Catégorie : Management

Extrait de The Mana­ger’s Path

Projects ship­ped, yes, but also signs of leader­ship, and work that pushed me beyond my imme­diate team

Il ne suffit pas de bien faire son travail pour ouvrir à une promo­tion ou une augmen­ta­tion. Bien faire son travail marque qu’on est au bon poste, et au bon salaire si le salaire est en adéqua­tion avec le poste.

J’irai même plus loin : Avoir d’ex­cel­lentes voire d’ex­cep­tion­nelles perfor­mance à son poste ne justi­fie aucune promo­tion. Ça veut juste dire qu’on est excellent à ce poste (et que le mana­ger n’a pas inté­rêt à chan­ger la personne de poste sauf à avoir un bon dossier justi­fiant une promo­tion).

Qu’est-ce qui justi­fie une promo­tion alors ?

Many compa­nies expect you to be acting at the next level before you get promo­ted to it.

Je suis pas mal ce prin­cipe, parce que mon métier et mon contexte, avec des équipes ayant beau­coup de liber­tés, permet à chacun d’agir au niveau qu’il souhaite assez faci­le­ment.

La promo­tion marque un rôle qu’on a déjà pris. Elle recon­nait une réalité déjà exis­tante autant que d’éven­tuelles capa­ci­tés.

Ce fonc­tion­ne­ment implique aussi un autre effet :

Famous BigCo has a policy that an engi­neer who shows no sign of advan­cing past level E2 after two years at that level doesn’t have a future at the company. It has this policy for levels E2–E4, but at E5, you can stay fore­ver.

Avoir une promo­tion régu­lière n’est pas un dû. C’est assez stan­dard jusqu’à un certain stade, mais ensuite ça dépend de chacun.

Chez moi c’est un niveau dit « senior ». Ensuite vient « Staff » ou « Lead » suivant qu’on s’oriente vers le mana­ge­ment ou la contri­bu­tion tech­nique.

Je cherche à faire aller tout le monde vers le niveau senior. Certains iront plus vite que d’autres mais si un ingé­nieur tend à ne plus montrer de signes de progres­sion avant ce stade, j’ai un problème à résoudre.

Ensuite c’est un peu diffé­rent. Certains n’au­ront pas le déclic humain, et seront de très très bon ingé­nieurs senior. Il n’y a pas de mal à ça. La carrière n’est pas une route avec une desti­na­tion à atteindre, c’est un chemin où on peut déci­der de s’ins­tal­ler quand on traverse une village qui nous plait et où on a un rôle utile.

Many people will not conti­nue to advance past a certain level, at least not within the same company or team. There are fewer oppor­tu­ni­ties for people to show the kind of leader­ship or breadth of impact needed to get promo­ted as they become more senior

Extrait de The Mana­ger’s Path

Set expec­ta­tions appro­pria­tely before reviews are deli­ve­red. If someone is under­per­for­ming across the board, the review should not be his first time getting that feed­back.

Juste pour renfor­cer mes commen­taires des cita­tions du sous-chapitre précé­dent.

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 The 360 model is a perfor­mance review that includes feed­back from, in addi­tion to a person’s mana­ger, his team­mates, anyone who reports to him, and cowor­kers he regu­larly inter­acts with, as well as a self-review.

Beyond that, 360 reviews give you at least a high-level view into what other people are thin­king about your direct reports.

Ce proces­sus est long, pénible et impar­fait mais me semble toujours essen­tiel. L’al­ter­na­tive c’est que la revue ne soit que l’avis person­nel du mana­ger, avec unique­ment ce qu’il a vu lui et ce à quoi il est atta­ché lui.

All of this should help you see some patterns and trends that you might over­look in the process of day-to-day conti­nuous feed­back.

J’ai quasi­ment toujours décou­vert des choses dans les 360, que ce soit un point de vue que j’ignore de la part de celui qui rédige le feed­back ou un point parti­cu­lier de celui qui est évalué.

Le point que j’ai parfois du mal à faire passer est que je ne prends pas les écrits tels quels. Ils me servent à faire émer­ger des choses, qui sont ensuite fouillées.

For example, if only one revie­wer mentions sloppy work, is the problem that the work is sloppy, or that the revie­wer has higher stan­dards than the rest of the team? Use your judg­ment in this case. If the feed­back seems valuable for the person to hear, share it, but don’t just blindly report all grudges

Que les 360 soient très critiques ou très élogieux ne joue fina­le­ment pas tant que ça. Il ne s’agit pas de faire une moyenne des feed­baks mais de récol­ter des points de vue : Pourquoi ces critiques ? Pourquoi ces éloges ? Sont-ils liés à la nature de celui qui évalue ou celui qui est évalué ? Pourquoi tel point appa­rait dans un seul des points de vue ? Qu’est-ce que je vois comme diffé­rences entre les diffé­rentes personnes évaluées ?

