Auteur/autrice : Éric

  • [Lecture] How to Be Mana­ged

    Extraits de The Mana­­ger’s Path

    Deve­lo­ping a sense of owner­ship and autho­rity for your own expe­riences at work, and not relying on your mana­ger to set the entire tone for your rela­tion­ship, is an impor­tant step in owning your career and work­place happi­ness.

    C’est l’in­tro­duc­tion de chapitre, mais avec un seul para­graphe il y a d’ors et déjà une phrase d’im­por­tance.

    On tente d’ap­prendre aux mana­gers comment mana­ger, et on les rend respon­sables de ce qu’il se passe.

    Je suis convaincu que la pyra­mide inversé du « servant leader­ship » est pour­tant essen­tielle ici. Il ne suffit pas d’avoir un bon mana­ger. Il faut aussi savoir être managé, et savoir gérer cette rela­tion. Le managé a un vrai appren­tis­sage à faire s’il veut que la rela­tion soit utile pour lui.

    Coro­laire : Un des rôles du mana­ger c’est d’ap­prendre au managé à savoir être managé.

    Dans mes grilles d’at­tentes et progres­sion de carrière j’ai ajouté des éléments spéci­fiques au compor­te­ment avec son mana­ger :

    • Fiabi­lité : Trans­pa­rence, ne pas cacher les infor­ma­tions. Lever les alertes, iden­ti­fier les diffi­cul­tés. Réali­ser les objec­tifs défi­nis, agir au plus tôt. Remon­ter de soi-même les sujets, rendre des comptes sur les objec­tifs et les actions, que le mana­ger n’ait pas besoin de poser la ques­tion et ne découvre rien ensuite.
    • Commu­ni­ca­tion : Être dans une optique de réso­lu­tion de problème plutôt que de signa­le­ment, arri­ver avec des propo­si­tions. Ne pas lais­ser de sujet dans le flou, d’in­com­pré­hen­sion, de points non expri­més. Arri­ver avec des éléments clairs, synthé­ti­sés, où les actions et les opinions sont bien diffé­ren­ciées.
    • Prépa­ra­tion : Prépa­rer les échanges à l’avance et par écrit. Noter les actions et les déci­sions, prises ou à prendre.
  • [Lectures] Trai­ning and Career Growth

    Extraits de The Mana­ger’s Path

    Je suis resté sur ma faim sur ce chapitre. Je ne sais pas s’il y avait vrai­ment plus à dire que ces quelques pages vides de contenu mais ça ne repré­sente pas l’im­por­tance du sujet.

    Les mana­gés n’osent géné­ra­le­ment pas parler carrière ; d’autres n’ont pas le courage de faire l’in­tros­pec­tion de leur moti­va­tion à ce niveau. Le résul­tat c’est qu’on n’en parle souvent qu’a­près les entre­tiens annuels, quand le niveau obtenu ne satis­fait pas l’égo.

    C’est dommage parce qu’on perd tout un outil de progres­sion dont chacun devrait se saisir. Main­te­nant qu’il est d’usage de chan­ger régu­liè­re­ment d’em­ployeur, celui qui saura nous amener les bonnes compé­tences et le bon posi­tion­ne­ment pour notre futur employeur devrait être un critère de choix.

    À défaut je peux conseiller mon autre bible, Radi­cal Candor, qui a un proces­sus que j’ai éprouvé avec succès pour parler carrière et guider l’in­tros­pec­tion néces­saire.


    When you are inter­es­ted in being promo­ted, it’s very impor­tant to ask your mana­ger for speci­fic areas to focus on in order to get that promo­tion.

    Le mana­ger n’est pas un juge indé­pen­dant, c’est d’abord votre coach person­nel. Il est là pour vous amener plus loin, dans la direc­tion que vous choi­si­rez vous. Il connait les attentes et là où vous en êtes.

