Auteur/autrice : Éric

  • [Lecture] Culti­va­ting Careers

    Extrait de The Mana­ger’s Path

    Projects ship­ped, yes, but also signs of leader­ship, and work that pushed me beyond my imme­diate team

    Il ne suffit pas de bien faire son travail pour ouvrir à une promo­tion ou une augmen­ta­tion. Bien faire son travail marque qu’on est au bon poste, et au bon salaire si le salaire est en adéqua­tion avec le poste.

    J’irai même plus loin : Avoir d’ex­cel­lentes voire d’ex­cep­tion­nelles perfor­mance à son poste ne justi­fie aucune promo­tion. Ça veut juste dire qu’on est excellent à ce poste (et que le mana­ger n’a pas inté­rêt à chan­ger la personne de poste sauf à avoir un bon dossier justi­fiant une promo­tion).

    Qu’est-ce qui justi­fie une promo­tion alors ?

    Many compa­nies expect you to be acting at the next level before you get promo­ted to it.

    Je suis pas mal ce prin­cipe, parce que mon métier et mon contexte, avec des équipes ayant beau­coup de liber­tés, permet à chacun d’agir au niveau qu’il souhaite assez faci­le­ment.

    La promo­tion marque un rôle qu’on a déjà pris. Elle recon­nait une réalité déjà exis­tante autant que d’éven­tuelles capa­ci­tés.

    Ce fonc­tion­ne­ment implique aussi un autre effet :

    Famous BigCo has a policy that an engi­neer who shows no sign of advan­cing past level E2 after two years at that level doesn’t have a future at the company. It has this policy for levels E2–E4, but at E5, you can stay fore­ver.

    Avoir une promo­tion régu­lière n’est pas un dû. C’est assez stan­dard jusqu’à un certain stade, mais ensuite ça dépend de chacun.

    Chez moi c’est un niveau dit « senior ». Ensuite vient « Staff » ou « Lead » suivant qu’on s’oriente vers le mana­ge­ment ou la contri­bu­tion tech­nique.

    Je cherche à faire aller tout le monde vers le niveau senior. Certains iront plus vite que d’autres mais si un ingé­nieur tend à ne plus montrer de signes de progres­sion avant ce stade, j’ai un problème à résoudre.

    Ensuite c’est un peu diffé­rent. Certains n’au­ront pas le déclic humain, et seront de très très bon ingé­nieurs senior. Il n’y a pas de mal à ça. La carrière n’est pas une route avec une desti­na­tion à atteindre, c’est un chemin où on peut déci­der de s’ins­tal­ler quand on traverse une village qui nous plait et où on a un rôle utile.

    Many people will not conti­nue to advance past a certain level, at least not within the same company or team. There are fewer oppor­tu­ni­ties for people to show the kind of leader­ship or breadth of impact needed to get promo­ted as they become more senior

  • [Lecture] Perfor­mance Reviews

    Extrait de The Mana­ger’s Path

    Set expec­ta­tions appro­pria­tely before reviews are deli­ve­red. If someone is under­per­for­ming across the board, the review should not be his first time getting that feed­back.

    Juste pour renfor­cer mes commen­taires des cita­tions du sous-chapitre précé­dent.


     The 360 model is a perfor­mance review that includes feed­back from, in addi­tion to a person’s mana­ger, his team­mates, anyone who reports to him, and cowor­kers he regu­larly inter­acts with, as well as a self-review.

    Beyond that, 360 reviews give you at least a high-level view into what other people are thin­king about your direct reports.

    Ce proces­sus est long, pénible et impar­fait mais me semble toujours essen­tiel. L’al­ter­na­tive c’est que la revue ne soit que l’avis person­nel du mana­ger, avec unique­ment ce qu’il a vu lui et ce à quoi il est atta­ché lui.

    All of this should help you see some patterns and trends that you might over­look in the process of day-to-day conti­nuous feed­back.

    J’ai quasi­ment toujours décou­vert des choses dans les 360, que ce soit un point de vue que j’ignore de la part de celui qui rédige le feed­back ou un point parti­cu­lier de celui qui est évalué.

    Le point que j’ai parfois du mal à faire passer est que je ne prends pas les écrits tels quels. Ils me servent à faire émer­ger des choses, qui sont ensuite fouillées.

    For example, if only one revie­wer mentions sloppy work, is the problem that the work is sloppy, or that the revie­wer has higher stan­dards than the rest of the team? Use your judg­ment in this case. If the feed­back seems valuable for the person to hear, share it, but don’t just blindly report all grudges

    Que les 360 soient très critiques ou très élogieux ne joue fina­le­ment pas tant que ça. Il ne s’agit pas de faire une moyenne des feed­baks mais de récol­ter des points de vue : Pourquoi ces critiques ? Pourquoi ces éloges ? Sont-ils liés à la nature de celui qui évalue ou celui qui est évalué ? Pourquoi tel point appa­rait dans un seul des points de vue ? Qu’est-ce que je vois comme diffé­rences entre les diffé­rentes personnes évaluées ?

