Auteur/autrice : Éric

  • [Lecture] Tech­ni­cal or Career Mento­ring

    Extraits de The Mana­­­­­­ger’s Path

    Many compa­nies run formal mento­ring programs where they match people up across teams, and while these programs can some­times enhance networks, they are often an ambi­guous obli­ga­tion for both the mentor and the mentee.

    J’avoue que c’est aussi ce que je fais, avec des résul­tats inégaux.

    La cita­tion me fait réflé­chir sur si ça a du sens ou pas. Donner des rôles humains arti­fi­ciels parti­cipe souvent à de la perte de sens.

    Pour l’ins­tant j’agis aussi parce que je me sens dans une optique de trans­for­ma­tion. Il faut parfois passer par cette étape arti­fi­cielle pour déclen­cher des prises de conscience et des pratiques. Si ça reste trop arti­fi­ciel long­temps alors j’étein­drai proba­ble­ment pour rempla­cer par une inci­ta­tion « si tu veux un mentor, dis-le et quelqu’un se propo­sera ».

    Tell your mentee what you expect from him. If you want him to come prepa­red for your meetings with ques­tions he has sent you in advance, ask for that.

    On revient beau­coup sur l’idée de défi­nir expli­ci­te­ment les attentes. Je suis désor­mais convaincu que c’est une des bases du mana­ge­ment si on veut favo­ri­ser l’au­to­no­mie. Le livre se répète sous diffé­rentes facettes, mais fina­le­ment c’est un peu son rôle.

    Prépa­rer ses 1–1 avec son mana­ger, lui poser les ques­tions en avance, ce sont deux attentes expli­cites que je pose sur les grilles de compé­tence. Ça vaut effec­ti­ve­ment certai­ne­ment avec les mentors aussi.

    Whate­ver you do, don’t say yes and then fail to actually do the mento­ring work. 

    Le point n’est pas encore abordé dans le livre mais il trans­pa­rait ici : Dites non à vos mana­ger.

    Le mana­ger n’est pas Dieu. Il est capable de ne pas voir des choses, de ne pas savoir, de se trom­per. Lui dire quand ça ne fonc­tionne pas c’est le trai­ter avec respect et faire confiance dans son humi­lité.

    Le pendant c’est être humble soi-même. Vous même ne savez pas tout, n’avez pas le point de vue propre au rôle de mana­ger. Vous n’avez pas non plus tous les enjeux person­nels qu’il cherche à équi­li­brer (et vous n’avez pas forcé­ment à les savoir, parce que c’est juste­ment des enjeux person­nels de tiers).

    Dire non c’est aussi savoir le faire sur la discus­sion, en moti­vant et expliquant, puis en sachant poten­tiel­le­ment passer outre ensuite.

    Les deux seules atti­tudes à éviter c’est dire oui alors que vous pensez non, ou dire non comme un point d’ar­rêt qui ne peut pas être renversé.

  • [Lecture] Mento­ring a New Hire

    Extraits de The Mana­­­­­­ger’s Path

    I didn’t know how to ask for help, and I was afraid that I would be seen as a fool if I did.

    Le message que je trans­mets aux nouveaux c’est « Pose toutes les ques­tions main­te­nant, même celles qui te paraissent honteuses, parce que plus tu tardes plus tu auras honte de ne toujours pas savoir. L’in­té­gra­tion dans l’équipe t’offre l’op­por­tu­nité de le faire. » Le reste de l’on­boar­ding autour s’as­sure juste­ment qu’on fait le plus de choses dans les premières semaines pour savoir faire et que juste­ment, si ques­tion il y a, elle appa­rait le plus tôt possible. C’est gênant pour tout le monde si un ingé­nieur là depuis un an pose une ques­tion sur un outil d’usage quoti­dien (mise en prod, lecture des logs, etc.)

