À la pour­suite des objec­tifs

J’ai vu des commer­ciaux tenter par tous les moyens d’avan­cer la factu­ra­tion ou la signa­ture de clients pour faire rentrer le chiffre corres­pon­dant dans la période en cours et atteindre l’objec­tif.

(même si vous ne lisez pas tout, plani­fiez de regar­der les deux vidéo de 10 et 2 minutes, vrai­ment)

objec­tifs, pour le pire et…
surtout le pire

Une part impor­tante de l’éner­gie était dépen­sée non à signer ou factu­rer, mais à avan­cer ces évène­ments de quelques semaines. La valeur ajou­tée est faible pour l’en­tre­prise. C’est autant d’ef­forts et de fatigue qui sont perdus pour réali­ser de nouveaux contrats.

Bien entendu, pour y réus­sir, on grille quelques faveurs, on fait des remises excep­tion­nelles qu’on aurait pu éviter, et on signe des contrats discu­tables au niveau de la renta­bi­lité. Peu importe, ça permet de joindre l’objec­tif. Là on est dans une une perte directe pour l’en­tre­prise.

Il faudra recom­men­cer la période suivante mais il y faudra en plus compen­ser les projets qui manquent, ceux qui ont été avancé à la période précé­dente. Magni­fique effet boule de neige et fuite en avant. Jusqu’à épui­se­ment ou effon­dre­ment.

Je ne l’ai pas vu une seule fois. Je l’ai vu dans trois entre­prises diffé­rentes, avec des gens diffé­rents, dans des contextes rela­ti­ve­ment diffé­rents.

Ne croyez pas qu’il s’agisse unique­ment d’une culture commer­ciale : J’ai vu des chefs de projet trai­ter ou ne pas trai­ter les anoma­lies – voire ne pas les enre­gis­trer – unique­ment pour opti­mi­ser les résul­tats en fonc­tion des objec­tifs, au détri­ment du projet lui-même. J’ai vu des mana­gers deman­der à leurs colla­bo­ra­teurs de tricher dans les rapports d’ac­ti­vité – faus­sant du même coup la factu­ra­tion et le contrôle de gestion – pour tenir les objec­tifs.

Je ne saurais même pas dire combien j’ai vu de colla­bo­ra­teurs, de l’exé­cu­tant au direc­teur, travailler au détri­ment de l’in­té­rêt de l’en­tre­prise unique­ment pour atteindre les objec­tifs fixés, qu’ils soient person­nels ou collec­tifs.

Je n’ai par contre jamais vu d’ef­fet posi­tif, et je dis bien jamais. Peut-être ai-je toujours eu la chance de travailler avec des gens respon­sables qui ont toujours cher­ché d’eux-même l’in­té­rêt de l’en­tre­prise quand ils n’avaient pas instruc­tion de faire autre­ment (et parfois même malgré les instruc­tions de faire autre­ment), qu’ils aient des objec­tifs ou pas.

Netflix s’ef­force de ne recru­ter que des “adultes respon­sables” : ils parle­ront ouver­te­ment des problèmes qu’ils rencontrent à leurs collègues et leurs supé­rieurs et jamais n’abu­se­ront des avan­tages qui leur sont donnés. La confiance érigée en valeur supé­rieure entraîne des pratiques diffé­rentes en matière de contrôle. Ainsi, on part du prin­cipe que les employés dépensent l’argent de l’en­tre­prise comme s’il s’agis­sait du leur et on contrôle moins les notes de frais. Si l’em­ployé prend des vacances, c’est qu’il en a besoin et qu’il sera plus perfor­mant après s’être reposé.

Les primes habi­tuel­le­ment distri­buées dans les grandes entre­prises sont aban­don­nées car elles n’amé­liorent pas la perfor­mance des “adultes respon­sables” qui, payés au juste prix du marché, sont de toute manière déjà inté­res­sés au succès de l’en­tre­prise qu’ils servent. Ils ont décidé eux-mêmes de la part du salaire et des stock options dans leur rému­né­ra­tion, en fixant l’équi­libre corres­pon­dant le mieux à leurs besoins et à leur degré d’aver­sion au risque

— RH, le modèle Netflix

Une stra­té­gie claire et expliquée, un suivi par le mana­ger ou par l’équipe pour garder la moti­va­tion, un envi­ron­ne­ment qui permet la confiance, l’au­to­no­mie, des moyens adap­tés, une rému­né­ra­tion décente et un droit à l’er­reur… ça vaut tous les objec­tifs du monde.

rému­né­ra­tion variable, arme fatale

La pres­sion du mana­ge­ment suffit le plus souvent à obte­nir les dérives citées en début de texte mais si en plus on rému­nère le compor­te­ment par des bonus… vous vous doutez bien qu’il va y avoir du répon­dant.

Jusque là les exemples restent assez soft.

J’ai aussi vu des commer­ciaux faire des signa­tures pour les annu­ler ensuite – avec péna­li­tés – un peu après le calcul d’at­teinte des objec­tifs. J’ai vu des mana­gers modi­fier après coup les impu­ta­tions des mois ou années précé­dentes pour obte­nir de faux résul­tats. J’ai vu des direc­tions déca­ler des primes et des rému­né­ra­tions variables de plusieurs mois pour tenir l’objec­tif de résul­tat net. J’ai vu des chefs de projet livrer des projets incom­plets ou avec des trous béants unique­ment pour tenir la date.

