Catégorie : Management

Extraits de The Mana­­­­­­ger’s Path

Many compa­nies run formal mento­ring programs where they match people up across teams, and while these programs can some­times enhance networks, they are often an ambi­guous obli­ga­tion for both the mentor and the mentee.

J’avoue que c’est aussi ce que je fais, avec des résul­tats inégaux.

La cita­tion me fait réflé­chir sur si ça a du sens ou pas. Donner des rôles humains arti­fi­ciels parti­cipe souvent à de la perte de sens.

Pour l’ins­tant j’agis aussi parce que je me sens dans une optique de trans­for­ma­tion. Il faut parfois passer par cette étape arti­fi­cielle pour déclen­cher des prises de conscience et des pratiques. Si ça reste trop arti­fi­ciel long­temps alors j’étein­drai proba­ble­ment pour rempla­cer par une inci­ta­tion « si tu veux un mentor, dis-le et quelqu’un se propo­sera ».

Tell your mentee what you expect from him. If you want him to come prepa­red for your meetings with ques­tions he has sent you in advance, ask for that.

On revient beau­coup sur l’idée de défi­nir expli­ci­te­ment les attentes. Je suis désor­mais convaincu que c’est une des bases du mana­ge­ment si on veut favo­ri­ser l’au­to­no­mie. Le livre se répète sous diffé­rentes facettes, mais fina­le­ment c’est un peu son rôle.

Prépa­rer ses 1–1 avec son mana­ger, lui poser les ques­tions en avance, ce sont deux attentes expli­cites que je pose sur les grilles de compé­tence. Ça vaut effec­ti­ve­ment certai­ne­ment avec les mentors aussi.

Whate­ver you do, don’t say yes and then fail to actually do the mento­ring work. 

Le point n’est pas encore abordé dans le livre mais il trans­pa­rait ici : Dites non à vos mana­ger.

Le mana­ger n’est pas Dieu. Il est capable de ne pas voir des choses, de ne pas savoir, de se trom­per. Lui dire quand ça ne fonc­tionne pas c’est le trai­ter avec respect et faire confiance dans son humi­lité.

Le pendant c’est être humble soi-même. Vous même ne savez pas tout, n’avez pas le point de vue propre au rôle de mana­ger. Vous n’avez pas non plus tous les enjeux person­nels qu’il cherche à équi­li­brer (et vous n’avez pas forcé­ment à les savoir, parce que c’est juste­ment des enjeux person­nels de tiers).

Dire non c’est aussi savoir le faire sur la discus­sion, en moti­vant et expliquant, puis en sachant poten­tiel­le­ment passer outre ensuite.

Les deux seules atti­tudes à éviter c’est dire oui alors que vous pensez non, ou dire non comme un point d’ar­rêt qui ne peut pas être renversé.

Extraits de The Mana­­­­­­ger’s Path

I didn’t know how to ask for help, and I was afraid that I would be seen as a fool if I did.

Le message que je trans­mets aux nouveaux c’est « Pose toutes les ques­tions main­te­nant, même celles qui te paraissent honteuses, parce que plus tu tardes plus tu auras honte de ne toujours pas savoir. L’in­té­gra­tion dans l’équipe t’offre l’op­por­tu­nité de le faire. » Le reste de l’on­boar­ding autour s’as­sure juste­ment qu’on fait le plus de choses dans les premières semaines pour savoir faire et que juste­ment, si ques­tion il y a, elle appa­rait le plus tôt possible. C’est gênant pour tout le monde si un ingé­nieur là depuis un an pose une ques­tion sur un outil d’usage quoti­dien (mise en prod, lecture des logs, etc.)

C’est ce que j’ai trouvé pour encou­ra­ger les ques­tions les premières semaines. En réalité je ne suis pas satis­fait de se message parce qu’il renforce l’idée qu’il y a des ques­tions qu’on ne devrait pas poser après un certain temps, et parce que je joue sur les complexes pour encou­ra­ger le compor­te­ment souhaité.

C’est ce qui me fait réagir sur cette cita­tion : Mettez en place un envi­ron­ne­ment où chacun se sent en toute sécu­rité à poser une ques­tion sur quelque chose qu’il ne sait pas. Ça implique de couper toute critique de la ques­tion, et remettre à leur place tous ceux qui répon­dront par « tu devrais le savoir » ou autre « quel noob ».