    At more senior levels of work, oppor­tu­ni­ties for promo­tion are much more rare

    J’ai encore un peu de mal à faire accep­ter ce point, sans savoir ce qui bloque. La courbe de passage des niveaux est plutôt loga­rith­mique. Les attentes changent et elle dépend aussi de plus en plus d’une volonté consciente et d’ef­forts spéci­fiques de la part du managé. Il ne s’agit plus de simple­ment progres­ser tech­nique­ment, de dire qu’on est meilleur qu’il y a quelques années ou que le collègue de droite qui est senior lui aussi.

  • [Lecture] Feed­back and Work­place Guidance

    Extraits de The Mana­ger’s Path

    The second thing to expect from your maba­ger is feed­back

    Et oh que j’ai été mauvais dans le passé… par peur de dire les choses, par fuite pour éviter les conflits, et beau­coup parce que je ne savais pas faire.

    J’aime beau­coup l’in­ter­pré­ta­tion de l’hu­mi­lité et de la bien­veillance que j’ai croisé à Jobtea­ser. Rete­nir un feed­back c’est ne pas aider son inter­lo­cu­teur à progres­ser, ou le croire inca­pable de le comprendre, ou croire qu’il va forcé­ment mal le prendre.

    Peu importe le passé, il faut donner ce feed­back, expliquer pourquoi on le donne, cher­cher à faire progres­ser et aider l’in­ter­lo­cu­teur.

    Les premières fois c’est diffi­cile, conflic­tuel même. Le premier moment de vérité où on doit dire ce qui est est est un moment qui demande une très grande humi­lité de la part de celui qui reçoit ce feed­back. Même si le fond est posi­tif, toute remarque qui met un stop à quelques illu­sions ou quelques espoirs est pris en pleine figure.

    Et pour­tant, il faut le faire, expliquer, accep­ter l’in­com­pré­hen­sion voire le rejet, et apla­nir les choses avec le temps. En tout cas je n’ai pas trouvé d’autres méthodes. Ne rien dire est pire. Dire ce qui fait plai­sir est le début du désastre.

    Ideally, the feed­back you get from your mana­ger will be somew­hat public if it’s praise, and private if it’s criti­cism

    On ne pointe pas du doigt mais on montre le bon exemple.

    J’ajou­te­rais tout de même que pour des équipes avec de bonnes valeurs d’hu­mi­lité, les échecs et erreurs deviennent souvent publiques d’une façon ou d’une autre dans les rétros­pec­tives et les post-mortem. La diffé­rence c’est que c’est porté par la personne et son équipe, pas par le mana­ger (et comme toujours, l’objec­tif du mana­ger c’est d’être inutile parce que tout est déjà fait sans son inter­ven­tion).

    Good mana­gers know that deli­ve­ring feed­back quickly is more valuable than waiting for a conve­nient time to say some­thing.

    Je rapproche ça de la ques­tion des 1–1. Inter­ve­nir immé­dia­te­ment permet de couper la montée en pres­sion et le stress de savoir ce qui peut nous tomber dessus à la prochaine rencontre. On évite aussi beau­coup d’in­com­pré­hen­sion et de réou­vrir des problèmes inuti­le­ment. Une fois que c’est passé, c’est passé.

    Your mana­ger should be the person who shows you the larger picture of how your work fits into the team’s goals, and helps you feel a sense of purpose in the day-to-day work.

    Donner du sens plutôt que des tâches. Ça semble natu­rel dans les personnes qui viennent de la démarche produit. Ça l’est géné­ra­le­ment beau­coup moins pour ceux qui viennent de la tech­nique.

    J’es­saye, je sais que c’est impor­tant, mais je peine encore sur ce point. J’ai des choses à faire avan­cer.

    It’s even more impor­tant as you become more senior that you feel comfor­table driving your 1–1s and brin­ging topics for discus­sion or feed­back to your mana­ger.

    J’irai même plus loin : Savoir le faire est essen­tiel pour être quali­fié de senior. On discu­tera stra­té­gie, objec­tif, et le reste vous êtes censés savoir le prépa­rer et l’ame­ner vous-même. C’est parce que vous le faites et qu’on sait que vous le faites qu’on peut se repo­ser sur vous, passer à un autre niveau, et ne pas faire le travail de pilo­tage du 1–1 à votre place.

