin­ci­pa­le­ment des restes des anciennes poli­tiques où on t’at­tache à un établis­se­ment précis, parce que tu entres sur un poste d’une équipe et que cette équipe est là. Dans cette logique chan­ger de ville c’est chan­ger d’équipe, de rôle, de missions.

    Cette façon de voir n’a plus de sens pour moi avec des équipes distri­buées, et encore moins main­te­nant que le télé­tra­vail prend plus de place. Savoir où vit chacun, dans quel bureau il travaille ou même s’il travaille réel­le­ment dans un établis­se­ment de l’en­tre­prise ou pas, n’a plus vrai­ment d’im­por­tance. C’est un choix privé, et pas de raison qu’on paye plus ou moins un collègue en fonc­tion de ses choix privés.

    Pour être franc je vois bien le sens de payer un salaire dépen­dant du coût de la vie, avec une vision très socia­liste du chacun en fonc­tion de ses besoins mais c’est du mili­tan­tisme. Ça prend en compte bien plus que la simple zone géogra­phique et ça veut surtout dire lâcher la déter­mi­na­tion du salaire par les deux points vus plus haut.

  • « Processes are expec­ta­tions made expli­cit »

    Cita­tion de Mana­ging People, Andreas Klin­ger, avec laquelle je suis très en phase.

  • Engi­nee­ring Ladders

    This frame­work allows soft­ware engi­nee­ring mana­gers to have meaning­ful conver­sa­tions with their direct reports around the expec­ta­tions of each posi­tion and how to plan for the next level in their career ladder.

    http://www.engi­nee­rin­glad­ders.com/

    Je regrette de ne pas avoir trouvé ça il y a quelques mois. J’ai défini mes grilles de carrière sous forme de tableaux fixes et je trouve ce système bien plus adapté pour diffé­ren­cier les progres­sions.

  • CTO’z de Samuel Rossille

    CTO’z ce sont des entre­tiens de CTO. L’in­ter­viewé a du temps pour s’ex­pri­mer, sans être coupé, avec un fil qui dure entre 1h et 1h30. J’avais parti­cipé cet été.

    J’aime bien quelques passages de l’en­tre­tien de Samuel Rossille.

    • Le déve­lop­peur senior s’adapte au contexte (techno, qualité utile, etc.) plutôt qu’im­po­sant ses propres façons de faire à l’en­vi­ron­ne­ment.
    • Dans le recru­te­ment ce ne sont pas les hard skills qui sont les plus impor­tantes.
    • La diffé­rence entre CTO et lead tech c’est que tu es obligé de déci­der, même si tu ne sais pas.
    • Dans le milieu profes­sion­nel, la plupart des gens ne savent pas ce qu’ils font. […] Il faut lais­ser de côté son amour pour les certi­tudes.
    • La culture d’une boite c’est celle des fonda­teurs.
    • On peut faire de l’en­tre­prise un monde de bisou­nours sans perdre de l’ef­fi­ca­cité.

  • Refu­ser

    Il y a un senti­ment de séré­nité indes­crip­tible à chaque fois que je refuse des contrats sur mon acti­vité de free­lance.

    Je suis peu solli­cité et je dis encore plus rare­ment oui. J’ai­me­rais bien déve­lop­per plus cette acti­vité mais dire « je ne suis pas la bonne personne », que ce soit au niveau tarifs, compa­ti­bi­lité de carac­tère ou valeur ajou­tée, me donne l’im­pres­sion de faire les choses bien.

    Ça me donne fina­le­ment bien plus de boost à l’égo que quand on me contacte pour quelque chose qui corres­pond parce que ça confirme mes valeurs et mon posi­tion­ne­ment.

  • Délé­guer ses idées

    Passer un projet qu’on a en tête.
    Voir que la personne le trans­forme un peu et le conçoit autre­ment.
    Partir pour lui expliquer ce que je veux vrai­ment, lui dicter ce qu’il y a à faire.
    Se rete­nir, lâcher prise.

    Délé­guer c’est lâcher prise, accep­ter que les gens abordent le même objec­tif diffé­rem­ment, voire adaptent les objec­tifs à leur vision.