    Most compa­nies expect that mana­gers will read feed­back and anony­mize it as part of writing up their summary, but some compa­nies have open processes where the origi­nal peer feed­back is visible and iden­ti­fiable to the person being revie­wed.

    Je suis incon­for­table à l’idée de 360 non anonymes. Si c’est par atta­che­ment à une culture ouverte de feed­back direct, alors le feed­back sera de toutes façons donné en paral­lèle. Par contre j’ai besoin de savoir ce qu’il se passe si un membre de l’équipe ne se sent pas forcé­ment de dire quelque chose en direct, et c’est d’au­tant plus impor­tant si le reste de la culture est celle du feed­back direct.

    Je pose comme base une culture très franche, honnête, directe, trans­pa­rente mais que tout ce qui est person­nel reste privé dans le cercle de mana­ge­ment. Ça vaut pour les 1–1, mais aussi pour ces évalua­tions 360.

    On assume beau­coup plus d’être trans­pa­rent et public quand on n’a rien à cacher parce qu’on a aussi un canal privé là où c’est néces­saire. Sans ça, on masque, on réflé­chit à ce qu’on dit, et poten­tiel­le­ment garde des choses pour soi (peu importe que ce soit pour de bonnes ou de mauvaises raisons). Sans l’exis­tence de ce canal privé, quitte à ne pas s’en servir, ce qui était trans­pa­rence peut vite deve­nir un jeu poli­tique.

    Don’t let people skip over the good stuff in order to obsess over the areas for impro­ve­ment

    J’ai toujours du mal à mettre ce prin­cipe en appli­ca­tion, même si je suis convaincu de sa perti­nence, une histoire de « ce qui pose problème a plus d’im­pact que ce que tu fais de mieux que la moyenne ».

    Je vois mes grilles comme des listes de pré-requis. On peut être excellent tech­nique­ment mais si on ne sait pas gérer son temps, ça ne fonc­tion­nera pas. On peut être très bon à gérer le projet mais si on ne sait pas commu­niquer ça ne fonc­tion­nera pas. Etc.

    Les forces comptes et c’est impor­tant de les noter pour faire une évalua­tion qui ne se résume pas une liste de critiques. Je ne sais cepen­dant toujours pas vrai­ment les mettre en valeur.

    What about the case where you have very little meaning­ful feed­back for impro­ve­ment? This indi­cates that the person is ready to be promo­ted

    Je suis assez en désac­cord avec ce passage. Pour l’ins­tant j’ai toujours eu beau­coup de sala­riés qui ont du mal à parti­ci­per aux 360, à savoir quoi dire mais aussi à oser dire ce qu’ils pensent. Ils parti­cipent à un jeu qui, indi­rec­te­ment, a une influence sur les collègues et ça ne met pas tout le monde à l’aise.

    Si j’ai peu de feed­back d’amé­lio­ra­tion, c’est plutôt un signe que je manque de feed­back. Ce qui peut me faire penser à pous­ser la personne plus loin c’est que les feed­backs d’amé­lio­ra­tions concernent des attentes qu’on aurait vis à vis de quelqu’un qui est déjà passé au rôle suivant.

    J’ai même l’im­pres­sion que j’ai plus faci­le­ment du feed­back critique sur les personnes en bonne perfor­mance, ce qui me fait dire qu’on n’ose pas enfon­cer le collègue, quitte à masquer la contre-perfor­mance, et qu’une absence de feed­back d’amé­lio­ra­tion est plutôt mauvais signe.

    Simi­larly, if someone has recently been promo­ted, you may want to prepare her for the fact that she will be revie­wed based on higher stan­dards. »

    Rien à dire mais impor­tant à rappe­ler. Même avec une grille de compé­tences et d’at­tentes assez complexe, on sera (à raison) forcé­ment plus strict avec quelqu’un à qui on a donné un rôle plus avancé.

  • « Je le mérite »

    Je bous sur ma chaise à chaque fois que quelqu’un parle de mérite pour justi­fier sa posi­tion sociale. La réalité c’est qu’on a une très grande partie de chance et une petite part de mérite. La réalité c’est qu’on a à côté une foul­ti­tude de personnes qui méritent tout autant voire plus, mais qui n’ont pas cette posi­tion sociale pour autant.