Poser une ques­tion c’est faire preuve d’hu­mi­lité, et ça sera toujours mieux que de faire semblant ou que de rester dans l’igno­rance.

A more subtle unspo­ken rule dictates approxi­ma­tely how long you are expec­ted to struggle with some­thing by your­self before asking someone else to help you.

C’est la règle impli­cite que j’ai vu partout, avec un « commence par cher­cher » dédai­gneux. Je la trouve toxique et contre-produc­tive.

Je fais confiance à la personne pour se rendre compte du temps qu’elle prend aux autres et de savoir si elle peut obte­nir sa réponse seule plus effi­ca­ce­ment. Je n’ai pas besoin de la forcer à tour­ner en rond pendant deux heures avant de poser sa ques­tion.

À l’op­po­ser, je n’ai pas envie de lui inculquer qu’on doit poser la ques­tion au bout de deux seules heures si ça coûte moins cher de cher­cher seul.

Infor­mez des coûts et faites confiance aux personnes qui ont des ques­tions. Le coût éven­tuel de poser des ques­tions trop faci­le­ment est insi­gni­fiant par rapport au risque d’une culture de défiance vis à vis du fait de poser des ques­tions.

Your job as a new hire mentor consists of onboar­ding, helping this person adjust to life in the company effec­ti­vely, and buil­ding your and her network of contacts in the company.

Le mentor peut-être un pallia­tif effi­cace. Il a du temps dédié et c’est son rôle. On fait sauter un peu de réti­cences et on ne peut pas répondre que la ques­tion génère de pertur­ba­tions : Le mentor est là pour ça.

Adopt the mind­set that network buil­ding is a worthw­hile invest­ment of your time and energy.

Et c’est vrai qu’on soit intro­verti ou extra­verti. Le rela­tion­nel interne a une valeur extra­or­di­naire, à la fois pour la société, pour son propre déve­lop­pe­ment et pour celui des autres.

Ce n’est pas une option pour ceux qui veulent faire du mana­ge­ment. C’est une étape indis­pen­sable pour deve­nir quelqu’un de meilleur, même si on choisi une orien­ta­tion d’ex­per­tise tech­nique.

Je commente ma lecture du livre The Mana­­­ger’s Path de Camille Four­nier sous-chapitre par sous-chapitre.

Il y a un flux RSS sur la page du tag, et une caté­go­rie plus géné­rale sur le mana­ge­ment.

Pour faci­li­ter le suivi, je vais tenir à jour le sommaire ici :

1. Mana­ge­ment 101
   • What to Expect from a Mana­ger
     • One-to-One Meetings
     • Feed­back and Work­place Guidance
     • Trai­ning and Career Growth
   • How to Be Mana­ged
     • Spend Time Thin­king About What You Want
     • Your Are Respon­sible for Your­self
     • Give Your Mana­ger a Break
     • Choose Your Mana­gers Wisely
2. Mento­ring
   • The Impor­tance of Mento­ring to Junior Team Members
   • Being a Mentor
     • Mento­ring an Intern
       • Listen care­fully
       • Clearly commu­ni­cate
       • Cali­brate your response
     • Mento­ring a New Hire
     • Tech­ni­cal or Career Mento­ring
   • Good Mana­ger, Bad Mana­ger: The Alpha Geek
   • Tips for the Mana­ger of a Mentor
   • Key Takea­ways for the Mentor
3. Tech Lead
   • All Great Tech Leads Know This One Weird Trick
   • Being a Tech Lead 101
   • Mana­ging Projects
   • Mana­ging a Project
   • Deci­sion Point: Stay on the Tech­ni­cal Track or Become a Mana­ger
   • Good Mana­ger, Bad Mana­ger: The Process Czar
   • How to Be a Great Lead
4. Mana­ging People
   • Star­ting a New Repor­ting Rela­tion­ship Off Right
   • Commu­ni­ca­ting with Your Team
   • Different 1–1 Styles
   • Good Mana­ger, Bad Mana­ger: Micro­ma­na­ger, Dele­ga­tor
   • Prac­ti­cal Advice for Dele­ga­ting Effec­ti­vely
   • Crea­ting a Culture of Conti­nuous Feed­back
   • Perfor­mance Reviews
   • Culti­va­ting Careers
   • Chal­len­ging Situa­tions: Firing Under­per­for­mers
5. Mana­ging a Team
   • Staying Tech­ni­cal
   • Debug­ging Dysfunc­tio­nal Teams: The Basics
   • The Shield
   • How to Drive Good Deci­sions
   • Good Mana­ger, Bad Mana­ger: Conflict Avoi­der, Conflict Tamer
   • Chal­len­ging Situa­tions: Team Cohe­sion Destroyers
   • Advan­ced Project Mana­ge­ment
6. Mana­ging Multiple Teams
   • Mana­ging Your Time: What’s Impor­tant, Anyways?
   • Deci­sions and Dele­ga­tion
   • Chal­len­ging Situa­tions: Stra­te­gies for Saying No
   • Tech­ni­cal Elements Beyond Code
   • Measu­ring the Health of Your Deve­lop­ment Team
   • Good Mana­ger, Bad Mana­ger: Us Versus Them, Team Player
   • The Virtues of Lazi­ness and Impa­tience
7. Mana­ging Mana­gers
8. The Big Leagues
9. Boots­trap­ping Culture
10. Conclu­sion

