[Lecture] Chal­len­ging Situa­tions: Firing Under­per­for­mers


Extrait de The Mana­ger’s Path

One of the hardest things that any mana­ger must do is to fire someone for under­per­for­mance.

Je ne le souhaite évidem­ment à personne, ni du point de vue du mana­ger ni du point de vue du sala­rié qui doit partir, mais entrer dans un proces­sus qui peut mener à un licen­cie­ment ou une fin de période d’es­sai est un peu ce qui me permet de dire que quelqu’un a passé la première étape de mana­ge­ment.

Avec le temps il est peu probable que ça n’ar­rive jamais, sauf à avoir une équipe excep­tion­nelle avec zéro crois­sance. Ça peut être sinon le symp­tôme d’un évite­ment.

Upon hearing that someone is under­per­for­ming, many compa­nies will have you write the person a docu­ment called a perfor­mance impro­ve­ment plan.

On reste dans le mantra « tout doit être expli­cite ». S’il y a problème, on le dit. Si la persis­tance du problème peut mener à un départ, on le dit. S’il y a des choses à chan­ger, on dit quoi.

Le plan d’amé­lio­ra­tion des perfor­mances ce n’est fina­le­ment que ça, dire ce qui ne va pas, ce qui doit être amélioré, et à quel moment l’ab­sence d’amé­lio­ra­tion va mener à des choix doulou­reux de la part du mana­ge­ment.

Parfois ça fonc­tionne, parfois non, mais au moins on aura mis toutes les chances de notre côté pour que ce soit le cas.

Le côté formel du plan d’amé­lio­ra­tion, avec lettre dont on accuse récep­tion et impli­ca­tion du dépar­te­ment RH, permet aussi de rendre les choses formelles. Ça sert pour rendre la procé­dure impor­tante aux yeux du salai­rés et qu’on ne reste pas sur une demie-mesure. Ça sert aussi en cas de non-amélio­ra­tion, à ce que l’is­sue ne soit une surprise pour personne, donc non contes­tée. Ça sert enfin, dans le cas d’une contes­ta­tion, à docu­men­ter ce qui pose problème, et à montrer que les tenta­tives ont eu lieu, que l’ar­rêt du contrat était bien le dernier recours.

Les feed­backs écrits régu­liers servent aussi d’élé­ments dans le même sens : Ils contri­buent à ce que ça fonc­tionne, et servent à montrer ce qui a été mis en œuvre en cas de litige futur.

but often the plan is writ­ten in such a way that the person can’t possi­bly hope to achieve the goals in the allot­ted time, and it’s just a gene­rous way of giving someone time to look for another job before being fired.

Je ne l’ai honnê­te­ment jamais vécu, ni d’un côté ni de l’autre, et je trou­ve­rais ça assez malsain. Mieux vaut dire les choses expli­ci­te­ment. En France la rupture conven­tion­nelle permet de sortir la tête par le haut et d’un commun accord, et ça me parait plus franc et honnête que commen­cer par un plan d’amé­lio­ra­tion dont on connait déjà l’is­sue, ou dont on ne voudrait pas qu’il réus­sisse.

Mon expé­rience me fait plutôt croire qu’on a inté­rêt à se dire au-revoir sur une période courte, à ne pas faire exécu­ter les longs préavis français. Ici l’au­teure est dans une culture anglo-saxone et les durées ne sont pas les mêmes, mais je ne vois l’in­té­rêt pour personne à faire durer la chose en créant un temps d’amé­lio­ra­tion alors que l’is­sue est déjà connue. Ça risque­rait de plus d’être jugé comme une infrac­tion aux droits du sala­rié (on ne peut plus prendre prétexte de la mauvaise perfor­mance vis à vis des objec­tifs puisque la déci­sion était connue avant la période censée véri­fier si on atteint les objec­tifs).

Au-delà, fixer des objec­tifs inat­tei­gnables c’est avoir déjà pris sa déci­sion. Une déci­sion déjà prise avec l’im­pos­si­bi­lité pour le sala­rié de corri­ger son travail, c’est proba­ble­ment souvent d’abord une faute du mana­ge­ment qui aurait du iden­ti­fier le problème plus tôt, quand il était encore temps d’y remé­dier.

One of the basic rules of mana­ge­ment is the rule of no surprises, parti­cu­larly nega­tive ones. You need to unders­tand what a person is suppo­sed to be giving you, and if that isn’t happe­ning, make it clear to her early and often that she is not meeting expec­ta­tions.

Toujours, quel que soit le sujet et le chapitre : Être expli­cite, dire les choses au plus tôt et sans détour.

Dans l’hy­po­thèse plus construc­tive que la précé­dente, le dire tôt permet au sala­rié de travailler à corri­ger son travail ou son atti­tude, et résoudre le problème.

A final warning: don’t put anyone on a plan whom you wouldn’t be happy to lose. Most smart employees will take this formal warning as a sign that the orga­ni­za­tion is not a good fit for them, and leave as quickly as possible.

J’ai vécu la poli­tique d’en­tre­prise qui fixe un quota de 30% de personnes à mettre en plan d’amé­lio­ra­tion chaque période. C’est contre-produc­tif, puni­tif, mais ça coupe aussi toute légi­ti­mité à la procé­dure quand elle aurait aurait été perti­nente.

Devoir se sépa­rer de sala­riés est sensible. Si vous cassez l’ou­til qui peut vous y amener, vous cassez aussi forcé­ment l’ac­cep­ta­bi­lité de la mesure, que ce soit pour celui qui part ou pour ceux qui restent.


Je dévie du pur commen­taire mais :

  • Faites-vous accom­pa­gner par votre dépar­te­ment RH, même s’il est jeune et sans plus d’ex­pé­rience que vous.
  • Soyez expli­cite, franc, honnête, et dites les choses au plus tôt sans faire trai­ner, par écrit dans des docu­ments parta­gés.
  • Garder un sala­rié qui ne convient pas aux besoins ne sert personne. Ça peut même faci­le­ment être toxique pour ceux qui restent. Je garde en tête le départ de quelqu’un appré­cié par tous, compé­tent, mais qui a entrainé une hausse de produc­ti­vité une fois qu’il était parti.

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