[Lecture] One-on-One Meetings

Extraits de The Mana­ger’s Path

1–1s serve two purposes. first, they create human connec­tion between you and tour mana­ger

C’est l’as­pect sous estimé par tous ceux qui ont une vision produc­tive. En géné­ral je propose aux mana­gers débu­tants : Prenez au moins 10 minutes par semaine, même si c’est pour parler des vacances, de lectures, ou du beau temps.

La confiance ne se décrète pas, le lien humain non plus. Surtout dans un contexte pro, avec quelqu’un qu’on peut voir comme un étran­ger ou comme un chef.

La fréquence de discus­sion crée le lien. C’est ce qui fait qu’en cas de problème, de baisse de moral, d’in­ci­dent, on a quelqu’un vers qui se tour­ner, on sait qu’il y a une écoute, et que la personne sera un humain aussi. C’est aussi ça qui permet de voir les baisses de moral ou de moti­va­tion chez l’autre, les frus­tra­tions et agace­ments.

But letting your mana­ger into your life a little bit is impor­tant, because when there are stress­ful things happe­ning (a death in the family, a new child, a brea­kup, housing woes), it will be much easier to ask your mana­ger for time off or tell him what you need if he has context on you as a person.

Je propose même aux mana­gers de parler d’eux, de leur histoire, de leur vie person­nelle, de leurs erreurs. Certains ont du mal parce que ça fait égocen­trique. C’est pour­tant aussi ce qui rend le terrain humain, qui permet de voir qu’on est un invi­divu, impar­fait, et que donc il est accep­table pour la personne en face d’en être un aussi, impar­fait aussi. On permet de ne pas cher­cher à être l’em­ployé propre et parfait, de comprendre ce qu’il y a derrière.

trust, real trust, requires the ability and willin­gness to be vulne­rable in front of each other

Ça fonc­tionne dans les deux sens et ça se construit avec le temps. On ne peut se limi­ter à deman­der de la confiance quand on en a besoin.

It is hard to do if your mana­ger does not regu­larly meet with you, or constantly cancels or changes your 1–1s.

En géné­ral j’im­pose le rythme hebdo­ma­daire parce que la fréquence est plus impor­tant que le contenu pour établir le lien. La règle exacte est « on ne passe pas deux semaines sans se voir, et pour pouvoir en annu­ler parfois ou être moins à l’écoute avec la tête occu­pée par moment, mieux vaut avoir un rythme hebdo­ma­daire à la base ».

I encou­rage you to share the respon­sa­bi­lity of having good 1–1s with your mana­ger. Come with an agenda of things you would like to discuss. Prepare for the time your­self […] share with him anything you are inter­es­ted in discus­sing

J’en ai même fait une attente au niveau de la grille de compé­tence pour les déve­lop­peurs les plus expé­ri­men­tés.

Les néophytes, autant mana­gés que mana­gers, ont tendance à faci­le­ment en faire une instance de repor­ting ou de discus­sion des projets. Mieux vaut bannir tota­le­ment ces sujets du 1–1 que de consi­dé­rer ça comme le rôle de l’échange.

Le 1–1 change tota­le­ment de forme et d’ef­fi­ca­cité le jour le managé prépare ce qu’il veut dire, avec un docu­ment écrit listant ce qu’il a fait, ses déci­sions, pourquoi, ses diffi­cul­tés, ses échecs, et son plan à venir. L’idée c’est de montrer que tout ça est sous contrôle, permettre au mana­ger d’éven­tuel­le­ment inter­ve­nir pour aider et… passer du temps sur ce que vous voulez vrai­ment discu­ter. Ça peut être un des sujets opéra­tion­nels, une diffi­cul­tés passée ou à venir, ou un plan à établir. Ça peut être tout à fait autre chose.

Le mana­ger est là pour aider et faire progres­ser, pas pour écou­ter un repor­ting. Un 1–1 préparé par avance c’est en démul­ti­plier l’uti­lité.

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La conjonc­tion de la fréquence et de la prépa­ra­tion écrite permet aussi de reti­rer tout le stress. Le stress ne vient jamais de ce qui a été fait mais de ce qui peut venir. C’est essen­tiel­le­ment de l’ap­pré­hen­sion.

Pouvoir dire, extrê­me­ment régu­liè­re­ment, ce qui a été fait, ce qu’on décide, ce qu’on projette de faire, c’est se déchar­ger de ce stress. Une fois que c’est dit, qu’on connait la réac­tion, il n’y a plus rien à appré­hen­der. Pour ça il faut une fréquence élevée, et une habi­tude de vrai­ment tout dire, sans cher­cher à enjo­li­ver. Une fois partagé, même si c’est pour dire ses propres erreurs, c’est le problème du mana­ger.

Le bonus c’est qu’en disant tout très souvent, on le dit très tôt. On permet à tout le monde autour de s’or­ga­ni­ser, d’ai­der, de prendre en compte, et au final on retire beau­coup de gravité à tout ce qui pour­rait mal se passer.

C’est un peu ma décou­verte de 2020. J’ai vécu une période quasi sans stress, tout en ayant de vrais objec­tifs, un mana­ger qui regarde ce que je fais (une première ou pas loin pour moi), un rôle opéra­tion­nel que je n’avais plus eu, beau­coup de choses à prou­ver. C’est en partie grâce à un très bon mana­ge­ment, mais aussi par un chan­ge­ment de comment moi, managé, j’ai changé mon approche.