Most compa­nies expect that mana­gers will read feed­back and anony­mize it as part of writing up their summary, but some compa­nies have open processes where the origi­nal peer feed­back is visible and iden­ti­fiable to the person being revie­wed.

Je suis incon­for­table à l’idée de 360 non anonymes. Si c’est par atta­che­ment à une culture ouverte de feed­back direct, alors le feed­back sera de toutes façons donné en paral­lèle. Par contre j’ai besoin de savoir ce qu’il se passe si un membre de l’équipe ne se sent pas forcé­ment de dire quelque chose en direct, et c’est d’au­tant plus impor­tant si le reste de la culture est celle du feed­back direct.

Je pose comme base une culture très franche, honnête, directe, trans­pa­rente mais que tout ce qui est person­nel reste privé dans le cercle de mana­ge­ment. Ça vaut pour les 1–1, mais aussi pour ces évalua­tions 360.

On assume beau­coup plus d’être trans­pa­rent et public quand on n’a rien à cacher parce qu’on a aussi un canal privé là où c’est néces­saire. Sans ça, on masque, on réflé­chit à ce qu’on dit, et poten­tiel­le­ment garde des choses pour soi (peu importe que ce soit pour de bonnes ou de mauvaises raisons). Sans l’exis­tence de ce canal privé, quitte à ne pas s’en servir, ce qui était trans­pa­rence peut vite deve­nir un jeu poli­tique.

Don’t let people skip over the good stuff in order to obsess over the areas for impro­ve­ment

J’ai toujours du mal à mettre ce prin­cipe en appli­ca­tion, même si je suis convaincu de sa perti­nence, une histoire de « ce qui pose problème a plus d’im­pact que ce que tu fais de mieux que la moyenne ».

Je vois mes grilles comme des listes de pré-requis. On peut être excellent tech­nique­ment mais si on ne sait pas gérer son temps, ça ne fonc­tion­nera pas. On peut être très bon à gérer le projet mais si on ne sait pas commu­niquer ça ne fonc­tion­nera pas. Etc.

Les forces comptes et c’est impor­tant de les noter pour faire une évalua­tion qui ne se résume pas une liste de critiques. Je ne sais cepen­dant toujours pas vrai­ment les mettre en valeur.

What about the case where you have very little meaning­ful feed­back for impro­ve­ment? This indi­cates that the person is ready to be promo­ted

Je suis assez en désac­cord avec ce passage. Pour l’ins­tant j’ai toujours eu beau­coup de sala­riés qui ont du mal à parti­ci­per aux 360, à savoir quoi dire mais aussi à oser dire ce qu’ils pensent. Ils parti­cipent à un jeu qui, indi­rec­te­ment, a une influence sur les collègues et ça ne met pas tout le monde à l’aise.

Si j’ai peu de feed­back d’amé­lio­ra­tion, c’est plutôt un signe que je manque de feed­back. Ce qui peut me faire penser à pous­ser la personne plus loin c’est que les feed­backs d’amé­lio­ra­tions concernent des attentes qu’on aurait vis à vis de quelqu’un qui est déjà passé au rôle suivant.

J’ai même l’im­pres­sion que j’ai plus faci­le­ment du feed­back critique sur les personnes en bonne perfor­mance, ce qui me fait dire qu’on n’ose pas enfon­cer le collègue, quitte à masquer la contre-perfor­mance, et qu’une absence de feed­back d’amé­lio­ra­tion est plutôt mauvais signe.

Simi­larly, if someone has recently been promo­ted, you may want to prepare her for the fact that she will be revie­wed based on higher stan­dards. »

Rien à dire mais impor­tant à rappe­ler. Même avec une grille de compé­tences et d’at­tentes assez complexe, on sera (à raison) forcé­ment plus strict avec quelqu’un à qui on a donné un rôle plus avancé.

Extrait de The Mana­ger’s Path

Now that you’re mana­ging people, you have a lot of power to shape the expe­rience your direct reports have with reviews. That expe­rience starts long before the reviews are writ­ten. It starts with conti­nuous feed­back. »

La peur des revues annuelles est un très bon symp­tôme d’un manque de feed­back au continu lors de l’an­née. Si les feed­backs sont là, la revue annuelle n’en est que la synthèse, et un moment privi­lé­gié pour discu­ter de l’ave­nir.

Le stress vient du risque d’ap­prendre quelque chose, de peut être décou­vrir la mauvaise appré­cia­tion du mana­ger sur nous ou notre travail. Il vient de ce qu’on ne sait pas parce que ça n’a pas été dit.

Donner du feed­back en continu va ajou­ter de la trans­pa­rence dans la rela­tion et soula­ger ce stress, même quand l’éva­lua­tion elle-même est plutôt critique.