    Le plus souvent ce sont des bien portant, souvent grands, blancs, belle gueule, bonnes capa­ci­tés intel­lec­tuelles, bonne maitrise de la langue, bon diplôme, venant d’une grande ville, venant d’un milieu social moyen à élevé, sans énorme diffi­culté fami­liale. Le tableau n’est pas toujours complet mais il y a quasi­ment toujours facile la moitié des critères.

    Naitre sans handi­cap majeur c’est de la chance, pas du mérite.

    Avoir une bonne vision c’est de la chance, pas du mérite.

    Pouvoir monter les esca­liers qui mènent au boulot c’est de la chance, pas du mérite.

    Avoir de bonnes capa­ci­tés intel­lec­tuelles c’est de la chance, pas du mérite.

    Ne pas subir de discri­mi­na­tions systé­ma­tiques sur sa couleur de peau, son genre ou quoi que ce soit d’autre, c’est de la chance, pas du mérite.

    Avoir eu une école primaire, un collège ou un lycée de bonne qualité c’est de la chance, pas du mérite.

    Avoir éven­tuel­le­ment pu démé­na­ger, faire du trajet ou passer dans le privé pour éviter une carte scolaire défa­vo­rable c’est de la chance, pas du mérite.

    Avoir pu faire des études avec plus de faci­lité parce qu’il n’y avait pas une heure de trajet à l’al­ler et autant au retour, c’est de la chance, pas du mérite.

    Avoir eu des profes­seurs présents et compé­tents, voire qui ont donné envie sur leur matière, c’est de la chance, pas du mérite.

    Avoir pu travailler le soir plutôt que faire l’in­té­gra­lité des tâches ména­gères ou s’oc­cu­per des frères et sœurs, c’est de la chance, pas du mérite.

    Ne pas galé­rer en cours parce que sa langue mater­nelle est le français et que ça parle un français riche à la maison, c’est de la chance, pas du mérite.

    Avoir des parents avec le capi­tal intel­lec­tuel et social pour aider ponc­tuel­le­ment quand il y en a besoin lors des études c’est de la chance, pas du mérite.

    Avoir un contexte dans la famille ou autour de soi qui pousse à travailler et à faire des études, c’est de la chance, pas du mérite.

    Avoir de bonnes four­ni­tures et ne pas galé­rer, perdre du temps, user ses efforts, risquer de louper des examens parce qu’on a tout dû ache­ter au rabais ou le parta­ger avec le reste du foyer, c’est de la chance, pas du mérite.

    Avoir pu profi­ter d’un éclai­rage cultu­rel et social large en voya­geant, en allant en camp de vacances, en faisant du scou­tisme, ou de la voile, ou du sport au cours de l’an­née, ou de la musique, c’est de la chance et pas du mérite.

    Avoir des parents qui ont eu un peu de rela­tion­nel quand il a fallu trou­ver des stages ou des employeurs, ou des études supé­rieures, c’est de la chance, pas du mérite.

    Ne pas avoir eu sa maison qui a brûlé, son père qui est mort, sa mère à l’hô­pi­tal après un acci­dent ou je ne sais quoi d’autre les années pivot dans les études, c’est de la chance, pas du mérite.

    Ne pas avoir à deman­der de visa pour aller dans de bonnes écoles, ne pas avoir à justi­fier sa natio­na­lité, c’est de la chance, pas du mérite.

    Avoir le loisir de faire des études longues et/ou ne pas travailler l’été en paral­lèle des études, manger à sa faim pendant cette période, c’est de la chance, pas du mérite.

    Tomber dans de bonnes premières entre­prises qui ont pu faire une bonne ligne dans le CV et lancer la carrière plutôt que des entre­prises qui ont eu un imprévu qui les a mis en grande diffi­culté, c’est en grande partie de la chance, pas du mérite.

    Tomber avec un bon mana­ger et des collègues qui forment, vous repèrent, vous font gran­dir plutôt que vous enfon­cer ou vous faire partir en burn out, c’est en grande partie de la chance et pas du mérite.

    Avoir pu travailler correc­te­ment au calme ou/et sans souf­frir de chez soi pendant les isole­ments covid c’est en grande partie de la chance et pas du mérite.

    Ne pas être tombé grave­ment malade, ne pas avoir eu de cancer, ne pas tomber enceinte malgré les moyens de contra­cep­tion, ne pas de casser la colonne en montant l’es­ca­lier ou ne pas subir un acci­dent de la route qui nous para­lyse, c’est clai­re­ment de la chance et pas du mérite.

    Avoir une belle gueule qui faci­lite les rela­tions plutôt qu’un visage déformé ou maculé de traces d’acné qui ne veulent pas partir c’est en grande partie de la chance et pas du mérite.