    C’est un des éléments qui permettent de recon­naitre les staff des senior.

  • 1,5 milliards de retraits auto­ma­tiques

    […] sur les six derniers mois de l’an­née 2021, YouTube a eu à gérer 3,8 millions de conflits ayant pour objet la modé­ra­tion des conte­nus par Content ID. Dans 62 % des cas, les youtu­beurs contes­tant la modé­ra­tion auto­ma­tique d’une de leurs vidéos par le système pour viola­tion de droits d’au­teur sont sortis vainqueurs.

    Droits d’au­teur : en 2021, YouTube a auto­ma­tique­ment traité près d’1,5 milliard de plaintes

    Connais­sant la diffi­culté pour faire recon­naitre les paro­dies, le fait que tout le monde ne se bat pas, et la propen­sion du système à bloquer des vidéos tout à fait légi­times avec des chants d’oi­seau ou des bruits du quoti­dien… ça veut dire que le système retire de façon abusive au moins 2 fois sur 3, proba­ble­ment bien plus.

    Je n’ap­pel­le­rai pas ça un succès. Pas de quoi être fier en annonçant 1,5 milliards de tickets trai­tés. Ça démontre plutôt que tout le système est à revoir.

  • Promise Maps

    J’aime beau­coup Simon Willi­son depuis des années. Il tient un carnet de notes en guise de blog, comme j’au­rais long­temps voulu avoir le courage de faire.

    Il relaie là un commen­taire ycom­bi­na­tor :

    When caching the result of an expen­sive compu­ta­tion or a network call, don’t actually cache the result, but cache the promise that awaits the result.

    This way, if a new, unca­ched key gets reques­ted twice in rapid succes­sion, ie faster than the compu­ta­tion takes, you avoid compu­ting/fetching the same value twice. […] In other words, the promise acts as a mutex around the compu­ta­tion, and the resul­ting code is unders­tan­dable even by people unfa­mi­liar with mutexes, locks and so on.

  • [Lecture] One-on-One Meetings

    Extraits de The Mana­ger’s Path

    1–1s serve two purposes. first, they create human connec­tion between you and tour mana­ger

    C’est l’as­pect sous estimé par tous ceux qui ont une vision produc­tive. En géné­ral je propose aux mana­gers débu­tants : Prenez au moins 10 minutes par semaine, même si c’est pour parler des vacances, de lectures, ou du beau temps.

    La confiance ne se décrète pas, le lien humain non plus. Surtout dans un contexte pro, avec quelqu’un qu’on peut voir comme un étran­ger ou comme un chef.

    La fréquence de discus­sion crée le lien. C’est ce qui fait qu’en cas de problème, de baisse de moral, d’in­ci­dent, on a quelqu’un vers qui se tour­ner, on sait qu’il y a une écoute, et que la personne sera un humain aussi. C’est aussi ça qui permet de voir les baisses de moral ou de moti­va­tion chez l’autre, les frus­tra­tions et agace­ments.

    But letting your mana­ger into your life a little bit is impor­tant, because when there are stress­ful things happe­ning (a death in the family, a new child, a brea­kup, housing woes), it will be much easier to ask your mana­ger for time off or tell him what you need if he has context on you as a person.

    Je propose même aux mana­gers de parler d’eux, de leur histoire, de leur vie person­nelle, de leurs erreurs. Certains ont du mal parce que ça fait égocen­trique. C’est pour­tant aussi ce qui rend le terrain humain, qui permet de voir qu’on est un invi­divu, impar­fait, et que donc il est accep­table pour la personne en face d’en être un aussi, impar­fait aussi. On permet de ne pas cher­cher à être l’em­ployé propre et parfait, de comprendre ce qu’il y a derrière.

    trust, real trust, requires the ability and willin­gness to be vulne­rable in front of each other

    Ça fonc­tionne dans les deux sens et ça se construit avec le temps. On ne peut se limi­ter à deman­der de la confiance quand on en a besoin.