Start with posi­tive feed­back. It’s both easier and more fun to give posi­tive feed­back than it is to give correc­tive feed­back. »

J’avoue que je suis moins certain de cette cita­tion là.

Je ne crois pas que ce soit plus simple. En fait j’ai beau­coup plus de mal à initier une boucle de feed­back posi­tive dans les équipes qu’à faire dire ce qui ne va pas. Dire le posi­tif semble beau­coup plus courant dans d’autres cultures mais est vu comme pénible, diffi­cile, inutile et très arti­fi­ciel dans la culture française. Et pour­tant… je suis convaincu comme l’au­teure que c’est essen­tiel au bon fonc­tion­ne­ment de la rela­tion.

Je ne suis pas non plus certain qu’il faille commen­cer par le posi­tif, ou le posi­tif seul. Le problème de la première cita­tion c’est aussi l’ab­sence de fréquence du feed­back. S’il est rare il devient grave. Si on s’ha­bi­tue à faire du posi­tif, le jour où vient un feed­back critique, il pren­dra une ampleur déme­su­rée et sera combattu, ou puni­tif.

Commen­cez par des feed­backs légers, sur des sujets de moindre impor­tance. Faites des feed­backs posi­tifs, c’est essen­tiel et ça ne fonc­tion­nera pas si vous les omet­tez, mais pas unique­ment.

Il faut s’ha­bi­tuer aux feed­backs, à en donner et à en rece­voir, et commen­cer par une vue biai­sée ne me semble pas la meilleure solu­tion.

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Atten­tion cepen­dant, faire du feed­back posi­tif ce n’est pas se forcer « j’ai besoin de faire un feed­back critique, il faut que je sorte de mon chapeau un feed­back posi­tif pour l’ac­com­pa­gner ».

Les feed­backs doivent être francs, pensés, méri­tés, faute de quoi vous tuez tout l’ou­til et votre crédi­bi­lité.

Évitez dans tous les cas le « shit sand­wich » en inter­ca­lant un feed­back critique entre des feed­backs posi­tifs. C’est plus facile à faire pour le mana­ger, parce qu’on a l’im­pres­sion d’être plus humain, d’amor­tir. En réalité on tue tout le message impor­tant du feed­back critique et on retire toute crédi­bi­lité et toute portée aux feed­backs posi­tifs à côté.

Si vous avez cette tendance à modé­rer immé­dia­te­ment ce que vous venez de dire ou inter­ca­ler posi­tif et néga­tif, contrai­gnez-vous à ne pas mélan­ger posi­tif et critique dans une même session.

Extrait de The Mana­ger’s Path

When you feel like you want to micro­ma­nage, ask the team how they’re measu­ring their success and ask them to make that visible to you on an ongoing basis.

Et autant je ne me sens aucune envie d’al­ler dans le micro-mana­ge­ment, à la relec­ture de ce sous-chapitre je mets le doigt sur un de mes problèmes en cours :

Je n’ai pas de tableau de bord évident mis à jour régu­liè­re­ment qui me permette de savoir si on est sur la bonne voie. Je me base sur les 1–1 avec les mana­gers, les alertes qu’on me remonte, et ça ajoute une grosse charge cogni­tive à la fois chez moi et chez mes leads.

Action à corri­ger dans la semaine.

Howe­ver, that requires goals with a plan for people to be making progress against, and a product mana­ger who can give you another pers­pec­tive.

J’ai long­temps été contre parce que j’étais dans des cultures toxiques et que ça servait de reproche. Si vous avez les bons mana­gers ou si vous vous sentez capables d’ins­tau­rer une bonne culture dans vos équipes sans qu’un chef ne vienne détour­ner ce que vous aurez mis en place : Assu­rez-vous que chacun a ses objec­tifs, à la fois court et long terme.

Et si vous êtes dans la case « j’ai effec­ti­ve­ment le risque qu’un chef ne vienne détour­ner ce que j’au­rai mis en place », parlez-en avec votre direc­tion. Le cas échéant chan­gez de boite. Vous ne pour­riez faire autre­ment que parti­ci­per au système toxique en place et faire le tampon quelques années aussi bien que mal au prix de votre santé. Je suis passé par là et je le regrette encore forte­ment.

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I’m one of those deeply tech­ni­cal mana­gers, and I have opinions about the way systems should be built and opera­ted. Letting go has been hard for me

Et c’est toujours le cas. Je modère un peu en me disant que je suis de ceux qui ont le plus d’ex­pé­rience, et donc qu’il est utile que je donne mes opinions. Se limi­ter à ça n’est pas toujours facile mais c’est impor­tant, faute de quoi on retourne dans le manque d’au­to­no­mie lié au micro­ma­na­ge­ment, vu dans le billet d’hier.

