Auteur/autrice : Éric

Extraits de The Mana­ger’s Path

You can tell some­thing is wrong, but you’re not enti­rely sure what it is.

Mon dieu ! Quelqu’un m’es­pionne !

A common example [of a team not ship­ping because their tools and processes] is that your team only tries to release changes to produc­tion once a week or less.

J’aime cette phrase parce qu’on la lit puis… hein ? quoi ?

Livrer toutes les semaines n’est pas un objec­tif de réus­site, c’est une marque de dysfonc­tion faute de livrer assez fréquem­ment.

J’ai tendance à accep­ter la semaine et me battre contre les cycles qui font un mois. J’ai quand même vécu une vraie révo­lu­tion quand une équipe est passée d’un cycle de 2 à 4 semaines à une 20aine de livrai­sons par jour.

Ça ne change pas que la fréquence, ça change la façon de travailler, de tester, de penser. Pour reprendre la première cita­tion, j’ai du mal à trou­ver du concret pour expliquer la diffé­rence, mais elle était visible à l’œil nu en terme d’ef­fi­ca­cité et de cadence.

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You know, that person you think can’t be repla­ced because he’s just so produc­tive and so smart, but who isn’t a team player and makes everyone around him unhappy.

La mode est au terme de toxi­cité. Il est peut-être un peu fort mais le fond est bien celui là. Aucun membre d’équipe ne sera assez bon pour compen­ser la néga­ti­vité qu’il propage autour de lui.

Je dis géné­ra­le­ment que pour progres­ser il est plus facile de faire progres­ser de 5% les 6 personnes autour de soi que d’amé­lio­rer sa propre produc­ti­vité de 30%.

A less criti­cal version of this situa­tion is the person who just stirs up drama, who dwells on nega­tive expe­riences, or who spends a bit too much time on gossip and playing games of us-against-them.

C’est malheu­reu­se­ment vrai aussi dans l’autre sens. Il est très facile de dégra­der de 5% les personnes autour de soi. Dès qu’il y a néga­ti­vité, défiance, mauvaise commu­ni­ca­tion, confron­ta­tion, c’est un signal d’ur­gence.

Pas besoin de mauvaise inten­tion. Une personne intrin­sèque­ment néga­tive est immé­dia­te­ment un problème, même malgré elle. Ça doit mener à un stop ou un plan d’amé­lio­ra­tion. Si c’est aussi le senior ou la personne clef, tant pis. Un départ sera le moindre mal.

but be aware that your mana­ger may actually have an even harder time dealing with the brilliant jerk than you do. She isn’t seeing the imme­diate impact on team dyna­mics; she’s just seeing someone who gets things done. »

Make it clear to him that the beha­vior has to change, bring clear examples, and provide correc­tive feed­back quickly after things happen.

Et honnê­te­ment ce n’est pas facile de jouer le parter­na­liste en expli­ci­tant que telle critique est malve­nue, que là il aurait fallu sourire plutôt que souf­fler. Ce sont des signaux faibles et cher­cher à les corri­ger peut passer pour une volonté de mettre sous silence les critiques, ou de deman­der à être faux dans les inter­ac­tions.

La seule recom­man­da­tion que j’ai est toujours la même, et donnée par l’au­teure : Être expli­cite, commen­cer par dire que ça ne va pas et que ça doit chan­ger.

Some­times the nega­tive person is just unhappy and the best thing to do is to help him leave the team on good terms; you must be prepa­red for this outcome. »

Pour l’anec­dote, j’ai déjà rencon­tré quelqu’un de super, de très compé­tent, de sympa, qui est main­te­nant un lead tech­nique reconnu dans une boite qui elle aussi est recon­nue pour le bon fonc­tion­ne­ment de ses équipes tech­niques.

Quand je l’ai recruté ça n’a simple­ment pas fonc­tionné, proba­ble­ment en partie parce que je lui ai mis trop d’étoiles dans les yeux sur ce que serait l’am­biance star­tup lors du recru­te­ment. Il était mal, ça ne nous allait pas. On s’est séparé en bons termes. L’équipe a nette­ment amélioré sa produc­ti­vité après son départ, malgré la personne en moins dans les effec­tifs.

Depuis je ne sous-estime plus l’in­fluence que peut avoir de la néga­ti­vité.

