Auteur/autrice : Éric

Extrait de The Mana­ger’s Path

Many pieces of mana­ge­ment advice tell new mana­gers that part of their job, if they are effec­tive, is to be a shield

Je n’avais jamais entendu parler de bouclier. Je n’y crois guère, et visi­ble­ment l’au­teure non plus. On ne peut isoler tota­le­ment l’équipe au point que ce qui se passe ne les attein­dra pas. Même si on pouvait, je doute que ce soit une bonne idée d’avoir l’équipe dans sa tour d’ivoire qui ne partage que du pur effi­cace avec l’ex­té­rieur.

Mon membre d’équipe idéal n’est pas un robot, ou pas pour les types de métiers que je gère. La compé­tence humaine (compré­hen­sion, commu­ni­ca­tion, intui­tion, initia­tive, juge­ment) est essen­tielle.

Some­times it’s appro­priate to let some of the stress through to the team. The goal is not to stress them out, but to help them get context into what they’re dealing with.

Je ne parle pas de bouclier mais j’ai souvent fait tampon. J’ai parfois décrit mon poste ainsi. J’ai fait tampon vis à vis de direc­tions toxiques, de prési­dents qui vivaient en mettant la pres­sion ou le blâme.

Il ne s’agit pas alors d’iso­ler l’équipe mais d’amor­tir ce qu’il se passe.

Pour autant c’est une mauvaise chose. Je l’ai fait parce que l’en­vi­ron­ne­ment était struc­tu­rel­le­ment problé­ma­tique. Avec le recul peut-être que j’au­rais simple­ment dû partir, ou essayer de mettre un coup de pied dans la four­mi­lière un peu plus fort.

Faire tampon est usant et l’ana­lo­gie finie par être vraie aussi au niveau de l’is­sue. Au bout d’un moment vous serez usés et ne pour­rez plus servir de tampon, voire plus servir du tout.

humans usually need some sort of context into why these goals have been set, and thereby into what problems they’re working to solve

L’au­teure arrive par là en consi­dé­rant que la pres­sion ou ce qu’il se passe autour est un contexte qu’il est impor­tant de connaitre. Je prends la cita­tion encore plus large.

Plus on respon­sa­bi­lise les équipes et plus il faut amener le contexte et le pourquoi. Le quoi c’est le boulot de l’équipe. Le contexte c’est ce qui leur permet de prendre les bonnes déci­sions, d’adap­ter au fur et à mesure du déroulé, et de se sentir impliqués.

Extrait de The Mana­ger’s Path

Don’t unde­res­ti­mate the value of your tech­ni­cal skills as you work to become a success­ful engi­nee­ring mana­ger.

Je me suis toujours posé cette ques­tion et je n’ai toujours pas de réponse franche. Oui, je pense qu’il faut avoir des compé­tences tech­niques mais j’ai aussi vu des équipes enca­drées par des personnes plus orien­tées scrum master et ça fonc­tion­nait aussi.

Il faut comprendre le système, avoir des notions d’ar­chi­tec­ture. Au-delà… j’ai vu des succès comme des échecs avec des personnes forte­ment tech­niques et des succès comme des échecs avec des personnes assez faibles tech­nique­ment.

Toutes celles qui ont réussi avaient par contre un sens busi­ness et un sens humain déve­loppé, ainsi que la compré­hen­sion que les enjeux sont sur la commu­ni­ca­tion et la culture.

a criti­cal part of complex project mana­ge­ment is unders­tan­ding the pieces of the system well enough to deter­mine the best path to imple­men­ta­tion. The more you unders­tand the code in the system, the easier deter­mi­ning this path will be

S’il faut de la tech­nique, l’ar­chi­tec­ture des systèmes est à mon sens plus impor­tante que la syntaxe d’un langage ou que l’ex­per­tise sur le code lui-même.

Why bother writing any code if all you’re doing is small stuff? The answer is that you need to stay enough in the code to see where the bottle­necks and process problems are.

Régu­liè­re­ment il faut descendre dans la mine et se mettre dans l’équipe. L’objec­tif n’est pas forcé­ment de réel­le­ment produire mais de comprendre, et de s’as­su­rer qu’on n’est pas hors sol.