    It is hard to do if your mana­ger does not regu­larly meet with you, or constantly cancels or changes your 1–1s.

    En géné­ral j’im­pose le rythme hebdo­ma­daire parce que la fréquence est plus impor­tant que le contenu pour établir le lien. La règle exacte est « on ne passe pas deux semaines sans se voir, et pour pouvoir en annu­ler parfois ou être moins à l’écoute avec la tête occu­pée par moment, mieux vaut avoir un rythme hebdo­ma­daire à la base ».

    I encou­rage you to share the respon­sa­bi­lity of having good 1–1s with your mana­ger. Come with an agenda of things you would like to discuss. Prepare for the time your­self […] share with him anything you are inter­es­ted in discus­sing

    J’en ai même fait une attente au niveau de la grille de compé­tence pour les déve­lop­peurs les plus expé­ri­men­tés.

    Les néophytes, autant mana­gés que mana­gers, ont tendance à faci­le­ment en faire une instance de repor­ting ou de discus­sion des projets. Mieux vaut bannir tota­le­ment ces sujets du 1–1 que de consi­dé­rer ça comme le rôle de l’échange.

    Le 1–1 change tota­le­ment de forme et d’ef­fi­ca­cité le jour le managé prépare ce qu’il veut dire, avec un docu­ment écrit listant ce qu’il a fait, ses déci­sions, pourquoi, ses diffi­cul­tés, ses échecs, et son plan à venir. L’idée c’est de montrer que tout ça est sous contrôle, permettre au mana­ger d’éven­tuel­le­ment inter­ve­nir pour aider et… passer du temps sur ce que vous voulez vrai­ment discu­ter. Ça peut être un des sujets opéra­tion­nels, une diffi­cul­tés passée ou à venir, ou un plan à établir. Ça peut être tout à fait autre chose.

    Le mana­ger est là pour aider et faire progres­ser, pas pour écou­ter un repor­ting. Un 1–1 préparé par avance c’est en démul­ti­plier l’uti­lité.


    La conjonc­tion de la fréquence et de la prépa­ra­tion écrite permet aussi de reti­rer tout le stress. Le stress ne vient jamais de ce qui a été fait mais de ce qui peut venir. C’est essen­tiel­le­ment de l’ap­pré­hen­sion.

    Pouvoir dire, extrê­me­ment régu­liè­re­ment, ce qui a été fait, ce qu’on décide, ce qu’on projette de faire, c’est se déchar­ger de ce stress. Une fois que c’est dit, qu’on connait la réac­tion, il n’y a plus rien à appré­hen­der. Pour ça il faut une fréquence élevée, et une habi­tude de vrai­ment tout dire, sans cher­cher à enjo­li­ver. Une fois partagé, même si c’est pour dire ses propres erreurs, c’est le problème du mana­ger.

    Le bonus c’est qu’en disant tout très souvent, on le dit très tôt. On permet à tout le monde autour de s’or­ga­ni­ser, d’ai­der, de prendre en compte, et au final on retire beau­coup de gravité à tout ce qui pour­rait mal se passer.

    C’est un peu ma décou­verte de 2020. J’ai vécu une période quasi sans stress, tout en ayant de vrais objec­tifs, un mana­ger qui regarde ce que je fais (une première ou pas loin pour moi), un rôle opéra­tion­nel que je n’avais plus eu, beau­coup de choses à prou­ver. C’est en partie grâce à un très bon mana­ge­ment, mais aussi par un chan­ge­ment de comment moi, managé, j’ai changé mon approche.

  • [Lecture] What to Expect from a Mana­ger

    Extraits de The Mana­ger’s Path

    Everyo­ne’s very first expe­rience of mana­ge­ment is on the other side of the table

    I’ve come to see that there are people who have never in their careers had a good mana­ger

    Ça parait logique mais une partie des erreurs que j’ai faites viennent juste­ment que je n’étais pas dans ce cas là. Je n’ai pour ainsi dire pas eu de mana­ger dans ma première moitié de carrière.

