Auteur/autrice : Éric

Extraits de The Mana­­­­­ger’s Path

Liste­ning is the first and most basic skill of mana­ging people. Liste­ning is a precur­sor to empa­thy, which is one of the core skills of a quality mana­ger.

Je dis à mes mana­gers qu’ils sont d’abord là pour écou­ter. J’ai une vision du mana­ger comme faci­li­ta­teur et on ne peut pas faci­li­ter sans entendre les problèmes qu’ont les personnes (par oppo­si­tion aux problèmes qu’on pense qu’ils ont, voire aux problèmes que nous on a).

Sans l’écoute on tombe sur du repor­ting et un mana­ger qui est là pour ajou­ter de la pertur­ba­tion plutôt que résoudre des problèmes.

Je trouve inté­res­sant que l’au­teure voie aussi ça sous l’angle de l’exem­pla­rité. Effec­ti­ve­ment, on veut des équipes qui s’écoutent et commu­niquent.

When you’re face to face with another person, you also have to inter­pret his body language and the way he’s saying those words. Is he looking you in the eye? Is he smiling? Frow­ning? Sighing? These small signals give you a clue as to whether he feels unders­tood or not.

Je me tire un peu une balle dans le pied en disant ça parce que je dis aussi que le mana­ge­ment en distan­ciel peut fonc­tion­ner mais, si vous le pouvez, faites vos 1–1 en face à face et pas en visio. S’il y a un jour de présence toutes les deux semaines, faites en sorte de l’avoir en commun et de program­mer le 1–1 à ce moment là.

Le reste du temps, la webcam est indis­pen­sable, avec une bonne qualité et de la lumière.

Il commence à y avoir des tensions dans une équipe ? Commen­cez par leur ache­ter de bonnes webcam, des lampes de bureau et des micros de bonne qualité pour chez eux. Ça ne résou­dra pas tout mais c’est un inves­tis­se­ment très rapi­de­ment rentable.

Be prepa­red to say anything complex a few times, in different ways. »

Aussi appelé le « tout répé­ter 7 fois ».

J’ai souvent eu cet échange avec les leads et les staffs. Oui, tu l’as dit. Oui ça n’a pas fonc­tionné. Ce n’est pas que tu es impuis­sant ou que les personnes sont de mauvaises volonté. Ce n’est même pas un échec. C’est qu’il va falloir le répé­ter, le répé­ter, et le répé­ter encore.

Comme pour les parents, la base du chan­ge­ment de culture et de réflexe c’est la répé­ti­tion. (oui, c’est frus­trant).

Écou­ter. Répé­ter.

Je n’aime pas les paral­lèle entre mana­ge­ment et paren­ta­lité, c’est une façon de voir le mana­ge­ment très… infan­ti­li­sante et qui ne me convient pas.

Pour autant, des fois les leit­mo­tiv sont les mêmes.

Extraits de The Mana­­­­­ger’s Path

Je ne sais pas trop quoi tirer de ce sous-chapitre, en partie parce que je n’ai pas d’ex­pé­rience sur des stages courts et que sur les longs je suis très raccord avec l’avant-dernier para­graphe :

The inter­n’s first few days will be simi­lar to those of any new hire: onboar­ding, getting used to the office, meeting people, lear­ning the systems. Sit with him as much as possible these first few days. Get him star­ted instal­ling the IDE and checking out the code. Touch base seve­ral times a day to make sure he’s not feeling lost or overw­hel­med by the volume of new infor­ma­tion. In the mean­time, prepare your­self for his project.

Sur un autre registre, le sous-chapi­trage est inté­res­sant. Chaque partie fait quelques para­graphes, au plus quelques pages. Chacune a un titre clair qui permet de s’y retrou­ver.

Je peux décou­per ma lecture sans me sentir perdu. Je vois bien quel est le point en cours et où l’au­teure veut en venir. Je peux aussi suivre les titres pour suivre le déroulé et retrou­ver le passage qui m’in­té­resse rapi­de­ment.

Le seul point néga­tif est peut-être dans l’exer­cice que je suis en train de faire : Essayer de trou­ver dans chaque sous partie le ou les points inté­res­sants. Plus c’est petit, plus l’exer­cice risque de deve­nir arti­fi­ciel par moments. Je me dis que quand l’exer­cice est arti­fi­ciel c’est aussi qu’il me force à réflé­chir et prendre du recul.

Extraits de The Mana­­­­­ger’s Path

Great talent is some­times squan­de­red by weak mentors who do little but ignore their charges, waste their time with trivial projects, or, worst of all, inti­mi­date and belit­tle them out of ever wanting to join the orga­ni­za­tion.

Je prends beau­coup de temps pour défi­nir le proces­sus d’on­boar­ding aussi à cause de ça. Je n’ai pas trouvé la recette sur le mento­rat mais j’ai vu la démul­ti­pli­ca­tion que peut avoir un bon onboar­ding ou un bon mento­rat.

Le process est là pour assu­rer la base si jamais le reste n’est pas au niveau, en plus de simpli­fier le travail du mentor.

Les premières semaines défi­nissent beau­coup la façon dont on va réagir de la nouvelle struc­ture. Avoir un mentor bien­veillant et dispo­nible c’est proba­ble­ment partir sur ces valeurs. Avoir à l’es­prit l’uti­li­sa­teur et le produit permet de comprendre qu’on va s’at­ta­cher à ça et d’évi­ter de partir dans la tech­nique pour la tech­nique. Suivre des objec­tifs courts termes qui sont ensuite mesu­rés et affi­chés permet d’en­trer dans la logique.

Outre le senti­ment posi­tif qu’on peut créer, les inves­tis­se­ments sur les 4 à 12 premières semaines ont un impact sur plusieurs années. Le retour sur inves­tis­se­ment est imbat­table. Et pour­tant, on ne forme personne à ça, du moins autour de moi. Que manque-t-on ?

Extraits de The Mana­­­­­ger’s Path

Other times the mentor is a senior engi­neer who can act as a tech­ni­cal mentor in addi­tion to helping the new hire get up to speed on the process. In a heal­thy orga­ni­za­tion, this onboar­ding mentor­ship role is used as an oppor­tu­nity for both parties. The mentor gets the chance to see what it is like to have respon­si­bi­lity for another person, and the mentee gets an over­seer who is focu­sed on him alone, without other reports clamo­ring for his mentor’s atten­tion.

C’est un autre point sur lequel je n’ai pas encore réussi.

Dans mes équipes je n’ai pour l’ins­tant réussi à créer un mento­rat que sous l’angle tech­nique : Mettre en place l’en­vi­ron­ne­ment, comprendre l’ar­chi­tec­ture, apprendre les bases du métier et du produit.

Au final j’ai l’im­pres­sion qu’on passe à côté de toute la dimen­sion sociale et de « comment t’in­sé­rer dans la société », avoir de la visi­bi­lité, intro­duire aux bonnes personnes, savoir gran­dir, etc.

Bref, le mentor comme un apprenti mana­ger sans la posi­tion hiérar­chique.

Et vous ? à quoi ressemble votre mento­rat interne ?