En tant que personne un peu exté­rieure, on est peut-être aussi plus sensible à tout ce qui traine au milieu du chemin et auquel le reste de l’équipe s’est habi­tué ou rési­gné.

L’été est parfait pour cela, si on peut mettre tempo­rai­re­ment les enjeux projet en veilleuse.

Extrait de The Mana­ger’s Path

mana­ging a team is more than just doing the job of mana­ging the indi­vi­duals.

J’ai commencé par prendre cette cita­tion pour écrire que je ne voyais pas grande diffé­rence puis, le temps que j’écrive, je me range du côté de l’au­teure.

Avan­cer en équipe c’est prendre la même direc­tion, même si indi­vi­duel­le­ment on aurait pu prendre des direc­tions diffé­rentes.

Avan­cer en équipe c’est non seule­ment savoir avan­cer mais ne pas ralen­tir les autres, voire savoir les épau­ler.

Faire avan­cer l’équipe au mieux c’est parfois redi­ri­ger une personne qui avance mais pas à la bonne vitesse pour le reste du groupe.

J’ou­blie plein de cas mais il y a toute une dimen­sion « groupe » et pilo­tage qu’on ne voit pas avant d’avoir au moins trois personnes.

The engi­nee­ring lead will spend less time writing code, but they still engage in small tech­ni­cal deli­ve­rables, such as bug fixes and small features, without blocking or slowing down the progress of their team. More than writing code, they hold respon­si­bi­lity for iden­ti­fying bottle­necks in the process and road­blocks to success for their team and clea­ring these road­blocks.

Je trouve cette cita­tion inté­res­sante au-delà de l’en­fonçage de porte ouverte qui est de dire qu’on va coder moins.

L’au­teur appuie sur un point qu’on voit moins et qui pose problème à ceux qui s’ima­ginent que leur exper­tise va servir leur leader­ship : Le lead d’équipe non seule­ment code moins mais se retrouve à le faire sur des petites tâches hors du chemin critique. Le cœur du projet et de l’ar­chi­tec­ture est pour les autres, de même que les ques­tions les plus poin­tues.

Son vrai rôle est de s’as­su­rer que l’équipe avance, et débloquer les autres ou travailler en amont à paver le chemin est plus impor­tant que pous­ser le projet lui-même.

Corri­ger des petites erreurs qui trainent, amélio­rer les outils internes, enri­chir le dispo­si­tif d’in­té­gra­tion conti­nue, sont toutes des tâches faciles à prendre pour le lead. Elles sont à la fois petites, hors du chemin critique, et de nature de faci­li­ter la vie de l’équipe pour qu’elle se concentre sur le projet.

Extrait de The Mana­ger’s Path

One of the hardest things that any mana­ger must do is to fire someone for under­per­for­mance.

Je ne le souhaite évidem­ment à personne, ni du point de vue du mana­ger ni du point de vue du sala­rié qui doit partir, mais entrer dans un proces­sus qui peut mener à un licen­cie­ment ou une fin de période d’es­sai est un peu ce qui me permet de dire que quelqu’un a passé la première étape de mana­ge­ment.

Avec le temps il est peu probable que ça n’ar­rive jamais, sauf à avoir une équipe excep­tion­nelle avec zéro crois­sance. Ça peut être sinon le symp­tôme d’un évite­ment.

Upon hearing that someone is under­per­for­ming, many compa­nies will have you write the person a docu­ment called a perfor­mance impro­ve­ment plan.

On reste dans le mantra « tout doit être expli­cite ». S’il y a problème, on le dit. Si la persis­tance du problème peut mener à un départ, on le dit. S’il y a des choses à chan­ger, on dit quoi.

Le plan d’amé­lio­ra­tion des perfor­mances ce n’est fina­le­ment que ça, dire ce qui ne va pas, ce qui doit être amélioré, et à quel moment l’ab­sence d’amé­lio­ra­tion va mener à des choix doulou­reux de la part du mana­ge­ment.

Parfois ça fonc­tionne, parfois non, mais au moins on aura mis toutes les chances de notre côté pour que ce soit le cas.