    […]

    On pour­rait conti­nuer comme ça pendant encore des heures.

    Vous auriez pu sabor­der beau­coup de choses si vous n’aviez pas fait d’ef­fort. Personne n’en doute. Proba­ble­ment même que vous n’avez pas eu toutes les chances listées plus haut.

    Il ne s’agit pas de nier vos efforts ou vos diffi­cul­tés.

    Main­te­nant de là à ranger derrière le mérite votre bon poste, vos compé­tences poin­tues et votre diplôme unique­ment parce que vous avez travaillé pour ça…

    Peut-être qu’il faudrait redé­fi­nir ce qu’on appelle mérite. Aujourd’­hui le critère premier de réus­site et de valo­ri­sa­tion sociale, c’est la chance.


    Bien entendu, je fais des géné­ra­li­tés, merci d’évi­ter les « moi je », surtout si vous cochez une majo­rité des chances listées plus haut.

  • [Lecture] Crea­ting a Culture of Conti­nuous Feed­back

    Extrait de The Mana­ger’s Path

    Now that you’re mana­ging people, you have a lot of power to shape the expe­rience your direct reports have with reviews. That expe­rience starts long before the reviews are writ­ten. It starts with conti­nuous feed­back. »

    La peur des revues annuelles est un très bon symp­tôme d’un manque de feed­back au continu lors de l’an­née. Si les feed­backs sont là, la revue annuelle n’en est que la synthèse, et un moment privi­lé­gié pour discu­ter de l’ave­nir.

    Le stress vient du risque d’ap­prendre quelque chose, de peut être décou­vrir la mauvaise appré­cia­tion du mana­ger sur nous ou notre travail. Il vient de ce qu’on ne sait pas parce que ça n’a pas été dit.

    Donner du feed­back en continu va ajou­ter de la trans­pa­rence dans la rela­tion et soula­ger ce stress, même quand l’éva­lua­tion elle-même est plutôt critique.

    Start with posi­tive feed­back. It’s both easier and more fun to give posi­tive feed­back than it is to give correc­tive feed­back. »

    J’avoue que je suis moins certain de cette cita­tion là.

    Je ne crois pas que ce soit plus simple. En fait j’ai beau­coup plus de mal à initier une boucle de feed­back posi­tive dans les équipes qu’à faire dire ce qui ne va pas. Dire le posi­tif semble beau­coup plus courant dans d’autres cultures mais est vu comme pénible, diffi­cile, inutile et très arti­fi­ciel dans la culture française. Et pour­tant… je suis convaincu comme l’au­teure que c’est essen­tiel au bon fonc­tion­ne­ment de la rela­tion.

    Je ne suis pas non plus certain qu’il faille commen­cer par le posi­tif, ou le posi­tif seul. Le problème de la première cita­tion c’est aussi l’ab­sence de fréquence du feed­back. S’il est rare il devient grave. Si on s’ha­bi­tue à faire du posi­tif, le jour où vient un feed­back critique, il pren­dra une ampleur déme­su­rée et sera combattu, ou puni­tif.

    Commen­cez par des feed­backs légers, sur des sujets de moindre impor­tance. Faites des feed­backs posi­tifs, c’est essen­tiel et ça ne fonc­tion­nera pas si vous les omet­tez, mais pas unique­ment.

    Il faut s’ha­bi­tuer aux feed­backs, à en donner et à en rece­voir, et commen­cer par une vue biai­sée ne me semble pas la meilleure solu­tion.


    Atten­tion cepen­dant, faire du feed­back posi­tif ce n’est pas se forcer « j’ai besoin de faire un feed­back critique, il faut que je sorte de mon chapeau un feed­back posi­tif pour l’ac­com­pa­gner ».

    Les feed­backs doivent être francs, pensés, méri­tés, faute de quoi vous tuez tout l’ou­til et votre crédi­bi­lité.

    Évitez dans tous les cas le « shit sand­wich » en inter­ca­lant un feed­back critique entre des feed­backs posi­tifs. C’est plus facile à faire pour le mana­ger, parce qu’on a l’im­pres­sion d’être plus humain, d’amor­tir. En réalité on tue tout le message impor­tant du feed­back critique et on retire toute crédi­bi­lité et toute portée aux feed­backs posi­tifs à côté.

    Si vous avez cette tendance à modé­rer immé­dia­te­ment ce que vous venez de dire ou inter­ca­ler posi­tif et néga­tif, contrai­gnez-vous à ne pas mélan­ger posi­tif et critique dans une même session.

  • [Lecture] Prac­ti­cal Advice for Dele­ga­ting Effec­ti­vely

    Extrait de The Mana­ger’s Path

    When you feel like you want to micro­ma­nage, ask the team how they’re measu­ring their success and ask them to make that visible to you on an ongoing basis.

