[Lecture] Commu­ni­ca­ting with Your Team

Extrait de The Mana­ger’s Path

Regu­lar 1–1s are like oil changes; if you skip them, plan to get stran­ded on the side of the high­way at the worst possible time.

Marc Hedlund

Le 1–1 c’est le rendez-vous régu­lier en face à face, dans une pièce fermée pour un peu de confi­den­tia­lité.

C’est l’ou­til premier du mana­ger, celui qui permet de détec­ter ce qui ne va pas, d’en parler, de donner des éclai­rages de culture ou de stra­té­gie, de donner du feed­back et corri­ger des compor­te­ments, d’ai­der à faire progres­ser humai­ne­ment, de porter assis­tance, et de créer une lien humain.

Je suis toujours étonné d’en­tendre des mana­gers dire que les 1–1 sont « au besoin », unique­ment quand quelqu’un le demande.

Quand quelqu’un commence à aller mal, c’est juste­ment là qu’il se renferme et qu’il ne vien­dra pas deman­der, et pour­tant juste­ment là qu’il faut inter­ve­nir avant que ça n’em­pire. Quand quelqu’un est sous stress c’est souvent là qu’il ne voudra pas prendre de temps sur de la discus­sion, mais pour­tant là où il faudrait en prendre pour chan­ger quelque chose ou simple­ment faire sauter le stress. Quand quelqu’un est pressé par le temps, c’est là qu’il dira avoir autre chose à faire mais là que l’aide de quelqu’un pour prendre du recul et sortir la tête de l’eau serait essen­tiel. Quand quelqu’un a du mal avec les inter­ac­tions sociales c’est là qu’il cher­chera plutôt à éviter des situa­tions de face à face mais là pour­tant où le mana­ger serait utile pour guider et amélio­rer la commu­ni­ca­tion.

Je pour­rais conti­nuer ça long­temps et le « au besoin » demande à mon avis une matu­rité indi­vi­duelle extra­or­di­naire de chaque personne dans l’équipe en plus d’un grand recul sur soi et son vécu.

Se forcer à prendre 10 minutes, dans tous les cas, génère bien moins de problèmes que de les éviter pour cher­cher à opti­mi­ser le temps passé.

The default sche­du­ling for 1–1s is weekly.

C’est très affir­ma­tif mais j’ai les mêmes opinions que l’au­teure ici. Plus long­temps et on découvre parfois les choses un peu tard, on oublie ce qu’on a fait 10 jours avant.

L’idée c’est de dire « toutes les semaines » pour avoir le loisir d’en manquer un de temps en temps (mais jamais deux de suite). Si c’est toutes les deux semaines, il suffit d’en suppri­mer un parce qu’il y a un jour de congés pour ne plus prendre de temps ensemble pendant trois semaines à un mois.

Hebdo­ma­daire, comme ça on est souple, et on n’en supprime jamais deux de suite, sinon on reporte le second en l’avançant.

Aujourd’­hui je vois mes leads toutes les semaines, et quelques autres ingé­nieurs que j’ai en direct toutes les deux semaines. C’est fran­che­ment non idéal et je vois ça comme un compro­mis faute de mieux.

Some people assume that good rela­tion­ships require very little atten­tion, and spend all of their time on their bad rela­tion­ships.

C’est vrai sur tous les sujets. Si on se concentre sur les points faibles, on se concentre peut-être sur des amélio­ra­tions qui ne sont pas simples et qui ne chan­ge­ront pas l’en­tre­prise alors qu’ap­puyer sur les points forts permet d’as­su­rer qu’ils reste­ront moteurs voire qu’ils se démul­ti­plie­ront.

On peut aussi voir l’op­posé : Ce qui fonc­tionne a peu de marge d’amé­lio­ra­tion et ce qui fonc­tionne mal peut s’amé­lio­rer gran­de­ment.

C’est du cas par cas mais délais­ser les personnes qui fonc­tionnent bien et leur porter peu d’at­ten­tion c’est risquer de gâcher juste­ment les meilleures forces, et peut-être les voir partir à terme.

That being said, if you’re not a CTO with years and years of mana­ge­ment expe­rience, you should proba­bly start by assu­ming that you need to do regu­larly sche­du­led 1–1s

Avec le sourire en coin, je dirais que si vous êtes un CTO avec années et années d’ex­pé­rience en mana­ge­ment, vous avez assez de recul pour savoir à quel point un regard exté­rieur en 1–1, que ce soit avec un mana­ger, un pair, un coach ou un mentor, est un atout dont vous n’avez pas envie de vous passer.