[Lecture] Star­ting a New Repor­ting Rela­tion­ship Off Right

Extrait de The Mana­ger’s Path

How do you get to know this person quickly so you can manage him best?

Le conseil que je donne aux mana­gers débu­tants : Commence par faire des discus­sions libre. Le reste arri­vera tout seul.

Vouloir faire du formel et du produc­tif c’est passez à côté du lien social et de la confiance qui sont fina­le­ment les deux choses les plus impor­tantes.

For more ideas, see Lara Hogan’s excellent blog post on the topic.

J’ai un peu de mal à commen­cer mes premiers 1–1 par des ques­tions autres que « raconte moi ton parcours », « dis moi ce qui est impor­tant pour toi », « qu’est-ce qui t’agace au jour le jour ? » ou « tu fais quoi en ce moment ? ».

Son approche est un peu plus utili­taire mais j’aime bien aussi.

Another approach that many expe­rien­ced mana­gers use is to help their new reports create a 30/60/90-day plan.

Là dessus je diffère un peu. Quand j’ar­rive c’est moi qui ai besoin d’un plan à 30, 60 et 90 jours. C’est à moi de prou­ver où je vais.

Commen­cer par avoir une opinion sur le plan court terme de la personne qui voit un nouveau mana­ger arri­ver mais qui est déjà dans son travail depuis des mois ou des années, ça me parait un peu présomp­tueux.

Avec le temps, oui, mais pas tout de suite. Je lui demande son plan, en espé­rant qu’il en a un. Dans ce cas je fais confiance à lui ainsi qu’à son mana­ge­ment précé­dent et je commence avec ce plan sans le remettre en cause.

S’il n’y a pas de plan, je lui demande d’en faire un. Ça prend un peu de temps, ça permet de discu­ter d’autre chose en atten­dant. Si le plan arrive vite alors on le prend en tempo­raire tel quel et on le travaillera ensemble plus tard après quelques rendez-vous. Si le plan n’ar­rive pas vite c’est une bonne occa­sion pour fixer les atten­dus et montrer qu’on ne créé pas des tâches en l’air, qu’il y a un suivi derrière.

For early- to mid-career hires, one aspect of onboar­ding will likely include contri­bu­ting to the team’s onboar­ding docu­men­ta­tion.

La vraie tâche que je donne à tout le monde par défaut c’est celle là. Elle est parfaite pour les débu­tants pour comprendre comment ça fonc­tionne et devoir inter­agir avec les sachants.

Elle est parfaite aussi pour les sachants afin de forma­li­ser ce qu’ils ont en tête et diffu­ser la connais­sances. Ça permet aussi de voir les éven­tuelles diver­gences et travailler à une vraie prise de déci­sion collec­tive.

Et enfin, elle est indis­pen­sable pour les nouveaux arri­vants, parce que c’est une façon de commen­cer où on ne peut pas se plan­ter mais qui demande des inter­ac­tions et qui a une vraie valeur à la fin.

C’est aussi les nouveaux arri­vants qui voient les trous de docu­men­ta­tion ou de forma­li­sa­tion là où les membres de l’équipe déjà présents se sont rési­gnés ou travaillent sur l’im­pli­cite avec une forte charge mentale sans s’en rendre compte.

Your new hire needs to unders­tand your expec­ta­tions

On en a parlé plusieurs fois au fur et à mesure des chapitres, et même un peu en haut de cette note. Ce n’est pas vrai que pour les nouveaux embau­chés. Donner la direc­tion c’est d’abord expli­ci­ter les atten­dus, si possible par écrit, souvent plusieurs fois.

One final piece of advice: get as much feed­back as you can about the new hire’s pers­pec­tive on the team in that first 90 days.

Dans la check­list d’ac­cueil des nouveaux arri­vants, il y a un « rapport d’éton­ne­ment » à créer dès la première semaine. N’at­ten­dez pas les 90 jours : Plus on avance, plus ce qui est éton­nant, diffé­rent des attentes, manquant, sera passé sous silence. Parfois à quelques jours près on peut marquer quelque chose comme éton­nant ou simple­ment ne plus y penser, même avec des efforts. C’est d’au­tant plus fort que le but des nouveaux arri­vants est de s’in­té­grer, donc de suivre la trace déjà présente.

J’ex­pli­cite ça avec eux dès les premiers jours : Je ne veux pas qu’ils se fondent dans le paysage. Je veux qu’ils notent tout ce qu’il y a à chan­ger, tout ce qui est diffé­rent de leurs attentes, que ce soit en mieux ou en moins bien.

Je ne veux surtout pas qu’ils consi­dèrent normal ce qui ne l’est pas. Ça arri­vera bien assez tôt… et bien avant les 90 jours.

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Et inver­se­ment, quand vous arri­vez à un poste de mana­ge­ment, prenez du feed­back (si possible anonyme, parce que votre posi­tion rendre plus diffi­cile l’ex­pres­sion de certains), au bout d’un mois, de trois mois et de six mois.