    Et autant je ne me sens aucune envie d’al­ler dans le micro-mana­ge­ment, à la relec­ture de ce sous-chapitre je mets le doigt sur un de mes problèmes en cours :

    Je n’ai pas de tableau de bord évident mis à jour régu­liè­re­ment qui me permette de savoir si on est sur la bonne voie. Je me base sur les 1–1 avec les mana­gers, les alertes qu’on me remonte, et ça ajoute une grosse charge cogni­tive à la fois chez moi et chez mes leads.

    Action à corri­ger dans la semaine.

    Howe­ver, that requires goals with a plan for people to be making progress against, and a product mana­ger who can give you another pers­pec­tive.

    J’ai long­temps été contre parce que j’étais dans des cultures toxiques et que ça servait de reproche. Si vous avez les bons mana­gers ou si vous vous sentez capables d’ins­tau­rer une bonne culture dans vos équipes sans qu’un chef ne vienne détour­ner ce que vous aurez mis en place : Assu­rez-vous que chacun a ses objec­tifs, à la fois court et long terme.

    Et si vous êtes dans la case « j’ai effec­ti­ve­ment le risque qu’un chef ne vienne détour­ner ce que j’au­rai mis en place », parlez-en avec votre direc­tion. Le cas échéant chan­gez de boite. Vous ne pour­riez faire autre­ment que parti­ci­per au système toxique en place et faire le tampon quelques années aussi bien que mal au prix de votre santé. Je suis passé par là et je le regrette encore forte­ment.


    I’m one of those deeply tech­ni­cal mana­gers, and I have opinions about the way systems should be built and opera­ted. Letting go has been hard for me

    Et c’est toujours le cas. Je modère un peu en me disant que je suis de ceux qui ont le plus d’ex­pé­rience, et donc qu’il est utile que je donne mes opinions. Se limi­ter à ça n’est pas toujours facile mais c’est impor­tant, faute de quoi on retourne dans le manque d’au­to­no­mie lié au micro­ma­na­ge­ment, vu dans le billet d’hier.

  • Alors les Français cesse­ront de chan­ter ce refrain terrible

    Enfants, que l’Hon­neur, la Patrie
    Fassent l’objet de tous nos vœux !
    Ayons toujours l’âme nour­rie
    Des feux qu’ils inspirent tous deux !
    Soyons unis ! Tout est possible ;
    Nos vils enne­mis tombe­ront,
    Alors les Français cesse­ront
    De chan­ter ce refrain terrible.

    Quin­zième et dernier couplet de la Marseillaise

    Je ne connais­sais pas ce dernier refrain, n’ayant je pense appris que les six premiers à l’école. Je n’ar­rive pas bien à savoir à quelle date il a été ajouté et par qui mais je le trouve inté­res­sant.

    Il donne un espoir de fin, et en même temps cette même marche est sacra­li­sée comme hymne intem­po­rel, comme si l’his­toire de France se devait de faire perdu­rer son côté guer­rier et qu’on n’était pas capables de se recons­truire sur d’autres valeurs.

    Je n’ima­gine personne aujourd’­hui avec le courage poli­tique de dire que, sans nier le passer, il serait temps de cesser de chan­ter ce refrain terrible et de lier notre nation à d’autres aspi­ra­tions.

  • [Lecture] Good Mana­ger, Bad Mana­ger: Micro­ma­na­ger, Dele­ga­tor

    Extrait de The Mana­ger’s Path

    You dele­gate some­thing, but then disco­ver that you don’t like the tech­ni­cal choices the team has made to imple­ment it

    Je ne sais plus quand on m’a donné ce conseil mais il m’a toujours semblé à la fois super perti­nent et contre-intui­tif : « Si tu ne laisses jamais l’équipe faire les mauvais choix, c’est que tu ne la laisses pas faire ses propres choix  ».

    Même sur les sujets où le diffé­ren­tiel d’ex­pé­rience et de compé­tences laisse peu de doutes, il est impor­tant de lais­ser l’équipe faire ses propres choix. J’in­fluence, je donne mon avis, je lève des aver­tis­se­ments parfois très expli­cites, mais je laisse géné­ra­le­ment la déci­sion à ceux qui vont la vivre.

    Impo­ser permet de prendre la bonne déci­sion à court terme au prix d’une décons­truc­tion de l’ini­tia­tive et de la moti­va­tion de l’équipe. C’est parfois néces­saire mais aussi souvent contre-produc­tif sur le long terme.