    Certains n’étaient pas là, d’autres pas mana­ger, et les deux ans où j’ai eu quelqu’un qui se disait offi­ciel­le­ment mon mana­ger, je l’avais une fois de temps en temps quelques minutes par télé­phone dans une autre langue sans vrai­ment qu’on se comprenne.

    Ma première vraie expé­rience de mana­ge­ment c’était en tant que mana­ger, et en consé­quence je ne savais pas bien à quoi c’était censé ressem­bler.

    Quelques lectures en ligne ne remplacent pas une expé­rience de terrain.

    Je lis la suite et je me dis que c’est aussi bien. Ma première expé­rience de mana­ger c’est aussi ma première expé­rience avec un chef toxique.

    When you believe that these are the only alter­na­tives, a mana­ger who leaves you alone, moste of the time unless tou speci­fi­cally ask for help doesn’t seem so bad at all.

    Et quand je discute avec mes équipes, la peur c’est celle du petit chef, du contrôle, de la contrainte, des déci­sions prises d’en haut. Et oui, ne pas avoir de mana­ger ou avoir un mana­ger absent leur semble effec­ti­ve­ment préfé­rable. Je le comprends.

    Faire comprendre ce qu’est un mana­ger, quel est son rôle, et qu’il va être une aide plutôt qu’un frein, c’est une bonne partie du boulot pour mettre en place du mana­ge­ment.

    As you learn what to expect from your mana­ger, you can start to ask for what you need.

    Le sous-chapitre termine là dessus et c’est aussi mon parcours.

    Je remer­cie beau­coup Fabien et Romain que j’ai croisé à JobTea­ser, qui m’ont aussi montré ce qu’est un bon mana­ger, que c’est possible d’être bien­veillant, à l’écoute, cher­cher à résoudre les problèmes et à faire progres­ser sans handi­ca­per l’au­to­no­mie. J’avais un mana­ger qui me servait moi. Ça a proba­ble­ment été ma meilleure expé­rience profes­sion­nelle prin­ci­pa­le­ment grâce à ça. Tout ce que je cherche c’est cette direc­tion là.

    The Mana­ger’s Path est un des livres que je recom­mande à tout le monde profes­sion­nel­le­ment (pour ceux qui veulent avan­cer en seconde partie de carrière, mais pas seule­ment). C’est aussi pour ça que je le relis en prenant mes notes ici.

  • De la musique pour mon fils

    Aujourd’­hui mon fils a une petite chaîne hifi pas chère très clas­sique : Un poste qui fait radio, cd et blue­tooth, avec deux petites enceintes acco­lées.

    Il passe des CD de musique, mais surtout tous les CD d’his­toire J’aime Lire qu’il a collecté pendant des années. C’est devenu un rituel du soir après la lecture elle-même.

    On a une collec­tion de CD peu pratique qui traine, qui s’abime, et je n’y vois aucun avan­tage. J’ai­me­rais que tout ça soit numé­risé et qu’il choi­sisse juste le mp3 ou la play­list mp3 sur le disque dur.

    Idéa­le­ment je veux donc quelque chose capable de navi­guer visuel­le­ment dans plus d’une centaine de titres (proba­ble­ment bien plus à l’ave­nir) ainsi que de faire une recherche si on connait le titre qu’on veut. Bonus si ça sait se connec­ter à un disque réseau local ou à Prime/Spotify/Deezer.

    Je vois bien un équi­valent iPod pas trop cher avec un bel espace de stockage et qui pourra envoyer le son soit vers une enceinte blue­tooth soit vers un casque audio (l’avan­tage étant qu’on pourra l’em­me­ner en dépla­ce­ment). Main­te­nant ça peut aussi être une enceinte hifi plus clas­sique avec un gros écran local (l’avan­tage étant qu’on se posera moins de ques­tion de batte­rie).

    Est-ce que vous auriez des réfé­rences à conseiller ?

  • Rému­né­ra­tion et loca­li­sa­tion

    Je suis toujours surpris par les entre­prises qui adaptent les salaires à la zone géogra­phique pour des postes où la zone géogra­phique n’a pas d’im­por­tance.

