Auteur/autrice : Éric

Extrait de The Mana­ger’s Path

Frequency of Releases

Je trouve toujours ça très dur de mesu­rer la santé des équipes de déve­lop­pe­ment avec des indi­ca­teurs chif­frés. Il y a bien plus de moyen de mal inter­pré­ter et mal utili­ser ces indi­ca­teurs que de manière de bien le faire.

Je ne suis pas en train de promou­voir l’ab­sence de chiffre, mais mon indi­ca­teur premier reste le juge­ment subjec­tif du mana­ger qui travaille avec l’équipe. L’in­di­ca­teur n’est là qu’é­ven­tuel­le­ment pour l’aler­ter si jamais il n’a pas vu quelque chose.

La fréquence de déploie­ment me semble un bon indi­ca­teur à mesu­rer, car proche de l’uti­li­sa­teur final. Il reste que parfois ça peut augmen­ter et être mauvais signe (plein de correc­tifs) ou dimi­nuer et être bon signe.

Dans tous les cas, je propose de ne jamais lier ces indi­ca­teurs à un système de récom­pense ou d’éva­lua­tion. C’est le meilleur moyen de se retrou­ver à faire un effet cobra. De manière géné­rale, la fixa­tion d’objec­tifs par les indi­ca­teurs me parait assez nocive, parti­cu­liè­re­ment dans les métiers de réflexion.

Une façon de faire ça, c’est déjà de ne faire que des mesures collec­tives, pas de mesures indi­vi­duelles.

Frequency of Code Check-ins

J’ai plus de mal à voir cette mesure là. Si l’idée est d’être en déploie­ment continu, sur des chan­ge­ments les plus petits possibles, un déploie­ment et un check-in c’est quasi­ment la même chose.

Frequency of Inci­dents

Mesu­rer les inci­dents parait une évidence mais j’ai un nombre absolu bien trop faible pour en tirer quoi que ce soit. Si j’ai trois inci­dents cette semaine, est-ce un coup de pas de chance ? que j’ai plus d’in­gé­nieurs sur le pont ? qu’on a livré des choses majeures derniè­re­ment ? qu’ils s’at­tachent aux sujets de fond plutôt qu’à des travaux simples en surface ?

Ça se mesure, mais ça se décompte sur plusieurs mois donc ça n’est pas super utile pour réagir si la perfor­mance s’ef­fondre.

Extrait de The Mana­ger’s Path

Assu­ming that the job at this level becomes essen­tially nontech­ni­cal is a mistake.

Je ne sais toujours pas où me situer.

Quelque part, ce que je fais demande de la connais­sance et compé­tence tech­nique. Il y a une part de légi­ti­mité auprès des équipes mais aussi de savoir ce que les choses veulent dire, comprendre les problèmes, y avoir été confronté, pouvoir aider à les résoudre, soupe­ser les enjeux…

Je ne comprends pas ces étudiants de grandes écoles qu’on place trop tôt en situa­tion de direc­tion décon­nec­tés d’une réalité qu’ils n’ont jamais connu.

J’ai besoin de solides compé­tences tech­niques, de pouvoir prendre le poste des diffé­rents membres de l’équipe, mais mon job est lui assez peu tech­nique. Mon job c’est de l’hu­main, du pilo­tage, de la progres­sion person­nelle, de la stra­té­gie, de l’ad­mi­nis­tra­tif, et plein de trucs mais le code et la tech­nique n’en sont pas des éléments impor­tants.

Extraits de The Mana­ger’s Path

But to create this envi­ron­ment, she some­times must say no. She must say no to the team. She must say no to her peers. She must even say no to her boss.

Ce chapitre me rappelle les livres d’aide aux parents. Il faut savoir dire non, mais le faire d’une façon qu’il soit compris et partagé, voire avec un « oui à condi­tion que […] ». En remplaçant « équipe » par « famille », on pour­rait vrai­ment échan­ger les livres.

Ce ressenti mis à part, dire non est effec­ti­ve­ment toujours diffi­cile. C’est une limite qu’on pose et une auto­rité qu’on impose. Plus je dis non, plus je tue l’ini­tia­tive et prends le risque qu’on me propose moins.

Parfois c’est pénible, surtout pour les mana­gers débu­tants.