    C’est ce que j’ai trouvé pour encou­ra­ger les ques­tions les premières semaines. En réalité je ne suis pas satis­fait de se message parce qu’il renforce l’idée qu’il y a des ques­tions qu’on ne devrait pas poser après un certain temps, et parce que je joue sur les complexes pour encou­ra­ger le compor­te­ment souhaité.

    C’est ce qui me fait réagir sur cette cita­tion : Mettez en place un envi­ron­ne­ment où chacun se sent en toute sécu­rité à poser une ques­tion sur quelque chose qu’il ne sait pas. Ça implique de couper toute critique de la ques­tion, et remettre à leur place tous ceux qui répon­dront par « tu devrais le savoir » ou autre « quel noob ».

    Poser une ques­tion c’est faire preuve d’hu­mi­lité, et ça sera toujours mieux que de faire semblant ou que de rester dans l’igno­rance.

    A more subtle unspo­ken rule dictates approxi­ma­tely how long you are expec­ted to struggle with some­thing by your­self before asking someone else to help you.

    C’est la règle impli­cite que j’ai vu partout, avec un « commence par cher­cher » dédai­gneux. Je la trouve toxique et contre-produc­tive.

    Je fais confiance à la personne pour se rendre compte du temps qu’elle prend aux autres et de savoir si elle peut obte­nir sa réponse seule plus effi­ca­ce­ment. Je n’ai pas besoin de la forcer à tour­ner en rond pendant deux heures avant de poser sa ques­tion.

    À l’op­po­ser, je n’ai pas envie de lui inculquer qu’on doit poser la ques­tion au bout de deux seules heures si ça coûte moins cher de cher­cher seul.

    Infor­mez des coûts et faites confiance aux personnes qui ont des ques­tions. Le coût éven­tuel de poser des ques­tions trop faci­le­ment est insi­gni­fiant par rapport au risque d’une culture de défiance vis à vis du fait de poser des ques­tions.

    Your job as a new hire mentor consists of onboar­ding, helping this person adjust to life in the company effec­ti­vely, and buil­ding your and her network of contacts in the company.

    Le mentor peut-être un pallia­tif effi­cace. Il a du temps dédié et c’est son rôle. On fait sauter un peu de réti­cences et on ne peut pas répondre que la ques­tion génère de pertur­ba­tions : Le mentor est là pour ça.

    Adopt the mind­set that network buil­ding is a worthw­hile invest­ment of your time and energy.

    Et c’est vrai qu’on soit intro­verti ou extra­verti. Le rela­tion­nel interne a une valeur extra­or­di­naire, à la fois pour la société, pour son propre déve­lop­pe­ment et pour celui des autres.

    Ce n’est pas une option pour ceux qui veulent faire du mana­ge­ment. C’est une étape indis­pen­sable pour deve­nir quelqu’un de meilleur, même si on choisi une orien­ta­tion d’ex­per­tise tech­nique.

  • [Lecture] The Mana­ger’s Path

    Je commente ma lecture du livre The Mana­­­ger’s Path de Camille Four­nier sous-chapitre par sous-chapitre.

    Il y a un flux RSS sur la page du tag, et une caté­go­rie plus géné­rale sur le mana­ge­ment.

    Pour faci­li­ter le suivi, je vais tenir à jour le sommaire ici :

    1. Mana­ge­ment 101
    2. Mento­ring
    3. Tech Lead
    4. Mana­ging People
    5. Mana­ging a Team
    6. Mana­ging Multiple Teams
    7. Mana­ging Mana­gers
    8. The Big Leagues
    9. Boots­trap­ping Culture
    10. Conclu­sion

    (le reste arrive avec le temps, je publie envi­ron une note par jour sur le lien donné plus haut)

  • [Lecture] Cali­brate your response

    Extraits de The Mana­­­­­ger’s Path

    It may be once a week. It may be once a day. It may be less frequently than once a week, but I would recom­mend trying to check in once a week regard­less, and spen­ding any extra time as an addi­tio­nal inter­view/sell cycle for the company.