Le côté formel du plan d’amé­lio­ra­tion, avec lettre dont on accuse récep­tion et impli­ca­tion du dépar­te­ment RH, permet aussi de rendre les choses formelles. Ça sert pour rendre la procé­dure impor­tante aux yeux du salai­rés et qu’on ne reste pas sur une demie-mesure. Ça sert aussi en cas de non-amélio­ra­tion, à ce que l’is­sue ne soit une surprise pour personne, donc non contes­tée. Ça sert enfin, dans le cas d’une contes­ta­tion, à docu­men­ter ce qui pose problème, et à montrer que les tenta­tives ont eu lieu, que l’ar­rêt du contrat était bien le dernier recours.

Les feed­backs écrits régu­liers servent aussi d’élé­ments dans le même sens : Ils contri­buent à ce que ça fonc­tionne, et servent à montrer ce qui a été mis en œuvre en cas de litige futur.

but often the plan is writ­ten in such a way that the person can’t possi­bly hope to achieve the goals in the allot­ted time, and it’s just a gene­rous way of giving someone time to look for another job before being fired.

Je ne l’ai honnê­te­ment jamais vécu, ni d’un côté ni de l’autre, et je trou­ve­rais ça assez malsain. Mieux vaut dire les choses expli­ci­te­ment. En France la rupture conven­tion­nelle permet de sortir la tête par le haut et d’un commun accord, et ça me parait plus franc et honnête que commen­cer par un plan d’amé­lio­ra­tion dont on connait déjà l’is­sue, ou dont on ne voudrait pas qu’il réus­sisse.

Mon expé­rience me fait plutôt croire qu’on a inté­rêt à se dire au-revoir sur une période courte, à ne pas faire exécu­ter les longs préavis français. Ici l’au­teure est dans une culture anglo-saxone et les durées ne sont pas les mêmes, mais je ne vois l’in­té­rêt pour personne à faire durer la chose en créant un temps d’amé­lio­ra­tion alors que l’is­sue est déjà connue. Ça risque­rait de plus d’être jugé comme une infrac­tion aux droits du sala­rié (on ne peut plus prendre prétexte de la mauvaise perfor­mance vis à vis des objec­tifs puisque la déci­sion était connue avant la période censée véri­fier si on atteint les objec­tifs).

Au-delà, fixer des objec­tifs inat­tei­gnables c’est avoir déjà pris sa déci­sion. Une déci­sion déjà prise avec l’im­pos­si­bi­lité pour le sala­rié de corri­ger son travail, c’est proba­ble­ment souvent d’abord une faute du mana­ge­ment qui aurait du iden­ti­fier le problème plus tôt, quand il était encore temps d’y remé­dier.

One of the basic rules of mana­ge­ment is the rule of no surprises, parti­cu­larly nega­tive ones. You need to unders­tand what a person is suppo­sed to be giving you, and if that isn’t happe­ning, make it clear to her early and often that she is not meeting expec­ta­tions.

Toujours, quel que soit le sujet et le chapitre : Être expli­cite, dire les choses au plus tôt et sans détour.

Dans l’hy­po­thèse plus construc­tive que la précé­dente, le dire tôt permet au sala­rié de travailler à corri­ger son travail ou son atti­tude, et résoudre le problème.

A final warning: don’t put anyone on a plan whom you wouldn’t be happy to lose. Most smart employees will take this formal warning as a sign that the orga­ni­za­tion is not a good fit for them, and leave as quickly as possible.

J’ai vécu la poli­tique d’en­tre­prise qui fixe un quota de 30% de personnes à mettre en plan d’amé­lio­ra­tion chaque période. C’est contre-produc­tif, puni­tif, mais ça coupe aussi toute légi­ti­mité à la procé­dure quand elle aurait aurait été perti­nente.

Devoir se sépa­rer de sala­riés est sensible. Si vous cassez l’ou­til qui peut vous y amener, vous cassez aussi forcé­ment l’ac­cep­ta­bi­lité de la mesure, que ce soit pour celui qui part ou pour ceux qui restent.