J’ai vu de nombreuses choses illé­gales ou simple­ment très immo­rales, toutes au détri­ment de l’in­té­rêt de l’en­tre­prise mais dans l’in­té­rêt de la rému­né­ra­tion variable de leur auteur.

Vous pour­riez me dire qu’un variable sur objec­tif signi­fi­ca­tif permet au moins de moti­ver et d’as­su­rer une meilleure produc­ti­vité. Vous auriez tort.

Il y en a même une seconde depuis :

We find that finan­cial incen­tives can result in a nega­tive impact on overall perfor­mance

— Dr. Bernd Irlen­busch, London school of econo­mics

Parfois les faits, quand ils sont analy­sés froi­de­ment, ne valident pas le ressenti et l’in­tui­tion : Plus la prime à l’objec­tif est forte, moins nous sommes produc­tifs. L’argent n’est pas source de moti­va­tion, c’est son manque qui est source de démo­ti­va­tion (hey! non, ça ne veut pas dire la même chose, pensez-y).

À défaut de permettre de meilleurs résul­tats, et en plus de provoquer des dysfonc­tion­ne­ments voire des actions contre-produc­tives dans l’en­tre­prise, on ajoute surtout de la démo­ti­va­tion et du stress.

Le stress pour cher­cher à atteindre les objec­tifs court terme (qui remplace celui de faire son travail le mieux possible, sur le long terme). Le stress de savoir si la prime sera bien versée (et ce d’au­tant plus si le mana­ge­ment n’a pas toujours été très clean, même si ce n’est qu’en appa­rence). On cherche à courir des sprints épui­sants alors que l’en­tre­prise devrait être une course de fond qui se mesure dans la durée.

Mais aussi la démo­ti­va­tion quand les objec­tifs ne sont pas atteints et la prime non versée (alors que si la prime n’avait simple­ment pas été prévue, à rému­né­ra­tion iden­tique, il n’y aurait pas eu démo­ti­va­tion) – démo­ti­va­tion démul­ti­pliée si le colla­bo­ra­teur a l’im­pres­sion de ne pas avoir été entiè­re­ment en contrôle des résul­tats et en moyen de les atteindre. Même effet si la prime est quand même fina­le­ment versée (trop tard, l’ef­fet néga­tif a déjà eu lieu car anti­cipé, au mieux on arri­vera à un solde de moti­va­tion neutre mais pas une moti­va­tion posi­tive due à la récep­tion de la prime).

La démo­ti­va­tion est d’ailleurs valable indé­pen­dam­ment de l’ori­gine de la prime. Qu’elle soit sur objec­tifs person­nels, objec­tifs collec­tifs ou inté­res­se­ment aux béné­fices, elle intro­duit un stress dès qu’elle est atten­due ou espé­rée, puis une démo­ti­va­tion en cas d’an­nu­la­tion ou un effet posi­tif extrê­me­ment court terme en cas de verse­ment. (quant à ceux qui croient encore au stress posi­tif : vous êtes dange­reux et vous n’en avez pas conscience).

The facts are abso­lu­tely clear. There is no ques­tion that in virtually all circum­stances in which people are doing things in order to get rewards, extrin­sic tangible rewards under­mine intrin­sic moti­va­tion.

— New Scien­tist 9th April 2011. pp 40–43

cas de conscience

Le pire arrive quand l’em­ployé commence à avoir le choix entre réali­ser ce qu’il sait être dans l’in­té­rêt de l’en­tre­prise et réali­ser ce qui est inscrit sur ses objec­tifs. Comme les objec­tifs sont fixés plusieurs mois à l’avance et ne s’en­combrent pas des détails, ça arrive régu­liè­re­ment.

Certains choi­si­ront leurs objec­tifs. Vous venez de leur dire que travailler pour l’en­tre­prise n’est pas dans leur inté­rêt, et de leur prou­ver qu’ils ont raison. Les rembarquer va être très diffi­cile.

D’autres choi­si­ront l’in­té­rêt de l’en­tre­prise et vous allez les sanc­tion­ner pour ça en leur refu­sant leur prime. Au mieux ils devront s’en justi­fier auprès de leur direc­tion pour que vous allouiez quand même la prime de façon discré­tion­naire. Ça sera quand même trop tard. Ils devront se battre pour avoir le droit de privi­lé­gier l’en­tre­prise.

Ça fonc­tionne une fois, deux fois, peut-être trois. Ensuite ça finit en rési­gna­tion et désillu­sion. Ça peut finir en burn-out, en démis­sion, ou en rési­gna­tion et désim­pli­ca­tion. Une fois que vous aurez perdu ceux qui ont essayé par bonne volonté, les récu­pé­rer est mission impos­sible.

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Seule solu­tion : la prime excep­tion­nelle surprise, qui elle aura un effet unique­ment posi­tif, long terme. Malheu­reu­se­ment elle finira par être atten­due si elle devient fréquente ou régu­lière.