Extrait de The Mana­ger’s Path

You dele­gate some­thing, but then disco­ver that you don’t like the tech­ni­cal choices the team has made to imple­ment it

Je ne sais plus quand on m’a donné ce conseil mais il m’a toujours semblé à la fois super perti­nent et contre-intui­tif : « Si tu ne laisses jamais l’équipe faire les mauvais choix, c’est que tu ne la laisses pas faire ses propres choix  ».

Même sur les sujets où le diffé­ren­tiel d’ex­pé­rience et de compé­tences laisse peu de doutes, il est impor­tant de lais­ser l’équipe faire ses propres choix. J’in­fluence, je donne mon avis, je lève des aver­tis­se­ments parfois très expli­cites, mais je laisse géné­ra­le­ment la déci­sion à ceux qui vont la vivre.

Impo­ser permet de prendre la bonne déci­sion à court terme au prix d’une décons­truc­tion de l’ini­tia­tive et de la moti­va­tion de l’équipe. C’est parfois néces­saire mais aussi souvent contre-produc­tif sur le long terme.

J’ai besoin que l’équipe apprenne. On n’ap­prend pas quand quelqu’un nous dit systé­ma­tique­ment quoi faire et qu’on pense que ce serait mieux autre­ment. Il faut parfois s’y confron­ter, quitte à refaire les erreurs que d’autres ont déjà fait.

the ability to have control over some part of your work, is an impor­tant element of moti­va­tion.

L’enjeu c’est de trou­ver le bon équi­libre entre l’in­ter­ven­tion et le lais­ser faire, et ça varie proba­ble­ment avec le contexte.

Ça n’est pas qu’une ques­tion de « est-ce que la déci­sion est impor­tante » parce que sinon ça revient à ne pas délé­guer de choix impor­tants et réduire l’équipe à des choix sans consé­quences.

L’enjeu pour moi est plus de « pourquoi prennent-ils cette déci­sion ? » et « ont-ils pris en compte les éléments qui me font penser autre­ment ? ». Souvent les objec­tifs ou les critères de succès ne sont pas alignés et on résout une bonne partie du débat en remet­tant ça à plat.

Ensuite, « est-ce une déci­sion d’or­ga­ni­sa­tion géné­rale ou de stra­té­gie, ou une déci­sion d’im­plé­men­ta­tion et d’or­ga­ni­sa­tion locale ? » Dans le premier cas elle est pour moi, dans le second cas non.

Le pacte, si je pense qu’on va dans le mauvais sens, après avoir donné mes alertes et expli­cité ce qui me gêne ainsi que pourquoi, c’est de rappe­ler les objec­tifs et qu’on va attendre les résul­tats sur les objec­tifs.

When you’re dele­ga­ting respon­si­bi­lity, you’re still expec­ted to be invol­ved as much as is neces­sary to help the project succeed

J’ai un docu­ment nommé « Just do it » que je porte avec moi au fur et à mesure de mes expé­riences. J’y insiste dès le départ sur trois types de déci­sions :

• Celles qui ont besoin d’une vali­da­tion expli­cite avant action
• Celles où on informe de ce qu’on va faire avant de le faire
• Celles où on fait sans trop se poser de ques­tions

Les premières sont norma­le­ment les plus rares et sont limi­tées aux cas où le risque est impor­tant pour l’en­tre­prise, ceux où on impacte beau­coup de personnes tierces, et ceux où on ne peut pas faci­le­ment reve­nir en arrière.

Le reste du temps je préfère miser sur l’im­pli­ca­tion et l’ini­tia­tive. On informe, charge à ceux qui ne sont pas d’ac­cord de lever la main pour dire stop. L’avan­tage c’est qu’un consen­te­ment (personne ne dit stop) est plus facile et plus rapide à trou­ver qu’un consen­sus (on a pris la déci­sion en commun).

Et si c’est rapide à faire, rapide à défaire, sans consé­quences majeures et sans gêner le travail des autres, alors on avance et c’est tout.

Extrait de The Mana­ger’s Path

One final piece of advice: try to keep notes in a shared docu­ment, with you the mana­ger playing note taker.

Je commence par la fin parce que c’est ce qui me semble le plus impor­tant. J’ai itéré sur plusieurs façons de faire pour arri­ver à celle-ci, même si elle doit sembler évidente à d’autres : Tout noter sur un docu­ment partagé.

C’est un prin­cipe de trans­pa­rence mais ça permet aussi de résoudre les ambi­gui­tés et d’avoir une base commune dans laquelle faire des recherches.

Et puis bon, quel est le sens de garder une infor­ma­tion qui ne serait pas commu­niquée ? Je vais même pas rédi­ger mes brouillons du prochain 1–1 en public et propose que la personne en fasse autant.

Quand c’est préparé, je peux lire à l’avance, prépa­rer mes réponses, obte­nir les infor­ma­tions qui manquent. Quand c’est préparé la personne en face de moi peut en faire autant.