Je dévie du pur commen­taire mais :

• Faites-vous accom­pa­gner par votre dépar­te­ment RH, même s’il est jeune et sans plus d’ex­pé­rience que vous.
• Soyez expli­cite, franc, honnête, et dites les choses au plus tôt sans faire trai­ner, par écrit dans des docu­ments parta­gés.
• Garder un sala­rié qui ne convient pas aux besoins ne sert personne. Ça peut même faci­le­ment être toxique pour ceux qui restent. Je garde en tête le départ de quelqu’un appré­cié par tous, compé­tent, mais qui a entrainé une hausse de produc­ti­vité une fois qu’il était parti.

Extrait de The Mana­ger’s Path

Projects ship­ped, yes, but also signs of leader­ship, and work that pushed me beyond my imme­diate team

Il ne suffit pas de bien faire son travail pour ouvrir à une promo­tion ou une augmen­ta­tion. Bien faire son travail marque qu’on est au bon poste, et au bon salaire si le salaire est en adéqua­tion avec le poste.

J’irai même plus loin : Avoir d’ex­cel­lentes voire d’ex­cep­tion­nelles perfor­mance à son poste ne justi­fie aucune promo­tion. Ça veut juste dire qu’on est excellent à ce poste (et que le mana­ger n’a pas inté­rêt à chan­ger la personne de poste sauf à avoir un bon dossier justi­fiant une promo­tion).

Qu’est-ce qui justi­fie une promo­tion alors ?

Many compa­nies expect you to be acting at the next level before you get promo­ted to it.

Je suis pas mal ce prin­cipe, parce que mon métier et mon contexte, avec des équipes ayant beau­coup de liber­tés, permet à chacun d’agir au niveau qu’il souhaite assez faci­le­ment.

La promo­tion marque un rôle qu’on a déjà pris. Elle recon­nait une réalité déjà exis­tante autant que d’éven­tuelles capa­ci­tés.

Ce fonc­tion­ne­ment implique aussi un autre effet :

Famous BigCo has a policy that an engi­neer who shows no sign of advan­cing past level E2 after two years at that level doesn’t have a future at the company. It has this policy for levels E2–E4, but at E5, you can stay fore­ver.

Avoir une promo­tion régu­lière n’est pas un dû. C’est assez stan­dard jusqu’à un certain stade, mais ensuite ça dépend de chacun.

Chez moi c’est un niveau dit « senior ». Ensuite vient « Staff » ou « Lead » suivant qu’on s’oriente vers le mana­ge­ment ou la contri­bu­tion tech­nique.

Je cherche à faire aller tout le monde vers le niveau senior. Certains iront plus vite que d’autres mais si un ingé­nieur tend à ne plus montrer de signes de progres­sion avant ce stade, j’ai un problème à résoudre.

Ensuite c’est un peu diffé­rent. Certains n’au­ront pas le déclic humain, et seront de très très bon ingé­nieurs senior. Il n’y a pas de mal à ça. La carrière n’est pas une route avec une desti­na­tion à atteindre, c’est un chemin où on peut déci­der de s’ins­tal­ler quand on traverse une village qui nous plait et où on a un rôle utile.

Many people will not conti­nue to advance past a certain level, at least not within the same company or team. There are fewer oppor­tu­ni­ties for people to show the kind of leader­ship or breadth of impact needed to get promo­ted as they become more senior

Extrait de The Mana­ger’s Path

Set expec­ta­tions appro­pria­tely before reviews are deli­ve­red. If someone is under­per­for­ming across the board, the review should not be his first time getting that feed­back.

Juste pour renfor­cer mes commen­taires des cita­tions du sous-chapitre précé­dent.

 The 360 model is a perfor­mance review that includes feed­back from, in addi­tion to a person’s mana­ger, his team­mates, anyone who reports to him, and cowor­kers he regu­larly inter­acts with, as well as a self-review.

Beyond that, 360 reviews give you at least a high-level view into what other people are thin­king about your direct reports.

Ce proces­sus est long, pénible et impar­fait mais me semble toujours essen­tiel. L’al­ter­na­tive c’est que la revue ne soit que l’avis person­nel du mana­ger, avec unique­ment ce qu’il a vu lui et ce à quoi il est atta­ché lui.

All of this should help you see some patterns and trends that you might over­look in the process of day-to-day conti­nuous feed­back.