    Dans la plupart des entre­prises on paye suivant une de ces deux formules :

    1. La valeur de rempla­ce­ment, c’est à dire le niveau à partir duquel l’em­ployeur a inté­rêt à recru­ter (et éven­tuel­le­ment former quelqu’un d’autre), et est en mesure de le faire ;
    2. La valeur ajou­tée, c’est à dire un pro-rata de ce que son travail génère comme valeur ou comme revenu.

    Et là, si on n’a pas parti­cu­liè­re­ment besoin que le sala­rié soit dans la ville la plus chère, pourquoi donne­rait-on une majo­ra­tion ?

    • Si on utilise la valeur de rempla­ce­ment, par défi­ni­tion l’em­ployeur aurait inté­rêt à recru­ter et former un nouveau sala­rié plutôt que de payer le coût de la vie de la ville la plus chère.
    • Si on utilise la valeur ajou­tée, l’em­ployeur se crée­rait une dette s’il payait plus que la valeur ajou­tée du sala­rié.

    J’ai l’im­pres­sion que ces diffé­rences de salaire en fonc­tion du coût de la vie sont prin­ci­pa­le­ment des restes des anciennes poli­tiques où on t’at­tache à un établis­se­ment précis, parce que tu entres sur un poste d’une équipe et que cette équipe est là. Dans cette logique chan­ger de ville c’est chan­ger d’équipe, de rôle, de missions.

    Cette façon de voir n’a plus de sens pour moi avec des équipes distri­buées, et encore moins main­te­nant que le télé­tra­vail prend plus de place. Savoir où vit chacun, dans quel bureau il travaille ou même s’il travaille réel­le­ment dans un établis­se­ment de l’en­tre­prise ou pas, n’a plus vrai­ment d’im­por­tance. C’est un choix privé, et pas de raison qu’on paye plus ou moins un collègue en fonc­tion de ses choix privés.


    Pour être franc je vois bien le sens de payer un salaire dépen­dant du coût de la vie, avec une vision très socia­liste du chacun en fonc­tion de ses besoins mais c’est du mili­tan­tisme. Ça prend en compte bien plus que la simple zone géogra­phique et ça veut surtout dire lâcher la déter­mi­na­tion du salaire par les deux points vus plus haut.

  • Petit calcul de distance

    Une voie de circu­la­tion est d’en­vi­ron 3 mètres. Mon vélo fait 65 cm de large. En circu­la­tion je navigue à bien 35 cm du bord, parce que je ne suis pas un équi­li­briste et que je tiens à ma sécu­rité. Le cani­veau ne compte pas dans ces 35 cm.

    La conclu­sion logique : Si votre voiture ne déborde pas au moins à moitié sur la voie d’à côté, c’est que vous ne respec­tez pas le mètre de sécu­rité imposé par le code de la route pour un dépas­se­ment.

    S’il y a des véhi­cules en station­ne­ment je m’écarte d’un bon mètre du bord, comme le prévoit le code de la route. Là c’est les 3/4 de la voiture qui doivent être sur la voie d’à côté.

    Si les voitures dépassent sur la voie d’à côté dans les illus­tra­tions, ce n’est pas juste une vue de l’au­teur, c’est vrai­ment ainsi que ça doit être dans la circu­la­tion.

    Notez que le code de la route vous auto­rise à chevau­cher une ligne conti­nue pour ce type de dépas­se­ment. C’est prévu ainsi.

    Hors agglo­mé­ra­tion les voies sont un peu plus larges mais la distance à respec­ter passe à 1,5 mètre. Si le cycliste est sur la voie de circu­la­tion, vous ne pouvez pas le dépas­ser sans mordre sur la voie d’à côté. Jamais.


    Parfois les voies sont un peu plus larges mais mon calcul se base de toutes façons sur des mini­mums.

    La règle géné­rale : Si vous ne débor­dez pas ample­ment sur la voie d’à côté, c’est proba­ble­ment que vous êtes dange­reux pour le cycliste que vous dépas­sez.

    Si c’est impos­sible, atten­dez derrière.