    L’au­teure parle ici de mento­rat pour des appren­tis mais j’éten­drais ça à tout le mana­ge­ment.

    Un point au moins chaque semaine par défaut, et idéa­le­ment chaque semaine même si ce n’est pas néces­saire. C’est aussi là qu’on créé le lien, qu’on iden­ti­fie des problèmes tôt avant qu’ils ne soient remon­tés d’eux-mêmes, et ça permet de bien répé­ter les objec­tifs, déployer la stra­té­gie, ou discu­ter du coup d’après.

    Pour les plus anxieux (encore), la fréquence permet de rassu­rer sur l’avan­cée, sur le fait qu’on fait ce qui est attendu, et de mettre hors de la table les éven­tuelles erreurs ou non atteintes d’objec­tifs : Une fois que c’est dit tôt, on évite de se préoc­cu­per de ce que le mana­ger en pense ou va en dire, vu que c’est déjà fait. On peut se conten­ter de discu­ter de comment on va faire au mieux.

  • [Lecture] Clearly commu­ni­cate

    Extraits de The Mana­­­­­ger’s Path

    With that said, what if the intern does spend too much time asking you for help, without ever looking for help himself? Well, that gives you an oppor­tu­nity to work on another mana­ge­ment skill: commu­ni­ca­ting what needs to happen.

    Encore un point que j’ai mis long­temps à apprendre et que je ne sais pas encore trans­mettre effi­ca­ce­ment aux suivants.

    Donner les atten­dus, à la fois en compor­te­ment et en objec­tifs, c’est donner les moyens à la personne de faire le néces­saire pour y arri­ver… et éven­tuel­le­ment deman­der de l’aide s’il leur manque quelque chose ou si elle ne sait pas comment faire.

    C’est aussi un outil puis­sant contre les anxieux — et j’en fais partie. L’in­ter­lo­cu­teur n’a plus à se deman­der où aller. Le cadre est donné et je sais ce qui sera évalué ensuite.


    J’ai long­temps eu un rejet fort des objec­tifs. J’ai l’im­pres­sion de le retrou­ver chez les autres dans mes équipes. Au moins en France, on a trop utilisé les objec­tifs comme une façon de mettre la pres­sion ou de repro­cher l’échec. Ça a tota­le­ment brouillé la rela­tion à l’ou­til.

    Et pour­tant… l’au­to­no­mie ne fonc­tionne que si chacun fait son travail, c’est à dire qu’on annonce à l’avance ce qu’on cherche à obte­nir (ie: les objec­tifs).

    On ne lance­rait pas un bateau sans un cap. Pourquoi croit-on faire de l’in­for­ma­tique en faisant table rase de tous les acquis des autres indus­tries ?


    Therein lies the value of brea­king the project down before the intern starts working on it: you’ve taken on some of the harder thin­king up front.

    C’est parti­cu­liè­re­ment vrai sur les nouveaux arri­vants. J’ai une check­list de tâches pour le premier jour, le second, la première semaine, la seconde, le premier mois, le second, etc.

    L’idée est de mâcher le travail pour éviter que la personne ne se perde. On guide. On expli­cite ce qui est attendu. S’il y a un moment de doute il suffit de se remettre en mode « quelle est la prochaine case à cocher ».

    Même ensuite, les grilles de compé­tences sont un très bon outil pour expli­ci­ter les atten­dus de chaque rôle. Pas de « ce n’est pas mon boulot » ou de « est-ce que c’est dans mon rôle ? », ni en amont ni au moment du retour annuel. Ce n’est pas un cadre fait pour brider, mais au moins on expli­cite à l’avance ce qui est attendu de chacun.

    Là aussi, c’est essen­tiel pour les anxieux, qui n’ont pas de ques­tion à se poser sur ce qu’on attend d’eux, si telle ou telle chose devrait être faite. Plus c’est précis et complet, plus on décharge la personne pour lui permettre de se concen­trer sur la réponse à ces attentes.

