Extraits de The Manager’s Path
1–1s serve two purposes. first, they create human connection between you and tour manager
C’est l’aspect sous estimé par tous ceux qui ont une vision productive. En général je propose aux managers débutants : Prenez au moins 10 minutes par semaine, même si c’est pour parler des vacances, de lectures, ou du beau temps.
La confiance ne se décrète pas, le lien humain non plus. Surtout dans un contexte pro, avec quelqu’un qu’on peut voir comme un étranger ou comme un chef.
La fréquence de discussion crée le lien. C’est ce qui fait qu’en cas de problème, de baisse de moral, d’incident, on a quelqu’un vers qui se tourner, on sait qu’il y a une écoute, et que la personne sera un humain aussi. C’est aussi ça qui permet de voir les baisses de moral ou de motivation chez l’autre, les frustrations et agacements.
But letting your manager into your life a little bit is important, because when there are stressful things happening (a death in the family, a new child, a breakup, housing woes), it will be much easier to ask your manager for time off or tell him what you need if he has context on you as a person.
Je propose même aux managers de parler d’eux, de leur histoire, de leur vie personnelle, de leurs erreurs. Certains ont du mal parce que ça fait égocentrique. C’est pourtant aussi ce qui rend le terrain humain, qui permet de voir qu’on est un invidivu, imparfait, et que donc il est acceptable pour la personne en face d’en être un aussi, imparfait aussi. On permet de ne pas chercher à être l’employé propre et parfait, de comprendre ce qu’il y a derrière.
trust, real trust, requires the ability and willingness to be vulnerable in front of each other
Ça fonctionne dans les deux sens et ça se construit avec le temps. On ne peut se limiter à demander de la confiance quand on en a besoin.
It is hard to do if your manager does not regularly meet with you, or constantly cancels or changes your 1–1s.
En général j’impose le rythme hebdomadaire parce que la fréquence est plus important que le contenu pour établir le lien. La règle exacte est « on ne passe pas deux semaines sans se voir, et pour pouvoir en annuler parfois ou être moins à l’écoute avec la tête occupée par moment, mieux vaut avoir un rythme hebdomadaire à la base ».
I encourage you to share the responsability of having good 1–1s with your manager. Come with an agenda of things you would like to discuss. Prepare for the time yourself […] share with him anything you are interested in discussing
J’en ai même fait une attente au niveau de la grille de compétence pour les développeurs les plus expérimentés.
Les néophytes, autant managés que managers, ont tendance à facilement en faire une instance de reporting ou de discussion des projets. Mieux vaut bannir totalement ces sujets du 1–1 que de considérer ça comme le rôle de l’échange.
Le 1–1 change totalement de forme et d’efficacité le jour le managé prépare ce qu’il veut dire, avec un document écrit listant ce qu’il a fait, ses décisions, pourquoi, ses difficultés, ses échecs, et son plan à venir. L’idée c’est de montrer que tout ça est sous contrôle, permettre au manager d’éventuellement intervenir pour aider et… passer du temps sur ce que vous voulez vraiment discuter. Ça peut être un des sujets opérationnels, une difficultés passée ou à venir, ou un plan à établir. Ça peut être tout à fait autre chose.
Le manager est là pour aider et faire progresser, pas pour écouter un reporting. Un 1–1 préparé par avance c’est en démultiplier l’utilité.
La conjonction de la fréquence et de la préparation écrite permet aussi de retirer tout le stress. Le stress ne vient jamais de ce qui a été fait mais de ce qui peut venir. C’est essentiellement de l’appréhension.
Pouvoir dire, extrêmement régulièrement, ce qui a été fait, ce qu’on décide, ce qu’on projette de faire, c’est se décharger de ce stress. Une fois que c’est dit, qu’on connait la réaction, il n’y a plus rien à appréhender. Pour ça il faut une fréquence élevée, et une habitude de vraiment tout dire, sans chercher à enjoliver. Une fois partagé, même si c’est pour dire ses propres erreurs, c’est le problème du manager.
Le bonus c’est qu’en disant tout très souvent, on le dit très tôt. On permet à tout le monde autour de s’organiser, d’aider, de prendre en compte, et au final on retire beaucoup de gravité à tout ce qui pourrait mal se passer.
C’est un peu ma découverte de 2020. J’ai vécu une période quasi sans stress, tout en ayant de vrais objectifs, un manager qui regarde ce que je fais (une première ou pas loin pour moi), un rôle opérationnel que je n’avais plus eu, beaucoup de choses à prouver. C’est en partie grâce à un très bon management, mais aussi par un changement de comment moi, managé, j’ai changé mon approche.
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