« Yes, we can do that project, and all we will need to do is delay the start of this other project that is currently on the road­map. »

J’aime bien cette façon de faire, le « oui à condi­tion que […] ». L’au­teure le voit comme un arti­fice.

Moi je le vois comme une façon de ne pas discu­ter les faits (on ne peut pas tout faire) et de redi­ri­ger la conver­sa­tion vers les choix stra­té­giques plutôt que vers un clas­sique « comment peut-on faire pour faire travailler plus ».

C’est là que les conver­sa­tions inté­res­santes commencent. Parfois on se rend compte qu’il faut déga­ger la table et lever des contraintes ou des évidences qui n’en sont pas.

D’autres fois ça permet d’ali­gner les membres de l’équipe parce que le non dit c’est le choix stra­té­gique en amont. Quand il y a une frus­tra­tion de ne pas pouvoir réécrire telle ou telle partie de code, en réalité c’est d’abord qu’il n’y a pas d’ali­gne­ment sur quels sont les besoins aujourd’­hui de l’en­tre­prise, et quelles sont ses prio­ri­tés stra­té­giques. Une fois qu’on partage la même vision, on fait très souvent les mêmes choix.

“Help me say yes” means you ask ques­tions and dig in on the elements that seem so ques­tio­nable to you. Often, this line of ques­tio­ning helps people come to the reali­za­tion them­selves that their plan isn’t a good idea, but some­times they’ll surprise you with their line of thin­king.

C’est fina­le­ment une déri­vée de la précé­dente mais c’est celle que j’em­ploie plus avec mes mana­gers. L’objec­tif c’est leur donner les enjeux et m’as­su­rer qu’ils feront eux mêmes les bons choix par la suite.

Je suis aussi alignée avec l’au­teure : C’est aussi permettre à quelqu’un de montrer que c’est lui qui a raison au final, que lui a inté­gré un enjeu de plus que nous, ou une idée qui n’avait pas été pensée jusqu’a­lors.

You won’t have the luxury to care­fully inves­ti­gate and analyze every deci­sion, so prac­tice getting comfor­table with the quick no (and the quick yes!) for low-risk, low-impact deci­sions.

C’est la fin de section qui me gêne.

Si c’est sans risque, sans impact, ne serait-il pas mieux de ne simple­ment pas faire de vali­da­tion et lais­ser les équipes faire leurs propres choix ?

C’est déjà vrai plus globa­le­ment. Les deux tech­niques plus haut sont une façon de refaire le chemin ensemble pour arri­ver aux mêmes conclu­sions. Dans une certaine mesure je suis là pour coacher et faire en sorte que les personnes prennent les bonnes déci­sions, pas pour les prendre moi.

Si c’est un petit impact et un petit risque, plus qu’être confor­table à dire oui ou non rapi­de­ment, j’ai plus inté­rêt à ne pas choi­sir moi et lais­ser faire les concer­nés.

Extrait de The Mana­ger’s Path

A friend of mine recently became a direc­tor of engi­nee­ring, and she had to start having an assis­tant order her lunch because she disco­ve­red that she would forget to eat — and had no energy to decide what to eat when she reali­zed she needed food.

Sans en arri­ver à cet extrême, qui n’est évidem­ment sain ni pour la direc­trice ni pour l’or­ga­ni­sa­tion, je me pose toujours la ques­tion de l’as­sis­tant — ou du bras droit, suivant comment on l’ap­pelle.

Il était fréquent dans les anciennes orga­ni­sa­tions d’avoir des assis­tants et des secré­taires. C’est une vision qu’on consi­dère souvent dépas­sée dans les nouvelles orga­ni­sa­tions qui se veulent très à plat. Je m’in­ter­roge encore du pourquoi.

Sans bras droit, je me retrouve à faire des tâches à peu de valeur ajou­tée. Je peux délé­guer mais ce sont des tâches qui n’entrent pas forcé­ment dans le péri­mètre de mes mana­gers qui ont leurs propres missions, ou qui ne sont pas valo­ri­santes pour eux non plus.

As tasks come at you, ask your­self: do I need to be the person who completes this work?

Mon problème, encore non résolu est plutôt le « à qui délé­guer cette tâche ». Si c’est une tâche complexe et longue, je n’ai personne avec assez de liberté pour le sortir de ses autres missions. Si ce sont des tâches à vrai­ment très faible valeur ajou­tée, c’est diffi­cile de les reba­lan­cer à mes leads d’équipe, surtout si la trans­mettre prend déjà du temps.