J’ai quasi­ment toujours décou­vert des choses dans les 360, que ce soit un point de vue que j’ignore de la part de celui qui rédige le feed­back ou un point parti­cu­lier de celui qui est évalué.

Le point que j’ai parfois du mal à faire passer est que je ne prends pas les écrits tels quels. Ils me servent à faire émer­ger des choses, qui sont ensuite fouillées.

For example, if only one revie­wer mentions sloppy work, is the problem that the work is sloppy, or that the revie­wer has higher stan­dards than the rest of the team? Use your judg­ment in this case. If the feed­back seems valuable for the person to hear, share it, but don’t just blindly report all grudges

Que les 360 soient très critiques ou très élogieux ne joue fina­le­ment pas tant que ça. Il ne s’agit pas de faire une moyenne des feed­baks mais de récol­ter des points de vue : Pourquoi ces critiques ? Pourquoi ces éloges ? Sont-ils liés à la nature de celui qui évalue ou celui qui est évalué ? Pourquoi tel point appa­rait dans un seul des points de vue ? Qu’est-ce que je vois comme diffé­rences entre les diffé­rentes personnes évaluées ?

Most compa­nies expect that mana­gers will read feed­back and anony­mize it as part of writing up their summary, but some compa­nies have open processes where the origi­nal peer feed­back is visible and iden­ti­fiable to the person being revie­wed.

Je suis incon­for­table à l’idée de 360 non anonymes. Si c’est par atta­che­ment à une culture ouverte de feed­back direct, alors le feed­back sera de toutes façons donné en paral­lèle. Par contre j’ai besoin de savoir ce qu’il se passe si un membre de l’équipe ne se sent pas forcé­ment de dire quelque chose en direct, et c’est d’au­tant plus impor­tant si le reste de la culture est celle du feed­back direct.

Je pose comme base une culture très franche, honnête, directe, trans­pa­rente mais que tout ce qui est person­nel reste privé dans le cercle de mana­ge­ment. Ça vaut pour les 1–1, mais aussi pour ces évalua­tions 360.

On assume beau­coup plus d’être trans­pa­rent et public quand on n’a rien à cacher parce qu’on a aussi un canal privé là où c’est néces­saire. Sans ça, on masque, on réflé­chit à ce qu’on dit, et poten­tiel­le­ment garde des choses pour soi (peu importe que ce soit pour de bonnes ou de mauvaises raisons). Sans l’exis­tence de ce canal privé, quitte à ne pas s’en servir, ce qui était trans­pa­rence peut vite deve­nir un jeu poli­tique.

Don’t let people skip over the good stuff in order to obsess over the areas for impro­ve­ment

J’ai toujours du mal à mettre ce prin­cipe en appli­ca­tion, même si je suis convaincu de sa perti­nence, une histoire de « ce qui pose problème a plus d’im­pact que ce que tu fais de mieux que la moyenne ».

Je vois mes grilles comme des listes de pré-requis. On peut être excellent tech­nique­ment mais si on ne sait pas gérer son temps, ça ne fonc­tion­nera pas. On peut être très bon à gérer le projet mais si on ne sait pas commu­niquer ça ne fonc­tion­nera pas. Etc.

Les forces comptes et c’est impor­tant de les noter pour faire une évalua­tion qui ne se résume pas une liste de critiques. Je ne sais cepen­dant toujours pas vrai­ment les mettre en valeur.

What about the case where you have very little meaning­ful feed­back for impro­ve­ment? This indi­cates that the person is ready to be promo­ted

Je suis assez en désac­cord avec ce passage. Pour l’ins­tant j’ai toujours eu beau­coup de sala­riés qui ont du mal à parti­ci­per aux 360, à savoir quoi dire mais aussi à oser dire ce qu’ils pensent. Ils parti­cipent à un jeu qui, indi­rec­te­ment, a une influence sur les collègues et ça ne met pas tout le monde à l’aise.

Si j’ai peu de feed­back d’amé­lio­ra­tion, c’est plutôt un signe que je manque de feed­back. Ce qui peut me faire penser à pous­ser la personne plus loin c’est que les feed­backs d’amé­lio­ra­tions concernent des attentes qu’on aurait vis à vis de quelqu’un qui est déjà passé au rôle suivant.