  • [Lecture] Listen Care­fully

    Extraits de The Mana­­­­­ger’s Path

    Liste­ning is the first and most basic skill of mana­ging people. Liste­ning is a precur­sor to empa­thy, which is one of the core skills of a quality mana­ger.

    Je dis à mes mana­gers qu’ils sont d’abord là pour écou­ter. J’ai une vision du mana­ger comme faci­li­ta­teur et on ne peut pas faci­li­ter sans entendre les problèmes qu’ont les personnes (par oppo­si­tion aux problèmes qu’on pense qu’ils ont, voire aux problèmes que nous on a).

    Sans l’écoute on tombe sur du repor­ting et un mana­ger qui est là pour ajou­ter de la pertur­ba­tion plutôt que résoudre des problèmes.

    Je trouve inté­res­sant que l’au­teure voie aussi ça sous l’angle de l’exem­pla­rité. Effec­ti­ve­ment, on veut des équipes qui s’écoutent et commu­niquent.

    When you’re face to face with another person, you also have to inter­pret his body language and the way he’s saying those words. Is he looking you in the eye? Is he smiling? Frow­ning? Sighing? These small signals give you a clue as to whether he feels unders­tood or not.

    Je me tire un peu une balle dans le pied en disant ça parce que je dis aussi que le mana­ge­ment en distan­ciel peut fonc­tion­ner mais, si vous le pouvez, faites vos 1–1 en face à face et pas en visio. S’il y a un jour de présence toutes les deux semaines, faites en sorte de l’avoir en commun et de program­mer le 1–1 à ce moment là.

    Le reste du temps, la webcam est indis­pen­sable, avec une bonne qualité et de la lumière.

    Il commence à y avoir des tensions dans une équipe ? Commen­cez par leur ache­ter de bonnes webcam, des lampes de bureau et des micros de bonne qualité pour chez eux. Ça ne résou­dra pas tout mais c’est un inves­tis­se­ment très rapi­de­ment rentable.

    Be prepa­red to say anything complex a few times, in different ways. »

    Aussi appelé le « tout répé­ter 7 fois ».

    J’ai souvent eu cet échange avec les leads et les staffs. Oui, tu l’as dit. Oui ça n’a pas fonc­tionné. Ce n’est pas que tu es impuis­sant ou que les personnes sont de mauvaises volonté. Ce n’est même pas un échec. C’est qu’il va falloir le répé­ter, le répé­ter, et le répé­ter encore.

    Comme pour les parents, la base du chan­ge­ment de culture et de réflexe c’est la répé­ti­tion. (oui, c’est frus­trant).


    Écou­ter. Répé­ter.

    Je n’aime pas les paral­lèle entre mana­ge­ment et paren­ta­lité, c’est une façon de voir le mana­ge­ment très… infan­ti­li­sante et qui ne me convient pas.

    Pour autant, des fois les leit­mo­tiv sont les mêmes.

  • Les personnes ne sont pas plus agres­sives sur les réseaux sociaux. Ils rendent juste visibles ceux qui le sont.

    We found that people are not more hostile online than offline; that hostile indi­vi­duals do not prefe­ren­tially select into online (vs. offline) poli­ti­cal discus­sions

    Online Trolls Actually Just Assholes All the Time, Study Finds, Gizmodo, 2021

    et

    New research suggests that the inter­net is not respon­sible for making people become more aggres­sive when enga­ging in poli­ti­cal discus­sions online, but rather makes the beha­viour of more aggres­sive people more visible.

    Inter­net shown to amplify and expose real-life trolls, but not create them, Insti­tu­tion of Engi­nee­ring and Tech­no­logy, 2021

    Qui sont des vulga­ri­sa­tions de l’étude suivante :

    we test the mismatch hypo­the­sis but only find evidence for limi­ted selec­tion effects. Instead, hostile poli­ti­cal discus­sions are the result of status-driven indi­vi­duals who are drawn to poli­tics and are equally hostile both online and offline. Finally, we offer initial evidence that online discus­sions feel more hostile, in part, because the beha­vior of such indi­vi­duals is more visible online than offline.