Ça fait daté mais cette dispa­ri­tion des secré­taires et des assis­tants me semble globa­le­ment une erreur.

This is also why I stron­gly advise you main­tain your prac­tice of regu­lar, reliable 1–1 meetings with everyone who reports directly to you.

Je fais un peu de coaching et je discute avec d’autres direc­teurs tech­niques ou mana­gers. Je suis toujours étonné de voir à quel point on consi­dère les 1–1 comme une contrainte qu’on veut dimi­nuer le plus possible.

Faites vos 1–1 toutes les semaines, même si ça ne dure que 5 ou 10 minutes. L’es­pace est là, il servira le jour où il y en aura besoin. Il vous permet­tra aussi de détec­ter des choses qui ne se verraient pas sinon.

Il nous arrive d’en annu­ler un de temps en temps, excep­tion­nel­le­ment deux de suite, mais je prends géné­ra­le­ment au moins 40 minutes par semaine à mon CEO pour discu­ter de ce que je fais et de ce que je ne fais pas.

Extrait de The Mana­ger’s Path

You proba­bly have tech leads repor­ting to you now, though, and juggling the work of directly mana­ging more than three or four people with the process of unders­tan­ding details about what’s happe­ning across a couple of teams proba­bly means one impor­tant thing: you’re not writing (much, any, produc­tion) code.

Je suis toujours impres­sionné par les CTO qui disent être encore hands on de façon signi­fi­ca­tive. Parfois je me demande si nous faisons le même métier.

J’ai alterné entre les postes de lead tech et de mana­ger, parfois dans la même boite avec le même titre. En pratique je ne sais pas à la fois me concen­trer sur un projet précis en contri­bu­tion signi­fi­ca­tive, et à la fois avoir le recul pour gérer les inter­ac­tions entre plusieurs équipes plus la vision opéra­tion­nelle du futur.

I took pains to make sure that we called out the fact that engi­nee­ring direc­tors would not neces­sa­rily be writing code every day, because I believe that it is very diffi­cult for a person respon­sible for hands-on mana­ge­ment of multiple teams to write code.

Sur une seule équipe qui travaille sur le même projet, oui. Sur plusieurs équipes qui ont leur propre feuille de route, je ne sais pas faire. Je ne suis même pas certain de le conseiller.

Je mets la limite proba­ble­ment au même niveau que l’au­teure : quand on commence à mana­ger des mana­gers, et ne plus être impliqué person­nel­le­ment dans la réali­sa­tion des diffé­rents projets et des diffé­rentes déci­sions.

The risk of going hands-off is greatly ampli­fied if you don’t spend enough time coding before moving into this role to get your­self deeply, fluently comfor­table with at least one program­ming language.

I advo­cate stron­gly that you spend the time to gain mastery of program­ming before moving into mana­ge­ment.

Ça peut fonc­tion­ner, mais je l’ai plus souvent vu échouer que réus­sir. Ceux qui s’orientent trop rapi­de­ment sont souvent ceux qui ont monté leur propre entre­prise. Il est diffi­cile de reve­nir en arrière ensuite pour reprendre la partie tech­nique dont l’ex­pé­rience manque.

Là aussi, tant qu’on est au niveau d’une équipe ça fonc­tionne. C’est le palier de direc­tion (mana­ger de mana­ger) qui trace la fron­tière.

Finally, even if you don’t intend to write much code, I stron­gly advise you to keep at least a solid half-day once a week comple­tely free from meetings or other obli­ga­tions, and try to use this time at least partially on some crea­tive pursuit.

Et c’est là dessus que je rédige ce billet. Pour moi c’est très diffé­rent de ce qui précède. Il faut rester tech­nique, parler archi­tec­ture, revue de code, faire soi-même parfois des fix ou des outils, lire et rédi­ger, que ce soit pro ou perso (et c’est de mon expé­rience plus facile de le faire côté perso) mais on ne peut plus aussi faci­le­ment s’im­pliquer dans l’opé­ra­tion­nel des projets.

J’irai même jusqu’à dire que plus on avance en mana­ge­ment et en direc­tion, plus on doit éviter d’in­ter­ve­nir dans ce qui est néces­saire et plus on doit agir sur l’au­tour (hors des road­map, hors de la produc­tion). Les scripts d’in­té­gra­tion conti­nue, les explo­ra­tions de perfor­mance, les preuves de concept, l’ex­plo­ra­tion d’API ou de langages, sont proba­ble­ment des meilleurs candi­dats.