Be care­ful that vocally nega­tive people don’t stay in that mind­set on your team for long. The kind of toxic drama that is crea­ted by these energy vampires is hard for even the best mana­ger to combat. The best defense is a good offense in this case, and quick action is essen­tial. »

Dans mon cas ça c’est arrêté immé­dia­te­ment après le départ. Dans d’autres ça va rester long­temps parce que la néga­ti­vité est conta­gieuse, parce que ça a pu casser la confiance, ou la moti­va­tion, ou l’es­prit d’équi­pe… autant de choses diffi­ciles à recons­truire ensuite. Ça peut aussi mener à d’autres départs, de personnes qui en consé­quence n’ont pas de raison de rester.

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Crunch periods will happen, but there is no reason they should happen frequently.

But they’ll remem­ber whether their mana­ger was with them during the stress­ful period, or off somew­here else, doing her own thing.

Extrait de The Mana­ger’s Path

You may only have the autho­rity to guide deci­sions rather than dictate them

Je suis de ceux qui consi­dère qu’on ne donne pas un rôle, on ne fait que acter que la personne agit au rôle en ques­tion.

L’étape la plus diffi­cile pour les déve­lop­peurs seniors, qu’ils veulent aller dans la branche mana­ge­ment ou dans rester en contri­bu­tion indi­vi­duelle, c’est le fait d’être respon­sable sans déci­der eux-mêmes.

Il y a une vision fantas­mée de la hiérar­chie mais en réalité c’est un peu pareil à tous les niveaux. Dans ce que je veux faire, parfois ça finit par fonc­tion­ner en indiquant la bonne direc­tion, en répé­tant, en donnant des objec­tifs. Parfois ça ne fonc­tionne pas et j’aban­donne.

En réalité je ne décide pas vrai­ment. Même quand je le fais, ça ne suit pas toujours. Le travail c’est juste­ment faire avan­cer tout le monde dans le même sens, pas décré­ter des choses dans son coin.

you’ll still be judged by how well those deci­sions turn out

Et pour­tant on reste comp­table du résul­tat. Quoi qu’il se passe, que je le décide ou non, que l’équipe suive ma vision ou persiste dans une autre, c’est moi qui suis respon­sable vis à vis de l’ex­té­rieur.

C’est à moi de faire en sorte que l’équipe aille dans le bon sens, d’ex­pliquer comment et pourquoi, de convaincre, de guider et de former. Je peux éven­tuel­le­ment repro­cher les déci­sions à ceux qui les ont prises, mais pas m’en reti­rer la respon­sa­bi­lité.

Vouloir prendre un poste de mana­ge­ment c’est aussi ça : Savoir se sentir respon­sable, impliqué, tout en sachant qu’en fait on peut toujours déci­der ce qu’on veut sans que ça n’ar­rive dans les faits (sauf à avoir une hiérar­chie mili­taire, mais ça ne me semble pas adapté à des équipes tech­niques dans le logi­ciel).

Create a Data-Driven Team Culture

Je balbu­tie encore, parce que j’ai du mal moi-même à trou­ver les bonnes métriques à mettre en œuvre. Je l’ex­plique un peu quand je parle d’objec­tifs ici. J’ai trop vu ces systèmes perver­tis ou mal utili­sés pour les aimer.

the regu­lar process retros­pec­tive has a lot of value for detec­ting patterns and forcing a recko­ning with the outcome of deci­sions

On parle agilité et ça sort peut être du cadre mais il y a quatre rituels que je ne saute­rai pas, dans cet ordre d’im­por­tance :

1. La rétros­pec­tive
2. Le 1–1 avec le mana­ger
3. Le daily meeting avec l’équipe
4. Les kick-off pour donner du sens et lancer les projets

Si je place la rétros­pec­tive avant tout le reste c’est que c’est l’ou­til d’amé­lio­ra­tion. Peu importe où on est, le prin­ci­pal est de s’amé­lioré.

La diffi­culté prin­ci­pale que j’ai rencon­tré avec le temps ce sont les rétros­pec­tives qui s’épuisent, avec pas grand chose qui sort et peu ou pas d’ac­tions prises. Une solu­tion possible c’est l’ani­ma­tion, le chan­ge­ment de déroulé sur la réunion, ou le leader­ship tour­nant sur la réunion voire l’in­ter­ven­tion d’un tiers à l’équipe.