    The Psycho­logy of Online Poli­ti­cal Hosti­lity: A Compre­hen­sive, Cross-Natio­nal Test of the Mismatch Hypo­the­sis, 2021 [preprint]

  • Néces­site et respect des lois

    Je suis convaincu qu’on peut justi­fier des torts et des actes illé­gaux par l’ur­gence et/ou l’im­por­tance de notre objec­tif. C’est d’ailleurs le prin­cipe même de l’état de néces­sité et de la légi­time défense dans notre droit.

    Ça se retrouve aussi dans la notion de lanceur d’alerte, ou dans la légi­ti­mité de la presse à publier une infor­ma­tion qui peut faire du tort quand elle a un inté­rêt public suffi­sant.

    Je ne vois pas pourquoi il en serait autre­ment pour les actions mili­tantes. Je me vois très bien braver la loi pour porter aide à des réfu­giés, ou soute­nir ceux qui le font. Je suis convaincu que l’ur­gence clima­tique est telle qu’il faille bous­cu­ler l’ordre établi si besoin.


    Pour autant, je suis toujours prudent et souvent critique vis à vis des actions mili­tantes qui se justi­fient ainsi. Où est la limite si chacun peut s’au­to­ri­ser ce qu’il veut tant qu’il juge en son âme et conscience que sa fina­lité justi­fie les torts causés ?

    Collec­ti­ve­ment, les limites que nous nous fixons c’est juste­ment ce que nous codi­fions dans la loi. C’est vrai autant pour les prin­cipes géné­raux que pour les cas spéci­fiques.

    Il y a toujours possi­bi­lité d’ou­tre­pas­ser ce cadre mais il me parait essen­tiel que la néces­sité de la fina­lité soit d’un bon ordre de gran­deur supé­rieure aux torts causés, et surtout qu’il n’y ait pas moyen d’agir autre­ment. Souvent c’est sur ce dernier critère que le bât blesse.

    À trop faci­le­ment parler d’ur­gence, de néces­sité, de déso­béis­sance civile, nous risque­rions de simple­ment dire que la loi est option­nelle, et qui quiconque peut bien faire ce qu’il veut tant que lui le trouve justi­fié. Je doute que nous y serions gagnants.

  • Rumeurs et analystes Apple

    Je me marre une fois sur deux quand je regarde les rumeurs Apple données par de grands analystes (ou présen­tés comme tels).

    Une fois sur deux mon fils de 10 ans ferait aussi bien.

    Oui, 8 mois après avoir sorti leur nouvelle puce M1, il semble­rait que Apple planche sur une nouvelle version qu’on appel­le­rait M2 (oh… ah…).

    Oui, main­te­nant qu’on a déjà sorti les M2 depuis un peu, il est probable que Apple aban­donne l’idée de sortir un Mac Mini avec un M1 Pro et se recentre plutôt sur un futur Mac Mini M2 (tout le monde est surpris !)

    Oui, proba­ble­ment, les prochaines versions auront des écrans de meilleure qualité, des proces­seurs plus puis­sants ou plus économes (on ne sait pas encore bien mais ça sera un des deux, promis), des compo­sants avec de meilleures carac­té­ris­tiques tech­niques. Bon, on ne sait pas encore quand (on imagine quand même avec grande pers­pi­ca­cité que ça se fera proba­ble­ment aux dates habi­tuelles) mais ça finira par arri­ver, un peu comme le beau temps après la pluie.