Même si c’est juste noter un sujet parce qu’on se sent plus à même d’en parler à l’oral, ça permet toujours d’évi­ter la surprise. Si c’est de nature à géné­rer du stress, alors peut-être que ça ne devrait de toutes façons pas attendre le prochain 1–1 de toutes façons.

Ma diver­gence avec l’au­teure : Le 1–1 n’est pas pour le mana­ger, ce n’est idéa­le­ment pas au mana­ger de faire le scribe. Dans l’idéal c’est le managé qui prépare le brouillon, qui l’amende en fonc­tion des discus­sion sur place, et qui est le gardien d’avoir tout noté.

En pratique c’est un docu­ment partagé et les deux y ont accès en commun pendant le 1–1, et si le managé n’écrit pas, alors le mana­ger le fait (et c’est un point qui sera abordé lors des évalua­tions de perfor­mance de temps en temps pour signa­ler que ça devrait être autre­ment).

Tout ça corres­pond d’ailleurs à ce que l’au­teure appelle le « to-do list meeting » :

keep a running list of topics for discus­sion that both he and his reports had access to, so each could add to the list whene­ver a thought came up, and they would review it during the 1–1. It also gave both parties a chance to see what was on the other’s mind before the 1–1 happe­ned, so that they could prepare

L’idée n’est pas forcé­ment de faire une check­list mais bien de détailler les points, idéa­le­ment de reve­nir dessus la semaine suivante pour voir s’ils ont été trai­tés et les garder de semaine en semaine jusqu’à choi­sir de les écar­ter ensemble.

One or both parties comes in with a list of objec­tives to cover, and the parties cover these objec­tives in order of impor­tance.

Et cette liste fonc­tionne effec­ti­ve­ment dans les deux sens.

Si je ne me retrouve pas dans sa vision du « to-do list meeting » c’est à cause de la cita­tion suivante :

My goal in a 1–1 is first to listen to anything my direct reports want to discuss. I want the meeting to be driven by them, and I want to give them space to bring up whate­ver they feel is impor­tant.

L’im­por­tant du 1–1 est surtout là : écou­ter, parler. S’il y a quelque chose qui peut sauter c’est le suivi des actions parce que ça peut être fait autre­ment. La discus­sion qui créé le lien, elle, reste indis­pen­sable.

Let them talk about their family, friends, hobbies, pets.

Tout simple­ment parce que parler de ce genre de choses ne fonc­tion­nera jamais dans un meeting trop formel, encore moins à l’écrit ou en asyn­chrone.

Bref…

Whate­ver type of 1–1 you do, leave room to get to know the person repor­ting to you as a human being.

Et si on se contente de l’opé­ra­tion­nel, alors on s’adresse à une machine à produire.

Get to know their career so far, and ask them about their long-term career goals.

J’aime bien cette dernière partie. Quand on parle de carrière on parle souvent d’un objec­tif qui se passera proba­ble­ment dans une autre entre­prise et peu importe.

Si la personne veut monter sa boite, l’enjeu va être de lui faire acqué­rir un maxi­mum les compé­tences qui lui seront utiles et de la mettre en situa­tion de prendre les respon­sa­bi­li­tés adéquates. C’est vrai pour ceux qui veulent monter leur boite comme pour toute évolu­tion de carrière, y compris élever des chèvres dans le Larzac (cas réel vécu plus d’une fois).

La personne en face saura qu’elle se dirige au bon endroit. Elle pourra rester plus long­temps parce qu’elle sait que ça ne sera pas en contra­dic­tion avec ses aspi­ra­tions, et la moti­va­tion sur place s’en ressen­tira aussi.

Et puis… merde, c’est juste être humain que d’es­sayer de faire progres­ser les gens là où ils veulent aller.

Extrait de The Mana­ger’s Path

Regu­lar 1–1s are like oil changes; if you skip them, plan to get stran­ded on the side of the high­way at the worst possible time.

Marc Hedlund

Le 1–1 c’est le rendez-vous régu­lier en face à face, dans une pièce fermée pour un peu de confi­den­tia­lité.

C’est l’ou­til premier du mana­ger, celui qui permet de détec­ter ce qui ne va pas, d’en parler, de donner des éclai­rages de culture ou de stra­té­gie, de donner du feed­back et corri­ger des compor­te­ments, d’ai­der à faire progres­ser humai­ne­ment, de porter assis­tance, et de créer une lien humain.

Je suis toujours étonné d’en­tendre des mana­gers dire que les 1–1 sont « au besoin », unique­ment quand quelqu’un le demande.