Extrait de The Mana­ger’s Path

if you fill the sche­dule to 100% with feature deve­lop­ment, expect that the feature deve­lop­ment will quickly slow down as a result of this over­sche­du­ling »

Juste avant, l’au­teure parle de ne comp­ter que 10 semaines et non 13 par trimestre, pour prendre en compte les congés, l’on­boar­ding des nouveaux employés, les indis­po­ni­bi­li­tés de produc­tion, etc. C’est proba­ble­ment plus en France vu le nombre de congés.

Entre les deux elle parle de 20 % de temps pour les travaux de soutien tech­nique comme les tests, le nettoyage des codes histo­riques et les migra­tions.

Ce n’est pas précisé ici mais je me rappelle aussi ce que montre Shape-Up avec 2 semaines de cool-down pour 6 semaines de produc­tion.

De mon côté j’at­tends un focus sur la road­map de l’ordre de 70 à 80 % et c’est déjà beau­coup. Je me rappelle mes années à Yahoo! où la plani­fi­ca­tion se faisaient avec une réfé­rence de 4 heures de pleine effi­ca­cité par jour. C’était aussi ma première boite où il était accep­table de dire « je n’ai pas réussi à avan­cer hier, j’en suis au même point » sans que ça ne soit honteux.

Ce n’est pas tant que le reste n’est pas travaillé, c’est qu’il compte pour les la construc­tion des outils, les inves­tis­se­ments tech­niques, les échanges, les forma­tions, les périodes où on est moins voire peu produc­tif. C’est souvent de ces temps là que viennent tous les travaux annexes qui peuvent chan­ger le fonc­tion­ne­ment de l’équipe ou de l’en­tre­prise, et qui réduisent les frus­tra­tions au jour le jour.

Ce n’est pas tant qu’il faille doubler les esti­ma­tions des déve­lop­peurs (qui est plus loin une pratique consi­dé­rée comme posi­tive par l’au­teure), c’est qu’il faut arrê­ter de jouer au tétris avec les road­map et les esti­ma­tions. Prévoir une road­map qui occupe 50 % du temps de travail est plutôt une bonne cible.

You will almost certainly have occa­sio­nal dead­lines, either goal dates that you’ve set or goal dates that came down from on high. The only way to achieve these goals is to cut scope at the end of the project.

J’ai un malaise en lisant et je classe ça dans les compor­te­ment toxiques. Je crois que c’est la première fois dans ma lecture.

Je suis déjà gêné par le mélange entre la dead­line et le goad date. Il y a parfois des dates limites. J’ai travaillé sur un site d’ac­tua­li­tés spor­tives et on n’y a pas le loisir de déca­ler l’évé­ne­ment des Jeux Olym­piques. La date limite peut-être n’im­porte quoi d’ex­té­rieur et d’im­pos­sible ou très coûteux à déca­ler mais pas un objec­tif venu d’en haut. Si l’es­poir d’en haut n’est pas tenable alors c’est en haut qu’il faut chan­ger quelque chose.

La pratique qui consiste à passer en mode urgence quand la date approche c’est le pire possible pour la qualité, autant tech­nique que vis à vis de l’uti­li­sa­teur

Si on coupe le péri­mètre projet, c’est pour livrer rapi­de­ment, itéra­ti­ve­ment, simple­ment, et on devrait le faire tout le temps, pas pour tenir une date arti­fi­cielle qui n’est qu’un objec­tif de plan.

Si on prend des raccour­cis tech­niques c’est pour livrer plus rapi­de­ment, itéra­ti­ve­ment, et on devrait le faire souvent, pas pour tenir une date arti­fi­cielle qui n’est qu’un objec­tif de plan.

Pour les deux cas, ça veut dire aller enri­chir avec d’autres itéra­tions ou nettoyages derrière.

Je tiens beau­coup au mani­feste agile et à son « Respon­ding to change over follo­wing a plan ».

J’ai trop souvent de malaises quand je lis les chapitres de gestion de projet ailleurs que dans des livres qui parlent d’agi­lité. Je sens vrai­ment deux mondes diffé­rents qui s’af­frontent.