    Ne pas déci­der soi c’est la diffé­rence entre « délé­guer » et « faire exécu­ter ». Ça tombe sous le sens mais c’est aussi facile de l’ou­blier quand on a la tête dans le guidon.

  • On a parlé carrière, mana­ge­ment et exper­tise

    J’ai écrit plusieurs fois ce billet avant de finir sur cette unique formule :

    La ques­tion n’est pas de savoir si vous êtes mana­ger, lead, expert ou mouton à cinq pattes, la ques­tion c’est quel impact vous avez.

    Il n’y a pas besoin d’être mana­ger ou lead pour progres­ser dans sa carrière. Il est tout à fait imagi­nable d’avoir un déroulé de carrière aussi rapide et aussi poussé via de l’ex­per­tise tech­nique.

    Vos connais­sances et compé­tences expertes n’ont toute­fois de valeur que si elles ont un impact pour l’en­tre­prise. L’enjeu c’est d’avoir cet impact et le simple fait d’être expert tech­nique n’en dit pas grand chose.

    ⁂

    Viser l’im­pact c’est d’abord comprendre l’ef­fet de levier : Passé un certain cap le collec­tif prime très large­ment sur l’in­di­vidu. Il est juste plus facile de faire progres­ser de 1 % une équipe de 30 personnes que de progres­ser soi-même de 30 %.

    Si vos connais­sances et compé­tences n’amé­liorent que votre travail indi­vi­duel, votre progres­sion de carrière sera certai­ne­ment moins rapide que le lead ou le mana­ger qui eux béné­fi­cient d’une démul­ti­pli­ca­tion.

    Je pense que l’in­com­pré­hen­sion vient de là : Un expert seul n’a pas grand impact. Il arrive même que son impact soit néga­tif si sa présence a tendance à dimi­nuer l’au­to­no­mie ou l’ini­tia­tive des autres (pire encore si elle génère des guerres internes).

    Sauf à avoir une connais­sance poin­tue qui se trouve diffi­ci­le­ment ailleurs et qui est essen­tielle au déve­lop­pe­ment de l’en­tre­prise, la progres­sion de carrière de l’ex­pert tech­nique passe aussi par l’en­ca­dre­ment des plus jeunes, la commu­ni­ca­tion non-violente, la colla­bo­ra­tion, la prise d’ini­tia­tives, la prise de respon­sa­bi­li­tés, et beau­coup de savoir-être qui permettent de faire rayon­ner cette exper­tise.

    Ce n’est pas tant qu’on ne peut pas progres­ser en tant qu’ex­pert, c’est que ça demande autre chose que simple­ment être le sachant dans sa grotte.

    L’im­por­tance de ces à-côtés va de plus gros­sir avec le temps. La plupart des entre­prises n’ont besoin d’ex­per­tise que jusqu’à un certain point. Au-delà, les connais­sances ou compé­tences ultra-poin­tues n’ap­por­te­ront qu’une valeur ajou­tée réduite.

    Si vous tenez abso­lu­ment à une progres­sion de carrière conti­nue, il faudra soit déve­lop­per d’autres atouts, proba­ble­ment du leader­ship et des prises de respon­sa­bi­li­tés (pas forcé­ment du mana­ge­ment), soit viser les quelques boites qui ont abso­lu­ment besoin d’une R&D à la pointe (sachant que vous ne serez pas le seul à postu­ler et que les autres auront peut-être déve­loppé ces compé­tences de rayon­ne­ment, donc seront donc plus inté­res­sants que vous).

  • Meilleur conseil free­lance

    Le meilleur conseil qu’on m’ait donné pour la factu­ra­tion d’une acti­vité de service :

    Facture 2x plus cher, quitte à échouer à signer la moitié de tes pros­pects

    Je crois que c’était à OCTO mais ça s’est toujours révélé juste. Le corol­laire que j’ap­plique : Si la très grande majo­rité des pros­pects signent, c’est que tu n’es pas assez cher.

    Être deux fois plus cher avec deux fois moins de clients c’est avoir le même chiffre d’af­faire mais deux fois plus de temps pour du perso, pour de la r&d, pour faire le petit plus sur les clients que tu as, pour amor­tir une période diffi­cile, et pour aller cher­cher d’autres clients qui eux aussi paie­ront ce nouveau tarif.