[Lecture] Perfor­mance Reviews


Extrait de The Mana­ger’s Path

Set expec­ta­tions appro­pria­tely before reviews are deli­ve­red. If someone is under­per­for­ming across the board, the review should not be his first time getting that feed­back.

Juste pour renfor­cer mes commen­taires des cita­tions du sous-chapitre précé­dent.


 The 360 model is a perfor­mance review that includes feed­back from, in addi­tion to a person’s mana­ger, his team­mates, anyone who reports to him, and cowor­kers he regu­larly inter­acts with, as well as a self-review.

Beyond that, 360 reviews give you at least a high-level view into what other people are thin­king about your direct reports.

Ce proces­sus est long, pénible et impar­fait mais me semble toujours essen­tiel. L’al­ter­na­tive c’est que la revue ne soit que l’avis person­nel du mana­ger, avec unique­ment ce qu’il a vu lui et ce à quoi il est atta­ché lui.

All of this should help you see some patterns and trends that you might over­look in the process of day-to-day conti­nuous feed­back.

J’ai quasi­ment toujours décou­vert des choses dans les 360, que ce soit un point de vue que j’ignore de la part de celui qui rédige le feed­back ou un point parti­cu­lier de celui qui est évalué.

Le point que j’ai parfois du mal à faire passer est que je ne prends pas les écrits tels quels. Ils me servent à faire émer­ger des choses, qui sont ensuite fouillées.

For example, if only one revie­wer mentions sloppy work, is the problem that the work is sloppy, or that the revie­wer has higher stan­dards than the rest of the team? Use your judg­ment in this case. If the feed­back seems valuable for the person to hear, share it, but don’t just blindly report all grudges

Que les 360 soient très critiques ou très élogieux ne joue fina­le­ment pas tant que ça. Il ne s’agit pas de faire une moyenne des feed­baks mais de récol­ter des points de vue : Pourquoi ces critiques ? Pourquoi ces éloges ? Sont-ils liés à la nature de celui qui évalue ou celui qui est évalué ? Pourquoi tel point appa­rait dans un seul des points de vue ? Qu’est-ce que je vois comme diffé­rences entre les diffé­rentes personnes évaluées ?

Most compa­nies expect that mana­gers will read feed­back and anony­mize it as part of writing up their summary, but some compa­nies have open processes where the origi­nal peer feed­back is visible and iden­ti­fiable to the person being revie­wed.

Je suis incon­for­table à l’idée de 360 non anonymes. Si c’est par atta­che­ment à une culture ouverte de feed­back direct, alors le feed­back sera de toutes façons donné en paral­lèle. Par contre j’ai besoin de savoir ce qu’il se passe si un membre de l’équipe ne se sent pas forcé­ment de dire quelque chose en direct, et c’est d’au­tant plus impor­tant si le reste de la culture est celle du feed­back direct.

Je pose comme base une culture très franche, honnête, directe, trans­pa­rente mais que tout ce qui est person­nel reste privé dans le cercle de mana­ge­ment. Ça vaut pour les 1–1, mais aussi pour ces évalua­tions 360.

On assume beau­coup plus d’être trans­pa­rent et public quand on n’a rien à cacher parce qu’on a aussi un canal privé là où c’est néces­saire. Sans ça, on masque, on réflé­chit à ce qu’on dit, et poten­tiel­le­ment garde des choses pour soi (peu importe que ce soit pour de bonnes ou de mauvaises raisons). Sans l’exis­tence de ce canal privé, quitte à ne pas s’en servir, ce qui était trans­pa­rence peut vite deve­nir un jeu poli­tique.

Don’t let people skip over the good stuff in order to obsess over the areas for impro­ve­ment

J’ai toujours du mal à mettre ce prin­cipe en appli­ca­tion, même si je suis convaincu de sa perti­nence, une histoire de « ce qui pose problème a plus d’im­pact que ce que tu fais de mieux que la moyenne ».

Je vois mes grilles comme des listes de pré-requis. On peut être excellent tech­nique­ment mais si on ne sait pas gérer son temps, ça ne fonc­tion­nera pas. On peut être très bon à gérer le projet mais si on ne sait pas commu­niquer ça ne fonc­tion­nera pas. Etc.

Les forces comptes et c’est impor­tant de les noter pour faire une évalua­tion qui ne se résume pas une liste de critiques. Je ne sais cepen­dant toujours pas vrai­ment les mettre en valeur.

What about the case where you have very little meaning­ful feed­back for impro­ve­ment? This indi­cates that the person is ready to be promo­ted

Je suis assez en désac­cord avec ce passage. Pour l’ins­tant j’ai toujours eu beau­coup de sala­riés qui ont du mal à parti­ci­per aux 360, à savoir quoi dire mais aussi à oser dire ce qu’ils pensent. Ils parti­cipent à un jeu qui, indi­rec­te­ment, a une influence sur les collègues et ça ne met pas tout le monde à l’aise.

Si j’ai peu de feed­back d’amé­lio­ra­tion, c’est plutôt un signe que je manque de feed­back. Ce qui peut me faire penser à pous­ser la personne plus loin c’est que les feed­backs d’amé­lio­ra­tions concernent des attentes qu’on aurait vis à vis de quelqu’un qui est déjà passé au rôle suivant.

J’ai même l’im­pres­sion que j’ai plus faci­le­ment du feed­back critique sur les personnes en bonne perfor­mance, ce qui me fait dire qu’on n’ose pas enfon­cer le collègue, quitte à masquer la contre-perfor­mance, et qu’une absence de feed­back d’amé­lio­ra­tion est plutôt mauvais signe.

Simi­larly, if someone has recently been promo­ted, you may want to prepare her for the fact that she will be revie­wed based on higher stan­dards. »

Rien à dire mais impor­tant à rappe­ler. Même avec une grille de compé­tences et d’at­tentes assez complexe, on sera (à raison) forcé­ment plus strict avec quelqu’un à qui on a donné un rôle plus avancé.


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