(le reste arrive avec le temps, je publie envi­ron une note par jour sur le lien donné plus haut)

Extraits de The Mana­­­­­ger’s Path

It may be once a week. It may be once a day. It may be less frequently than once a week, but I would recom­mend trying to check in once a week regard­less, and spen­ding any extra time as an addi­tio­nal inter­view/sell cycle for the company.

L’au­teure parle ici de mento­rat pour des appren­tis mais j’éten­drais ça à tout le mana­ge­ment.

Un point au moins chaque semaine par défaut, et idéa­le­ment chaque semaine même si ce n’est pas néces­saire. C’est aussi là qu’on créé le lien, qu’on iden­ti­fie des problèmes tôt avant qu’ils ne soient remon­tés d’eux-mêmes, et ça permet de bien répé­ter les objec­tifs, déployer la stra­té­gie, ou discu­ter du coup d’après.

Pour les plus anxieux (encore), la fréquence permet de rassu­rer sur l’avan­cée, sur le fait qu’on fait ce qui est attendu, et de mettre hors de la table les éven­tuelles erreurs ou non atteintes d’objec­tifs : Une fois que c’est dit tôt, on évite de se préoc­cu­per de ce que le mana­ger en pense ou va en dire, vu que c’est déjà fait. On peut se conten­ter de discu­ter de comment on va faire au mieux.

Extraits de The Mana­­­­­ger’s Path

With that said, what if the intern does spend too much time asking you for help, without ever looking for help himself? Well, that gives you an oppor­tu­nity to work on another mana­ge­ment skill: commu­ni­ca­ting what needs to happen.

Encore un point que j’ai mis long­temps à apprendre et que je ne sais pas encore trans­mettre effi­ca­ce­ment aux suivants.

Donner les atten­dus, à la fois en compor­te­ment et en objec­tifs, c’est donner les moyens à la personne de faire le néces­saire pour y arri­ver… et éven­tuel­le­ment deman­der de l’aide s’il leur manque quelque chose ou si elle ne sait pas comment faire.

C’est aussi un outil puis­sant contre les anxieux — et j’en fais partie. L’in­ter­lo­cu­teur n’a plus à se deman­der où aller. Le cadre est donné et je sais ce qui sera évalué ensuite.

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J’ai long­temps eu un rejet fort des objec­tifs. J’ai l’im­pres­sion de le retrou­ver chez les autres dans mes équipes. Au moins en France, on a trop utilisé les objec­tifs comme une façon de mettre la pres­sion ou de repro­cher l’échec. Ça a tota­le­ment brouillé la rela­tion à l’ou­til.

Et pour­tant… l’au­to­no­mie ne fonc­tionne que si chacun fait son travail, c’est à dire qu’on annonce à l’avance ce qu’on cherche à obte­nir (ie: les objec­tifs).

On ne lance­rait pas un bateau sans un cap. Pourquoi croit-on faire de l’in­for­ma­tique en faisant table rase de tous les acquis des autres indus­tries ?

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Therein lies the value of brea­king the project down before the intern starts working on it: you’ve taken on some of the harder thin­king up front.

C’est parti­cu­liè­re­ment vrai sur les nouveaux arri­vants. J’ai une check­list de tâches pour le premier jour, le second, la première semaine, la seconde, le premier mois, le second, etc.