Quand quelqu’un commence à aller mal, c’est juste­ment là qu’il se renferme et qu’il ne vien­dra pas deman­der, et pour­tant juste­ment là qu’il faut inter­ve­nir avant que ça n’em­pire. Quand quelqu’un est sous stress c’est souvent là qu’il ne voudra pas prendre de temps sur de la discus­sion, mais pour­tant là où il faudrait en prendre pour chan­ger quelque chose ou simple­ment faire sauter le stress. Quand quelqu’un est pressé par le temps, c’est là qu’il dira avoir autre chose à faire mais là que l’aide de quelqu’un pour prendre du recul et sortir la tête de l’eau serait essen­tiel. Quand quelqu’un a du mal avec les inter­ac­tions sociales c’est là qu’il cher­chera plutôt à éviter des situa­tions de face à face mais là pour­tant où le mana­ger serait utile pour guider et amélio­rer la commu­ni­ca­tion.

Je pour­rais conti­nuer ça long­temps et le « au besoin » demande à mon avis une matu­rité indi­vi­duelle extra­or­di­naire de chaque personne dans l’équipe en plus d’un grand recul sur soi et son vécu.

Se forcer à prendre 10 minutes, dans tous les cas, génère bien moins de problèmes que de les éviter pour cher­cher à opti­mi­ser le temps passé.

The default sche­du­ling for 1–1s is weekly.

C’est très affir­ma­tif mais j’ai les mêmes opinions que l’au­teure ici. Plus long­temps et on découvre parfois les choses un peu tard, on oublie ce qu’on a fait 10 jours avant.

L’idée c’est de dire « toutes les semaines » pour avoir le loisir d’en manquer un de temps en temps (mais jamais deux de suite). Si c’est toutes les deux semaines, il suffit d’en suppri­mer un parce qu’il y a un jour de congés pour ne plus prendre de temps ensemble pendant trois semaines à un mois.

Hebdo­ma­daire, comme ça on est souple, et on n’en supprime jamais deux de suite, sinon on reporte le second en l’avançant.

Aujourd’­hui je vois mes leads toutes les semaines, et quelques autres ingé­nieurs que j’ai en direct toutes les deux semaines. C’est fran­che­ment non idéal et je vois ça comme un compro­mis faute de mieux.

Some people assume that good rela­tion­ships require very little atten­tion, and spend all of their time on their bad rela­tion­ships.

C’est vrai sur tous les sujets. Si on se concentre sur les points faibles, on se concentre peut-être sur des amélio­ra­tions qui ne sont pas simples et qui ne chan­ge­ront pas l’en­tre­prise alors qu’ap­puyer sur les points forts permet d’as­su­rer qu’ils reste­ront moteurs voire qu’ils se démul­ti­plie­ront.

On peut aussi voir l’op­posé : Ce qui fonc­tionne a peu de marge d’amé­lio­ra­tion et ce qui fonc­tionne mal peut s’amé­lio­rer gran­de­ment.

C’est du cas par cas mais délais­ser les personnes qui fonc­tionnent bien et leur porter peu d’at­ten­tion c’est risquer de gâcher juste­ment les meilleures forces, et peut-être les voir partir à terme.

That being said, if you’re not a CTO with years and years of mana­ge­ment expe­rience, you should proba­bly start by assu­ming that you need to do regu­larly sche­du­led 1–1s

Avec le sourire en coin, je dirais que si vous êtes un CTO avec années et années d’ex­pé­rience en mana­ge­ment, vous avez assez de recul pour savoir à quel point un regard exté­rieur en 1–1, que ce soit avec un mana­ger, un pair, un coach ou un mentor, est un atout dont vous n’avez pas envie de vous passer.

Extrait de The Mana­ger’s Path

How do you get to know this person quickly so you can manage him best?

Le conseil que je donne aux mana­gers débu­tants : Commence par faire des discus­sions libre. Le reste arri­vera tout seul.

Vouloir faire du formel et du produc­tif c’est passez à côté du lien social et de la confiance qui sont fina­le­ment les deux choses les plus impor­tantes.

For more ideas, see Lara Hogan’s excellent blog post on the topic.

J’ai un peu de mal à commen­cer mes premiers 1–1 par des ques­tions autres que « raconte moi ton parcours », « dis moi ce qui est impor­tant pour toi », « qu’est-ce qui t’agace au jour le jour ? » ou « tu fais quoi en ce moment ? ».

Son approche est un peu plus utili­taire mais j’aime bien aussi.

Another approach that many expe­rien­ced mana­gers use is to help their new reports create a 30/60/90-day plan.

Là dessus je diffère un peu. Quand j’ar­rive c’est moi qui ai besoin d’un plan à 30, 60 et 90 jours. C’est à moi de prou­ver où je vais.

Commen­cer par avoir une opinion sur le plan court terme de la personne qui voit un nouveau mana­ger arri­ver mais qui est déjà dans son travail depuis des mois ou des années, ça me parait un peu présomp­tueux.

Avec le temps, oui, mais pas tout de suite. Je lui demande son plan, en espé­rant qu’il en a un. Dans ce cas je fais confiance à lui ainsi qu’à son mana­ge­ment précé­dent et je commence avec ce plan sans le remettre en cause.