    J’ai besoin que l’équipe apprenne. On n’ap­prend pas quand quelqu’un nous dit systé­ma­tique­ment quoi faire et qu’on pense que ce serait mieux autre­ment. Il faut parfois s’y confron­ter, quitte à refaire les erreurs que d’autres ont déjà fait.

    the ability to have control over some part of your work, is an impor­tant element of moti­va­tion.

    L’enjeu c’est de trou­ver le bon équi­libre entre l’in­ter­ven­tion et le lais­ser faire, et ça varie proba­ble­ment avec le contexte.

    Ça n’est pas qu’une ques­tion de « est-ce que la déci­sion est impor­tante » parce que sinon ça revient à ne pas délé­guer de choix impor­tants et réduire l’équipe à des choix sans consé­quences.

    L’enjeu pour moi est plus de « pourquoi prennent-ils cette déci­sion ? » et « ont-ils pris en compte les éléments qui me font penser autre­ment ? ». Souvent les objec­tifs ou les critères de succès ne sont pas alignés et on résout une bonne partie du débat en remet­tant ça à plat.

    Ensuite, « est-ce une déci­sion d’or­ga­ni­sa­tion géné­rale ou de stra­té­gie, ou une déci­sion d’im­plé­men­ta­tion et d’or­ga­ni­sa­tion locale ? » Dans le premier cas elle est pour moi, dans le second cas non.

    Le pacte, si je pense qu’on va dans le mauvais sens, après avoir donné mes alertes et expli­cité ce qui me gêne ainsi que pourquoi, c’est de rappe­ler les objec­tifs et qu’on va attendre les résul­tats sur les objec­tifs.

    When you’re dele­ga­ting respon­si­bi­lity, you’re still expec­ted to be invol­ved as much as is neces­sary to help the project succeed

    J’ai un docu­ment nommé « Just do it » que je porte avec moi au fur et à mesure de mes expé­riences. J’y insiste dès le départ sur trois types de déci­sions :

    • Celles qui ont besoin d’une vali­da­tion expli­cite avant action
    • Celles où on informe de ce qu’on va faire avant de le faire
    • Celles où on fait sans trop se poser de ques­tions

    Les premières sont norma­le­ment les plus rares et sont limi­tées aux cas où le risque est impor­tant pour l’en­tre­prise, ceux où on impacte beau­coup de personnes tierces, et ceux où on ne peut pas faci­le­ment reve­nir en arrière.

    Le reste du temps je préfère miser sur l’im­pli­ca­tion et l’ini­tia­tive. On informe, charge à ceux qui ne sont pas d’ac­cord de lever la main pour dire stop. L’avan­tage c’est qu’un consen­te­ment (personne ne dit stop) est plus facile et plus rapide à trou­ver qu’un consen­sus (on a pris la déci­sion en commun).

    Et si c’est rapide à faire, rapide à défaire, sans consé­quences majeures et sans gêner le travail des autres, alors on avance et c’est tout.

  • [Ailleurs] Écrire m’a ouvert des portes

    J’ai l’im­pres­sion que son titre est un magni­fique TL;DR (too long; didn’t read) et je ne saurais trop appuyer ce que Pascal relate sur son billet.

    Écri­vez, ou plutôt parta­gez. Ça peut être à l’écrit ou à l’oral, face à tout un groupe ou via un accom­pa­gne­ment person­nel, en interne ou à l’ex­té­rieur de votre job, mais parta­ger va vous ouvrir un sacré nombre de portes.

    Au-delà du fait que j’ap­pré­cie parta­ger, que j’aime écrire, que je réflé­chis en écri­vant et que mettre mes pensées sur papier me force à les orga­ni­ser et me donne une certaine clarté, écrire a sans aucun doute aussi eu des effets posi­tifs sur ma carrière.

    Je pousse en perma­nence mes équipes à parti­ci­per à des meetups et propo­ser des sujets à des confé­rences. Ce n’est pas toujours simple, souvent on me dit que ce n’est pas son carac­tère. Pour ceux qui font plus qu’une inter­ven­tion unique, j’ai de mémoire toujours vu une trans­for­ma­tion posi­tive de l’évo­lu­tion profes­sion­nelle dans les périodes suivantes.

    Ne vous lais­sez pas avoir par l’idée que ce n’est pas votre carac­tère. Ce n’était pas le mien non plus. Certains sont à l’aise tout de suite de par leur vécu, d’autres non. Ça reste quelque chose qui s’exerce et qui s’ap­prend, et je suis bien placé pour le prou­ver.

    Si c’est diffi­cile, faites-vous accom­pa­gner. Lisez le livre de Pascal et quelques autres sur le sujet, trou­vez-vous un mentor.