L’idée est de mâcher le travail pour éviter que la personne ne se perde. On guide. On expli­cite ce qui est attendu. S’il y a un moment de doute il suffit de se remettre en mode « quelle est la prochaine case à cocher ».

Même ensuite, les grilles de compé­tences sont un très bon outil pour expli­ci­ter les atten­dus de chaque rôle. Pas de « ce n’est pas mon boulot » ou de « est-ce que c’est dans mon rôle ? », ni en amont ni au moment du retour annuel. Ce n’est pas un cadre fait pour brider, mais au moins on expli­cite à l’avance ce qui est attendu de chacun.

Là aussi, c’est essen­tiel pour les anxieux, qui n’ont pas de ques­tion à se poser sur ce qu’on attend d’eux, si telle ou telle chose devrait être faite. Plus c’est précis et complet, plus on décharge la personne pour lui permettre de se concen­trer sur la réponse à ces attentes.

Extraits de The Mana­­­­­ger’s Path

Liste­ning is the first and most basic skill of mana­ging people. Liste­ning is a precur­sor to empa­thy, which is one of the core skills of a quality mana­ger.

Je dis à mes mana­gers qu’ils sont d’abord là pour écou­ter. J’ai une vision du mana­ger comme faci­li­ta­teur et on ne peut pas faci­li­ter sans entendre les problèmes qu’ont les personnes (par oppo­si­tion aux problèmes qu’on pense qu’ils ont, voire aux problèmes que nous on a).

Sans l’écoute on tombe sur du repor­ting et un mana­ger qui est là pour ajou­ter de la pertur­ba­tion plutôt que résoudre des problèmes.

Je trouve inté­res­sant que l’au­teure voie aussi ça sous l’angle de l’exem­pla­rité. Effec­ti­ve­ment, on veut des équipes qui s’écoutent et commu­niquent.

When you’re face to face with another person, you also have to inter­pret his body language and the way he’s saying those words. Is he looking you in the eye? Is he smiling? Frow­ning? Sighing? These small signals give you a clue as to whether he feels unders­tood or not.

Je me tire un peu une balle dans le pied en disant ça parce que je dis aussi que le mana­ge­ment en distan­ciel peut fonc­tion­ner mais, si vous le pouvez, faites vos 1–1 en face à face et pas en visio. S’il y a un jour de présence toutes les deux semaines, faites en sorte de l’avoir en commun et de program­mer le 1–1 à ce moment là.

Le reste du temps, la webcam est indis­pen­sable, avec une bonne qualité et de la lumière.

Il commence à y avoir des tensions dans une équipe ? Commen­cez par leur ache­ter de bonnes webcam, des lampes de bureau et des micros de bonne qualité pour chez eux. Ça ne résou­dra pas tout mais c’est un inves­tis­se­ment très rapi­de­ment rentable.

Be prepa­red to say anything complex a few times, in different ways. »

Aussi appelé le « tout répé­ter 7 fois ».

J’ai souvent eu cet échange avec les leads et les staffs. Oui, tu l’as dit. Oui ça n’a pas fonc­tionné. Ce n’est pas que tu es impuis­sant ou que les personnes sont de mauvaises volonté. Ce n’est même pas un échec. C’est qu’il va falloir le répé­ter, le répé­ter, et le répé­ter encore.

Comme pour les parents, la base du chan­ge­ment de culture et de réflexe c’est la répé­ti­tion. (oui, c’est frus­trant).

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Écou­ter. Répé­ter.

Je n’aime pas les paral­lèle entre mana­ge­ment et paren­ta­lité, c’est une façon de voir le mana­ge­ment très… infan­ti­li­sante et qui ne me convient pas.

Pour autant, des fois les leit­mo­tiv sont les mêmes.

Extraits de The Mana­­­­­ger’s Path

Je ne sais pas trop quoi tirer de ce sous-chapitre, en partie parce que je n’ai pas d’ex­pé­rience sur des stages courts et que sur les longs je suis très raccord avec l’avant-dernier para­graphe :

The inter­n’s first few days will be simi­lar to those of any new hire: onboar­ding, getting used to the office, meeting people, lear­ning the systems. Sit with him as much as possible these first few days. Get him star­ted instal­ling the IDE and checking out the code. Touch base seve­ral times a day to make sure he’s not feeling lost or overw­hel­med by the volume of new infor­ma­tion. In the mean­time, prepare your­self for his project.