Extrait de The Mana­ger’s Path

Many pieces of mana­ge­ment advice tell new mana­gers that part of their job, if they are effec­tive, is to be a shield

Je n’avais jamais entendu parler de bouclier. Je n’y crois guère, et visi­ble­ment l’au­teure non plus. On ne peut isoler tota­le­ment l’équipe au point que ce qui se passe ne les attein­dra pas. Même si on pouvait, je doute que ce soit une bonne idée d’avoir l’équipe dans sa tour d’ivoire qui ne partage que du pur effi­cace avec l’ex­té­rieur.

Mon membre d’équipe idéal n’est pas un robot, ou pas pour les types de métiers que je gère. La compé­tence humaine (compré­hen­sion, commu­ni­ca­tion, intui­tion, initia­tive, juge­ment) est essen­tielle.

Some­times it’s appro­priate to let some of the stress through to the team. The goal is not to stress them out, but to help them get context into what they’re dealing with.

Je ne parle pas de bouclier mais j’ai souvent fait tampon. J’ai parfois décrit mon poste ainsi. J’ai fait tampon vis à vis de direc­tions toxiques, de prési­dents qui vivaient en mettant la pres­sion ou le blâme.

Il ne s’agit pas alors d’iso­ler l’équipe mais d’amor­tir ce qu’il se passe.

Pour autant c’est une mauvaise chose. Je l’ai fait parce que l’en­vi­ron­ne­ment était struc­tu­rel­le­ment problé­ma­tique. Avec le recul peut-être que j’au­rais simple­ment dû partir, ou essayer de mettre un coup de pied dans la four­mi­lière un peu plus fort.

Faire tampon est usant et l’ana­lo­gie finie par être vraie aussi au niveau de l’is­sue. Au bout d’un moment vous serez usés et ne pour­rez plus servir de tampon, voire plus servir du tout.

humans usually need some sort of context into why these goals have been set, and thereby into what problems they’re working to solve

L’au­teure arrive par là en consi­dé­rant que la pres­sion ou ce qu’il se passe autour est un contexte qu’il est impor­tant de connaitre. Je prends la cita­tion encore plus large.

Plus on respon­sa­bi­lise les équipes et plus il faut amener le contexte et le pourquoi. Le quoi c’est le boulot de l’équipe. Le contexte c’est ce qui leur permet de prendre les bonnes déci­sions, d’adap­ter au fur et à mesure du déroulé, et de se sentir impliqués.

Extrait de The Mana­ger’s Path

Don’t unde­res­ti­mate the value of your tech­ni­cal skills as you work to become a success­ful engi­nee­ring mana­ger.

Je me suis toujours posé cette ques­tion et je n’ai toujours pas de réponse franche. Oui, je pense qu’il faut avoir des compé­tences tech­niques mais j’ai aussi vu des équipes enca­drées par des personnes plus orien­tées scrum master et ça fonc­tion­nait aussi.

Il faut comprendre le système, avoir des notions d’ar­chi­tec­ture. Au-delà… j’ai vu des succès comme des échecs avec des personnes forte­ment tech­niques et des succès comme des échecs avec des personnes assez faibles tech­nique­ment.

Toutes celles qui ont réussi avaient par contre un sens busi­ness et un sens humain déve­loppé, ainsi que la compré­hen­sion que les enjeux sont sur la commu­ni­ca­tion et la culture.

a criti­cal part of complex project mana­ge­ment is unders­tan­ding the pieces of the system well enough to deter­mine the best path to imple­men­ta­tion. The more you unders­tand the code in the system, the easier deter­mi­ning this path will be

S’il faut de la tech­nique, l’ar­chi­tec­ture des systèmes est à mon sens plus impor­tante que la syntaxe d’un langage ou que l’ex­per­tise sur le code lui-même.

Why bother writing any code if all you’re doing is small stuff? The answer is that you need to stay enough in the code to see where the bottle­necks and process problems are.

Régu­liè­re­ment il faut descendre dans la mine et se mettre dans l’équipe. L’objec­tif n’est pas forcé­ment de réel­le­ment produire mais de comprendre, et de s’as­su­rer qu’on n’est pas hors sol.

En tant que personne un peu exté­rieure, on est peut-être aussi plus sensible à tout ce qui traine au milieu du chemin et auquel le reste de l’équipe s’est habi­tué ou rési­gné.