S’il n’y a pas de plan, je lui demande d’en faire un. Ça prend un peu de temps, ça permet de discu­ter d’autre chose en atten­dant. Si le plan arrive vite alors on le prend en tempo­raire tel quel et on le travaillera ensemble plus tard après quelques rendez-vous. Si le plan n’ar­rive pas vite c’est une bonne occa­sion pour fixer les atten­dus et montrer qu’on ne créé pas des tâches en l’air, qu’il y a un suivi derrière.

For early- to mid-career hires, one aspect of onboar­ding will likely include contri­bu­ting to the team’s onboar­ding docu­men­ta­tion.

La vraie tâche que je donne à tout le monde par défaut c’est celle là. Elle est parfaite pour les débu­tants pour comprendre comment ça fonc­tionne et devoir inter­agir avec les sachants.

Elle est parfaite aussi pour les sachants afin de forma­li­ser ce qu’ils ont en tête et diffu­ser la connais­sances. Ça permet aussi de voir les éven­tuelles diver­gences et travailler à une vraie prise de déci­sion collec­tive.

Et enfin, elle est indis­pen­sable pour les nouveaux arri­vants, parce que c’est une façon de commen­cer où on ne peut pas se plan­ter mais qui demande des inter­ac­tions et qui a une vraie valeur à la fin.

C’est aussi les nouveaux arri­vants qui voient les trous de docu­men­ta­tion ou de forma­li­sa­tion là où les membres de l’équipe déjà présents se sont rési­gnés ou travaillent sur l’im­pli­cite avec une forte charge mentale sans s’en rendre compte.

Your new hire needs to unders­tand your expec­ta­tions

On en a parlé plusieurs fois au fur et à mesure des chapitres, et même un peu en haut de cette note. Ce n’est pas vrai que pour les nouveaux embau­chés. Donner la direc­tion c’est d’abord expli­ci­ter les atten­dus, si possible par écrit, souvent plusieurs fois.

One final piece of advice: get as much feed­back as you can about the new hire’s pers­pec­tive on the team in that first 90 days.

Dans la check­list d’ac­cueil des nouveaux arri­vants, il y a un « rapport d’éton­ne­ment » à créer dès la première semaine. N’at­ten­dez pas les 90 jours : Plus on avance, plus ce qui est éton­nant, diffé­rent des attentes, manquant, sera passé sous silence. Parfois à quelques jours près on peut marquer quelque chose comme éton­nant ou simple­ment ne plus y penser, même avec des efforts. C’est d’au­tant plus fort que le but des nouveaux arri­vants est de s’in­té­grer, donc de suivre la trace déjà présente.

J’ex­pli­cite ça avec eux dès les premiers jours : Je ne veux pas qu’ils se fondent dans le paysage. Je veux qu’ils notent tout ce qu’il y a à chan­ger, tout ce qui est diffé­rent de leurs attentes, que ce soit en mieux ou en moins bien.

Je ne veux surtout pas qu’ils consi­dèrent normal ce qui ne l’est pas. Ça arri­vera bien assez tôt… et bien avant les 90 jours.

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Et inver­se­ment, quand vous arri­vez à un poste de mana­ge­ment, prenez du feed­back (si possible anonyme, parce que votre posi­tion rendre plus diffi­cile l’ex­pres­sion de certains), au bout d’un mois, de trois mois et de six mois.

Extrait de The Mana­ger’s Path

New engi­nee­ring mana­gers think of the job as a promo­tion, giving them senio­rity on engi­nee­ring tasks and ques­tions. »

Une des premières leçons du mana­ger sur une équipe : Lâcher prise. Lais­ser l’équipe faire ses choix et défendre moins forte­ment les siens, quitte à lais­ser l’équipe se plan­ter.

L’idée c’est de ne pas être le direc­teur, juste le mana­ger. C’est à l’équipe de déci­der, pour favo­ri­ser son impli­ca­tion, son initia­tive, sa respon­sa­bi­li­sa­tion, sauf à vouloir une équipe d’exé­cu­tant.

La diffi­culté c’est de trou­ver le bon équi­libre entre le lais­ser-faire et la direc­tion auto­ri­taire. Le mana­ger est quand même aussi souvent (même si pas toujours) un des plus expé­ri­men­tés. C’est aussi lui qui a le plus en tête les enjeux de l’en­tre­prise et des autres personnes autour. Parfois ça a du sens d’im­po­ser, surtout quand c’est une déci­sion non tech­nique.

It’s hard to accept that “new mana­ger” is an entry-level job with no senio­rity on any front »

Amen.

Et ça veut dire être coaché, avoir soi-même un mana­ger (pas juste un direc­teur ou supé­rieur hiérar­chique), suivre des forma­tion et lire des livres, parti­ci­per à des commu­nau­tés de mana­gers.