J’ai même l’im­pres­sion que j’ai plus faci­le­ment du feed­back critique sur les personnes en bonne perfor­mance, ce qui me fait dire qu’on n’ose pas enfon­cer le collègue, quitte à masquer la contre-perfor­mance, et qu’une absence de feed­back d’amé­lio­ra­tion est plutôt mauvais signe.

Simi­larly, if someone has recently been promo­ted, you may want to prepare her for the fact that she will be revie­wed based on higher stan­dards. »

Rien à dire mais impor­tant à rappe­ler. Même avec une grille de compé­tences et d’at­tentes assez complexe, on sera (à raison) forcé­ment plus strict avec quelqu’un à qui on a donné un rôle plus avancé.

Extrait de The Mana­ger’s Path

Now that you’re mana­ging people, you have a lot of power to shape the expe­rience your direct reports have with reviews. That expe­rience starts long before the reviews are writ­ten. It starts with conti­nuous feed­back. »

La peur des revues annuelles est un très bon symp­tôme d’un manque de feed­back au continu lors de l’an­née. Si les feed­backs sont là, la revue annuelle n’en est que la synthèse, et un moment privi­lé­gié pour discu­ter de l’ave­nir.

Le stress vient du risque d’ap­prendre quelque chose, de peut être décou­vrir la mauvaise appré­cia­tion du mana­ger sur nous ou notre travail. Il vient de ce qu’on ne sait pas parce que ça n’a pas été dit.

Donner du feed­back en continu va ajou­ter de la trans­pa­rence dans la rela­tion et soula­ger ce stress, même quand l’éva­lua­tion elle-même est plutôt critique.

Start with posi­tive feed­back. It’s both easier and more fun to give posi­tive feed­back than it is to give correc­tive feed­back. »

J’avoue que je suis moins certain de cette cita­tion là.

Je ne crois pas que ce soit plus simple. En fait j’ai beau­coup plus de mal à initier une boucle de feed­back posi­tive dans les équipes qu’à faire dire ce qui ne va pas. Dire le posi­tif semble beau­coup plus courant dans d’autres cultures mais est vu comme pénible, diffi­cile, inutile et très arti­fi­ciel dans la culture française. Et pour­tant… je suis convaincu comme l’au­teure que c’est essen­tiel au bon fonc­tion­ne­ment de la rela­tion.

Je ne suis pas non plus certain qu’il faille commen­cer par le posi­tif, ou le posi­tif seul. Le problème de la première cita­tion c’est aussi l’ab­sence de fréquence du feed­back. S’il est rare il devient grave. Si on s’ha­bi­tue à faire du posi­tif, le jour où vient un feed­back critique, il pren­dra une ampleur déme­su­rée et sera combattu, ou puni­tif.

Commen­cez par des feed­backs légers, sur des sujets de moindre impor­tance. Faites des feed­backs posi­tifs, c’est essen­tiel et ça ne fonc­tion­nera pas si vous les omet­tez, mais pas unique­ment.

Il faut s’ha­bi­tuer aux feed­backs, à en donner et à en rece­voir, et commen­cer par une vue biai­sée ne me semble pas la meilleure solu­tion.

Atten­tion cepen­dant, faire du feed­back posi­tif ce n’est pas se forcer « j’ai besoin de faire un feed­back critique, il faut que je sorte de mon chapeau un feed­back posi­tif pour l’ac­com­pa­gner ».

Les feed­backs doivent être francs, pensés, méri­tés, faute de quoi vous tuez tout l’ou­til et votre crédi­bi­lité.

Évitez dans tous les cas le « shit sand­wich » en inter­ca­lant un feed­back critique entre des feed­backs posi­tifs. C’est plus facile à faire pour le mana­ger, parce qu’on a l’im­pres­sion d’être plus humain, d’amor­tir. En réalité on tue tout le message impor­tant du feed­back critique et on retire toute crédi­bi­lité et toute portée aux feed­backs posi­tifs à côté.

Si vous avez cette tendance à modé­rer immé­dia­te­ment ce que vous venez de dire ou inter­ca­ler posi­tif et néga­tif, contrai­gnez-vous à ne pas mélan­ger posi­tif et critique dans une même session.