L’été est parfait pour cela, si on peut mettre tempo­rai­re­ment les enjeux projet en veilleuse.

Extrait de The Mana­ger’s Path

mana­ging a team is more than just doing the job of mana­ging the indi­vi­duals.

J’ai commencé par prendre cette cita­tion pour écrire que je ne voyais pas grande diffé­rence puis, le temps que j’écrive, je me range du côté de l’au­teure.

Avan­cer en équipe c’est prendre la même direc­tion, même si indi­vi­duel­le­ment on aurait pu prendre des direc­tions diffé­rentes.

Avan­cer en équipe c’est non seule­ment savoir avan­cer mais ne pas ralen­tir les autres, voire savoir les épau­ler.

Faire avan­cer l’équipe au mieux c’est parfois redi­ri­ger une personne qui avance mais pas à la bonne vitesse pour le reste du groupe.

J’ou­blie plein de cas mais il y a toute une dimen­sion « groupe » et pilo­tage qu’on ne voit pas avant d’avoir au moins trois personnes.

The engi­nee­ring lead will spend less time writing code, but they still engage in small tech­ni­cal deli­ve­rables, such as bug fixes and small features, without blocking or slowing down the progress of their team. More than writing code, they hold respon­si­bi­lity for iden­ti­fying bottle­necks in the process and road­blocks to success for their team and clea­ring these road­blocks.

Je trouve cette cita­tion inté­res­sante au-delà de l’en­fonçage de porte ouverte qui est de dire qu’on va coder moins.

L’au­teur appuie sur un point qu’on voit moins et qui pose problème à ceux qui s’ima­ginent que leur exper­tise va servir leur leader­ship : Le lead d’équipe non seule­ment code moins mais se retrouve à le faire sur des petites tâches hors du chemin critique. Le cœur du projet et de l’ar­chi­tec­ture est pour les autres, de même que les ques­tions les plus poin­tues.

Son vrai rôle est de s’as­su­rer que l’équipe avance, et débloquer les autres ou travailler en amont à paver le chemin est plus impor­tant que pous­ser le projet lui-même.

Corri­ger des petites erreurs qui trainent, amélio­rer les outils internes, enri­chir le dispo­si­tif d’in­té­gra­tion conti­nue, sont toutes des tâches faciles à prendre pour le lead. Elles sont à la fois petites, hors du chemin critique, et de nature de faci­li­ter la vie de l’équipe pour qu’elle se concentre sur le projet.

Extrait de The Mana­ger’s Path

One of the hardest things that any mana­ger must do is to fire someone for under­per­for­mance.

Je ne le souhaite évidem­ment à personne, ni du point de vue du mana­ger ni du point de vue du sala­rié qui doit partir, mais entrer dans un proces­sus qui peut mener à un licen­cie­ment ou une fin de période d’es­sai est un peu ce qui me permet de dire que quelqu’un a passé la première étape de mana­ge­ment.

Avec le temps il est peu probable que ça n’ar­rive jamais, sauf à avoir une équipe excep­tion­nelle avec zéro crois­sance. Ça peut être sinon le symp­tôme d’un évite­ment.

Upon hearing that someone is under­per­for­ming, many compa­nies will have you write the person a docu­ment called a perfor­mance impro­ve­ment plan.

On reste dans le mantra « tout doit être expli­cite ». S’il y a problème, on le dit. Si la persis­tance du problème peut mener à un départ, on le dit. S’il y a des choses à chan­ger, on dit quoi.

Le plan d’amé­lio­ra­tion des perfor­mances ce n’est fina­le­ment que ça, dire ce qui ne va pas, ce qui doit être amélioré, et à quel moment l’ab­sence d’amé­lio­ra­tion va mener à des choix doulou­reux de la part du mana­ge­ment.

Parfois ça fonc­tionne, parfois non, mais au moins on aura mis toutes les chances de notre côté pour que ce soit le cas.

Le côté formel du plan d’amé­lio­ra­tion, avec lettre dont on accuse récep­tion et impli­ca­tion du dépar­te­ment RH, permet aussi de rendre les choses formelles. Ça sert pour rendre la procé­dure impor­tante aux yeux du salai­rés et qu’on ne reste pas sur une demie-mesure. Ça sert aussi en cas de non-amélio­ra­tion, à ce que l’is­sue ne soit une surprise pour personne, donc non contes­tée. Ça sert enfin, dans le cas d’une contes­ta­tion, à docu­men­ter ce qui pose problème, et à montrer que les tenta­tives ont eu lieu, que l’ar­rêt du contrat était bien le dernier recours.