On commence un nouveau rôle mais on attend de nous qu’on sache, comme si le rôle précé­dent rendait ça natu­rel. Accep­tez de ne pas savoir. Exploi­tez votre mana­ger pour lui deman­der comment faire. Ayez l’hu­mi­lité de ne pas essayer ou croire savoir. Lisez. Parta­ger ce que vous avez lu pour permettre aux autres d’in­te­ra­gir et de vous enri­chir aussi.

Oui, c’est ce que je suis en train de faire ;-)

In the next chap­ter, we’ll talk more about the chal­lenges of dealing with the team as a whole, as well as how the tech­ni­cal side of your role might be chan­ging, but it’s impor­tant to start by consi­de­ring the indi­vi­duals.

Il faudrait que je fasse tour­ner ça un peu. Je me rends compte que je fais parfois le contraire. Je regarde d’abord l’équipe, avec le prétexte qu’à mon niveau j’au­rai trop de mal à regar­der chaque personne indi­vi­duel­le­ment. Le résul­tat c’est une limite vers 8 à 12 mois où après avoir réglé les problèmes prin­ci­paux au niveau des équipes, j’ai plus de mal à rattra­per le retard et entrer dans l’opé­ra­tion­nel et l’in­di­vi­duel, faute d’avoir un contact sur le terrain en dehors des leads.

Extrait de The Mana­ger’s Path

Your produc­ti­vity is now less impor­tant than the produc­ti­vity of the whole team.

Passé 5 à 10 ans d’ex­pé­rience, si vous n’avez toujours pas compris ça et que ce n’est pas inté­gré dans vos actions, vous plafon­ne­rez assez vite dans votre impact (et donc dans votre carrière).

If one univer­sal talent sepa­rates success­ful leaders from the pack, it’s commu­ni­ca­tion skills.

It doesn’t matter whether you choose to dive deep into tech­no­logy, or become a mana­ger — if you can’t commu­ni­cate and listen to what other people are saying, your career growth from this point on will suffer.

Le livre parle de mana­ge­ment mais cette section s’adresse aux leads. Pour moi ça va plus loin. On s’adresse à tous ceux qui veulent progres­ser au delà du stade de déve­lop­peur senior à 5 – 10 ans d’ex­pé­rience.

Vous devez déve­lop­per la commu­ni­ca­tion et en faire un levier. Ce n’est pas obli­ga­toire dans l’ab­solu, vous pouvez juste déve­lop­per votre exper­tise et votre travail mais vous ne progres­se­rez proba­ble­ment plus, ou pas faci­le­ment / rapi­de­ment. C’est vrai à cause de la première cita­tion de ce billet : L’im­por­tant c’est l’équipe et plus vous seul.

L’op­posé est vrai aussi. Il n’y a pas besoin d’être le meilleur tech­ni­cien pour avan­cer vite dans la carrière, même si on préfère la branche tech­nique à la branche mana­ge­ment. Une fois acquis les compé­tences de base, celui qui déve­loppe la commu­ni­ca­tion va très vite surpas­ser celui qui ne regarde que l’ex­per­tise tech­nique.

It’s almost impos­sible to lead projects well when you don’t unders­tand the archi­tec­ture you’re chan­ging.

Plus que parler de compé­tence de base et d’ex­per­tise tech­nique, l’au­teure trouve la bonne formu­la­tion. Il faut comprendre la vue d’en­semble, savoir comment tout s’agence. Le détail de chaque ligne importe beau­coup moins si on veut dépas­ser l’ex­per­tise tech­nique.

If you’re doing all of the inter­es­ting work your­self, stop. Look at the tricky, boring, or annoying areas of tech­ni­cal need and see if you can unstick those areas.

Si vous allez dans la branche mana­ge­ment ou lead, trou­vez des tâches qui ne sont pas sur le chemin critique. Ce sont celles qui vont rendre la vie facile ou faire avan­cer la barque mais qui ne sont pas indis­pen­sable.

Si vous avez d’autres prio­ri­tés, personne ne vous atten­dra. Si vous réus­sis­sez vous appor­te­rez quelque chose que l’équipe n’au­rait pas eu le temps ou l’op­por­tu­nité de faire.

If you’re only doing the most boring work, stop that, too.

L’al­ter­na­tive c’est faire des tâches d’exé­cu­tion. Pas les pires, parce qu’il ne faut pas qu’on compte sur vous pour ça. Juste celles qu’on ne voit pas, qu’on ne compte pas. Le travail invi­sible.

Il faut donc alter­ner entre les tâches visibles qui rendent la vie facile (et là dessus travailler sur tout ce qui est « expé­rience de déve­lop­peur » à auto­ma­ti­ser les proces­sus ou régler les erreurs anciennes sont des cibles faciles) et les tâches d’exé­cu­tion invi­sibles.