  • Usage de jet privé et vie privée

    Pour reprendre une polé­mique récente, les ✅ ok ou ❌ ko pour moi :
    (les exemples sont fictifs)

    ok ✅ Notre premier ministre est actuel­le­ment en dépla­ce­ment à Munich, il a pris un jet privé pour faire l’al­ler-retour dans la jour­née.

    ok ✅ Qui dans les 10 célé­bri­tés les plus atten­dues a pris un jet privée pour venir monter les marches au festi­val de Cannes ?

    ok ✅ Les 10 plus grandes fortunes de France rejettent en moyenne chacun en un mois unique­ment avec leurs jets privés autant qu’un français moyen en 40 ans.

    ok ✅ 40% des PDG du CAC 40 utilisent leur jet privé pour des trajets de moins d’une heure.

    ok ✅ Sur les célé­bri­tés que nous avons étudié, nous avons même iden­tité des trajets en jet pour voir sa femme une nuit, et un aller-retour pour cher­cher une glace sur la côte à 300 km de là.

    ok ✅ Le jet privé du PDG de Geen­peace a été utilisé pour des trajets courts qui ont une alter­na­tive en train à grande vitesse.

    ko ❌ Léon Zitrone utilise deux fois plus son jet privé que l’abbé Pierre, avec deux usages par semaine.

    ko ❌ Voici les dépla­ce­ments récents du jet privé de Léon Zitrone, il est actuel­le­ment à Rodez où vit juste­ment sa fille.

    ko ❌ Léo Zitrone a fait un aller-retour de 300 km en jet privé pour manger une glace au glacier bien connu de Toulouse.


    Dans mes réflexions :

    • Est-ce une personne publique dans le cadre d’un dépla­ce­ment public ou une personne privée dans le cadre d’un dépla­ce­ment privé ou lié à une entre­prise privée ?
    • Si on est dans le domaine privée, l’in­for­ma­tion pose-t-elle un problème de respect de la vie privé ?
    • Si oui, l’in­for­ma­tion a-t-elle un inté­rêt tel dans le débat public, avec ce niveau de détail et l’iden­ti­fi­ca­tion nomi­na­tive, que ça renverse le besoin de vie privée ?

    Il n’y a pas de réponse toute faite, mais si l’idée est que ces usages de jet privé sont néfastes et à empê­cher (ce avec quoi je ne suis pas forcé­ment en désac­cord, il faut juste s’ac­cor­der sur un péri­mètre), c’est dans la loi qu’il faut agir et pas via un lynchage public extra­lé­gal.


    Le premier cas concerne une personne publique dans l’exer­cice d’un mandat public. Le second cas des célé­bri­tés avec une vie publique et une vie privée, dans le cadre d’un événe­ment qui fait partie de leur vie publique.

    Les trois cas suivants obtiennent à mon avis le même impact que les derniers au niveau du débat public (y compris celui de cibler certaines caté­go­ries de personnes) sans avoir besoin de donner des noms ou d’in­di­vi­dua­li­ser qui a fait quoi.

    Le 6ème est nomi­na­tif, précis, mais l’enjeu public me semble suffi­sant rapport au fait qu’on parle d’une asso­cia­tion qui aurait (exemple fictif) un discours contraire aux actes et qui a une place impor­tante dans ce débat public précis.

    Les trois derniers je ne vois pas ce qu’ap­porte de plus le nom ou la loca­li­sa­tion. On pour­rait obte­nir le chan­ge­ment de compor­te­ment indi­vi­duel de x ou de y quant à l’uti­li­sa­tion de leur jet privé mais même en nommant les 20 pires on aurait un impact insi­gni­fiant vis à vis du chan­ge­ment clima­tique lui-même. Le béné­fice d’in­di­vi­dua­li­ser ne me semble donc pas présent au point de géné­rer un préju­dice indi­vi­duel.

    Sauf à vouloir faire justice soi-même (ce que je ne cautionne pas), l’enjeu reste un enjeu collec­tif de chan­ge­ment des compor­te­ments ou des poli­tiques publiques et, même si on souhaite viser spéci­fique­ment les ultra-riches du fait de leur compor­te­ment exces­si­ve­ment toxique par rapport à la moyenne, ça peut être obtenu aussi bien avec des statis­tiques non nomi­na­tives.