Les feed­backs écrits régu­liers servent aussi d’élé­ments dans le même sens : Ils contri­buent à ce que ça fonc­tionne, et servent à montrer ce qui a été mis en œuvre en cas de litige futur.

but often the plan is writ­ten in such a way that the person can’t possi­bly hope to achieve the goals in the allot­ted time, and it’s just a gene­rous way of giving someone time to look for another job before being fired.

Je ne l’ai honnê­te­ment jamais vécu, ni d’un côté ni de l’autre, et je trou­ve­rais ça assez malsain. Mieux vaut dire les choses expli­ci­te­ment. En France la rupture conven­tion­nelle permet de sortir la tête par le haut et d’un commun accord, et ça me parait plus franc et honnête que commen­cer par un plan d’amé­lio­ra­tion dont on connait déjà l’is­sue, ou dont on ne voudrait pas qu’il réus­sisse.

Mon expé­rience me fait plutôt croire qu’on a inté­rêt à se dire au-revoir sur une période courte, à ne pas faire exécu­ter les longs préavis français. Ici l’au­teure est dans une culture anglo-saxone et les durées ne sont pas les mêmes, mais je ne vois l’in­té­rêt pour personne à faire durer la chose en créant un temps d’amé­lio­ra­tion alors que l’is­sue est déjà connue. Ça risque­rait de plus d’être jugé comme une infrac­tion aux droits du sala­rié (on ne peut plus prendre prétexte de la mauvaise perfor­mance vis à vis des objec­tifs puisque la déci­sion était connue avant la période censée véri­fier si on atteint les objec­tifs).

Au-delà, fixer des objec­tifs inat­tei­gnables c’est avoir déjà pris sa déci­sion. Une déci­sion déjà prise avec l’im­pos­si­bi­lité pour le sala­rié de corri­ger son travail, c’est proba­ble­ment souvent d’abord une faute du mana­ge­ment qui aurait du iden­ti­fier le problème plus tôt, quand il était encore temps d’y remé­dier.

One of the basic rules of mana­ge­ment is the rule of no surprises, parti­cu­larly nega­tive ones. You need to unders­tand what a person is suppo­sed to be giving you, and if that isn’t happe­ning, make it clear to her early and often that she is not meeting expec­ta­tions.

Toujours, quel que soit le sujet et le chapitre : Être expli­cite, dire les choses au plus tôt et sans détour.

Dans l’hy­po­thèse plus construc­tive que la précé­dente, le dire tôt permet au sala­rié de travailler à corri­ger son travail ou son atti­tude, et résoudre le problème.

A final warning: don’t put anyone on a plan whom you wouldn’t be happy to lose. Most smart employees will take this formal warning as a sign that the orga­ni­za­tion is not a good fit for them, and leave as quickly as possible.

J’ai vécu la poli­tique d’en­tre­prise qui fixe un quota de 30% de personnes à mettre en plan d’amé­lio­ra­tion chaque période. C’est contre-produc­tif, puni­tif, mais ça coupe aussi toute légi­ti­mité à la procé­dure quand elle aurait aurait été perti­nente.

Devoir se sépa­rer de sala­riés est sensible. Si vous cassez l’ou­til qui peut vous y amener, vous cassez aussi forcé­ment l’ac­cep­ta­bi­lité de la mesure, que ce soit pour celui qui part ou pour ceux qui restent.

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Je dévie du pur commen­taire mais :

• Faites-vous accom­pa­gner par votre dépar­te­ment RH, même s’il est jeune et sans plus d’ex­pé­rience que vous.
• Soyez expli­cite, franc, honnête, et dites les choses au plus tôt sans faire trai­ner, par écrit dans des docu­ments parta­gés.
• Garder un sala­rié qui ne convient pas aux besoins ne sert personne. Ça peut même faci­le­ment être toxique pour ceux qui restent. Je garde en tête le départ de quelqu’un appré­cié par tous, compé­tent, mais qui a entrainé une hausse de produc­ti­vité une fois qu’il était parti.