  • [Lecture] Different 1–1 Styles

    Extrait de The Mana­ger’s Path

    One final piece of advice: try to keep notes in a shared docu­ment, with you the mana­ger playing note taker.

    Je commence par la fin parce que c’est ce qui me semble le plus impor­tant. J’ai itéré sur plusieurs façons de faire pour arri­ver à celle-ci, même si elle doit sembler évidente à d’autres : Tout noter sur un docu­ment partagé.

    C’est un prin­cipe de trans­pa­rence mais ça permet aussi de résoudre les ambi­gui­tés et d’avoir une base commune dans laquelle faire des recherches.

    Et puis bon, quel est le sens de garder une infor­ma­tion qui ne serait pas commu­niquée ? Je vais même pas rédi­ger mes brouillons du prochain 1–1 en public et propose que la personne en fasse autant.

    Quand c’est préparé, je peux lire à l’avance, prépa­rer mes réponses, obte­nir les infor­ma­tions qui manquent. Quand c’est préparé la personne en face de moi peut en faire autant.

    Même si c’est juste noter un sujet parce qu’on se sent plus à même d’en parler à l’oral, ça permet toujours d’évi­ter la surprise. Si c’est de nature à géné­rer du stress, alors peut-être que ça ne devrait de toutes façons pas attendre le prochain 1–1 de toutes façons.

    Ma diver­gence avec l’au­teure : Le 1–1 n’est pas pour le mana­ger, ce n’est idéa­le­ment pas au mana­ger de faire le scribe. Dans l’idéal c’est le managé qui prépare le brouillon, qui l’amende en fonc­tion des discus­sion sur place, et qui est le gardien d’avoir tout noté.

    En pratique c’est un docu­ment partagé et les deux y ont accès en commun pendant le 1–1, et si le managé n’écrit pas, alors le mana­ger le fait (et c’est un point qui sera abordé lors des évalua­tions de perfor­mance de temps en temps pour signa­ler que ça devrait être autre­ment).

    Tout ça corres­pond d’ailleurs à ce que l’au­teure appelle le « to-do list meeting » :

    keep a running list of topics for discus­sion that both he and his reports had access to, so each could add to the list whene­ver a thought came up, and they would review it during the 1–1. It also gave both parties a chance to see what was on the other’s mind before the 1–1 happe­ned, so that they could prepare

    L’idée n’est pas forcé­ment de faire une check­list mais bien de détailler les points, idéa­le­ment de reve­nir dessus la semaine suivante pour voir s’ils ont été trai­tés et les garder de semaine en semaine jusqu’à choi­sir de les écar­ter ensemble.

    One or both parties comes in with a list of objec­tives to cover, and the parties cover these objec­tives in order of impor­tance.

    Et cette liste fonc­tionne effec­ti­ve­ment dans les deux sens.

    Si je ne me retrouve pas dans sa vision du « to-do list meeting » c’est à cause de la cita­tion suivante :

    My goal in a 1–1 is first to listen to anything my direct reports want to discuss. I want the meeting to be driven by them, and I want to give them space to bring up whate­ver they feel is impor­tant.

    L’im­por­tant du 1–1 est surtout là : écou­ter, parler. S’il y a quelque chose qui peut sauter c’est le suivi des actions parce que ça peut être fait autre­ment. La discus­sion qui créé le lien, elle, reste indis­pen­sable.

    Let them talk about their family, friends, hobbies, pets.

    Tout simple­ment parce que parler de ce genre de choses ne fonc­tion­nera jamais dans un meeting trop formel, encore moins à l’écrit ou en asyn­chrone.

    Bref…

    Whate­ver type of 1–1 you do, leave room to get to know the person repor­ting to you as a human being.

    Et si on se contente de l’opé­ra­tion­nel, alors on s’adresse à une machine à produire.

    Get to know their career so far, and ask them about their long-term career goals.

    J’aime bien cette dernière partie. Quand on parle de carrière on parle souvent d’un objec­tif qui se passera proba­ble­ment dans une autre entre­prise et peu importe.

    Si la personne veut monter sa boite, l’enjeu va être de lui faire acqué­rir un maxi­mum les compé­tences qui lui seront utiles et de la mettre en situa­tion de prendre les respon­sa­bi­li­tés adéquates. C’est vrai pour ceux qui veulent monter leur boite comme pour toute évolu­tion de carrière, y compris élever des chèvres dans le Larzac (cas réel vécu plus d’une fois).

    La personne en face saura qu’elle se dirige au bon endroit. Elle pourra rester plus long­temps parce qu’elle sait que ça ne sera pas en contra­dic­tion avec ses aspi­ra­tions, et la moti­va­tion sur place s’en ressen­tira aussi.