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Sur un autre registre, le sous-chapi­trage est inté­res­sant. Chaque partie fait quelques para­graphes, au plus quelques pages. Chacune a un titre clair qui permet de s’y retrou­ver.

Je peux décou­per ma lecture sans me sentir perdu. Je vois bien quel est le point en cours et où l’au­teure veut en venir. Je peux aussi suivre les titres pour suivre le déroulé et retrou­ver le passage qui m’in­té­resse rapi­de­ment.

Le seul point néga­tif est peut-être dans l’exer­cice que je suis en train de faire : Essayer de trou­ver dans chaque sous partie le ou les points inté­res­sants. Plus c’est petit, plus l’exer­cice risque de deve­nir arti­fi­ciel par moments. Je me dis que quand l’exer­cice est arti­fi­ciel c’est aussi qu’il me force à réflé­chir et prendre du recul.

Extraits de The Mana­­­­­ger’s Path

Great talent is some­times squan­de­red by weak mentors who do little but ignore their charges, waste their time with trivial projects, or, worst of all, inti­mi­date and belit­tle them out of ever wanting to join the orga­ni­za­tion.

Je prends beau­coup de temps pour défi­nir le proces­sus d’on­boar­ding aussi à cause de ça. Je n’ai pas trouvé la recette sur le mento­rat mais j’ai vu la démul­ti­pli­ca­tion que peut avoir un bon onboar­ding ou un bon mento­rat.

Le process est là pour assu­rer la base si jamais le reste n’est pas au niveau, en plus de simpli­fier le travail du mentor.

Les premières semaines défi­nissent beau­coup la façon dont on va réagir de la nouvelle struc­ture. Avoir un mentor bien­veillant et dispo­nible c’est proba­ble­ment partir sur ces valeurs. Avoir à l’es­prit l’uti­li­sa­teur et le produit permet de comprendre qu’on va s’at­ta­cher à ça et d’évi­ter de partir dans la tech­nique pour la tech­nique. Suivre des objec­tifs courts termes qui sont ensuite mesu­rés et affi­chés permet d’en­trer dans la logique.

Outre le senti­ment posi­tif qu’on peut créer, les inves­tis­se­ments sur les 4 à 12 premières semaines ont un impact sur plusieurs années. Le retour sur inves­tis­se­ment est imbat­table. Et pour­tant, on ne forme personne à ça, du moins autour de moi. Que manque-t-on ?

Extraits de The Mana­­­­­ger’s Path

Other times the mentor is a senior engi­neer who can act as a tech­ni­cal mentor in addi­tion to helping the new hire get up to speed on the process. In a heal­thy orga­ni­za­tion, this onboar­ding mentor­ship role is used as an oppor­tu­nity for both parties. The mentor gets the chance to see what it is like to have respon­si­bi­lity for another person, and the mentee gets an over­seer who is focu­sed on him alone, without other reports clamo­ring for his mentor’s atten­tion.

C’est un autre point sur lequel je n’ai pas encore réussi.

Dans mes équipes je n’ai pour l’ins­tant réussi à créer un mento­rat que sous l’angle tech­nique : Mettre en place l’en­vi­ron­ne­ment, comprendre l’ar­chi­tec­ture, apprendre les bases du métier et du produit.

Au final j’ai l’im­pres­sion qu’on passe à côté de toute la dimen­sion sociale et de « comment t’in­sé­rer dans la société », avoir de la visi­bi­lité, intro­duire aux bonnes personnes, savoir gran­dir, etc.

Bref, le mentor comme un apprenti mana­ger sans la posi­tion hiérar­chique.

Et vous ? à quoi ressemble votre mento­rat interne ?

Extraits de The Mana­­­­ger’s Path

Plenty of great engi­neers make inef­fec­tive mana­gers because they don’t know or want to deal with the poli­tics of leader­ship in their compa­nies.

Ce sous-chapitre fait tout juste une demie-page mais me laisse circons­pect. J’y lis beau­coup de poli­tique qui ne corres­pondent pas aux contextes dans lesquels j’ai été.

A strong engi­neer may make a great mentor-mana­ger to someone early in his career, but a terrible advo­cate-mana­ger for someone who is more senior.

C’est très vrai, mais je connais peu de personnes qui choi­sissent vrai­ment leur mana­ger sans que ce ne soit limité à « j’ar­rive à travailler avec lui ».