    Et puis… merde, c’est juste être humain que d’es­sayer de faire progres­ser les gens là où ils veulent aller.

  • [Lecture] Commu­ni­ca­ting with Your Team

    Extrait de The Mana­ger’s Path

    Regu­lar 1–1s are like oil changes; if you skip them, plan to get stran­ded on the side of the high­way at the worst possible time.

    Marc Hedlund

    Le 1–1 c’est le rendez-vous régu­lier en face à face, dans une pièce fermée pour un peu de confi­den­tia­lité.

    C’est l’ou­til premier du mana­ger, celui qui permet de détec­ter ce qui ne va pas, d’en parler, de donner des éclai­rages de culture ou de stra­té­gie, de donner du feed­back et corri­ger des compor­te­ments, d’ai­der à faire progres­ser humai­ne­ment, de porter assis­tance, et de créer une lien humain.

    Je suis toujours étonné d’en­tendre des mana­gers dire que les 1–1 sont « au besoin », unique­ment quand quelqu’un le demande.

    Quand quelqu’un commence à aller mal, c’est juste­ment là qu’il se renferme et qu’il ne vien­dra pas deman­der, et pour­tant juste­ment là qu’il faut inter­ve­nir avant que ça n’em­pire. Quand quelqu’un est sous stress c’est souvent là qu’il ne voudra pas prendre de temps sur de la discus­sion, mais pour­tant là où il faudrait en prendre pour chan­ger quelque chose ou simple­ment faire sauter le stress. Quand quelqu’un est pressé par le temps, c’est là qu’il dira avoir autre chose à faire mais là que l’aide de quelqu’un pour prendre du recul et sortir la tête de l’eau serait essen­tiel. Quand quelqu’un a du mal avec les inter­ac­tions sociales c’est là qu’il cher­chera plutôt à éviter des situa­tions de face à face mais là pour­tant où le mana­ger serait utile pour guider et amélio­rer la commu­ni­ca­tion.

    Je pour­rais conti­nuer ça long­temps et le « au besoin » demande à mon avis une matu­rité indi­vi­duelle extra­or­di­naire de chaque personne dans l’équipe en plus d’un grand recul sur soi et son vécu.

    Se forcer à prendre 10 minutes, dans tous les cas, génère bien moins de problèmes que de les éviter pour cher­cher à opti­mi­ser le temps passé.

    The default sche­du­ling for 1–1s is weekly.

    C’est très affir­ma­tif mais j’ai les mêmes opinions que l’au­teure ici. Plus long­temps et on découvre parfois les choses un peu tard, on oublie ce qu’on a fait 10 jours avant.

    L’idée c’est de dire « toutes les semaines » pour avoir le loisir d’en manquer un de temps en temps (mais jamais deux de suite). Si c’est toutes les deux semaines, il suffit d’en suppri­mer un parce qu’il y a un jour de congés pour ne plus prendre de temps ensemble pendant trois semaines à un mois.

    Hebdo­ma­daire, comme ça on est souple, et on n’en supprime jamais deux de suite, sinon on reporte le second en l’avançant.

    Aujourd’­hui je vois mes leads toutes les semaines, et quelques autres ingé­nieurs que j’ai en direct toutes les deux semaines. C’est fran­che­ment non idéal et je vois ça comme un compro­mis faute de mieux.

    Some people assume that good rela­tion­ships require very little atten­tion, and spend all of their time on their bad rela­tion­ships.

    C’est vrai sur tous les sujets. Si on se concentre sur les points faibles, on se concentre peut-être sur des amélio­ra­tions qui ne sont pas simples et qui ne chan­ge­ront pas l’en­tre­prise alors qu’ap­puyer sur les points forts permet d’as­su­rer qu’ils reste­ront moteurs voire qu’ils se démul­ti­plie­ront.

    On peut aussi voir l’op­posé : Ce qui fonc­tionne a peu de marge d’amé­lio­ra­tion et ce qui fonc­tionne mal peut s’amé­lio­rer gran­de­ment.

    C’est du cas par cas mais délais­ser les personnes qui fonc­tionnent bien et leur porter peu d’at­ten­tion c’est risquer de gâcher juste­ment les meilleures forces, et peut-être les voir partir à terme.

    That being said, if you’re not a CTO with years and years of mana­ge­ment expe­rience, you should proba­bly start by assu­ming that you need to do regu­larly sche­du­led 1–1s

    Avec le sourire en coin, je dirais que si vous êtes un CTO avec années et années d’ex­pé­rience en mana­ge­ment, vous avez assez de recul pour savoir à quel point un regard exté­rieur en 1–1, que ce soit avec un mana­ger, un pair, un coach ou un mentor, est un atout dont vous n’avez pas envie de vous passer.