Catégorie : Management

Je reprends mes notes de lectures de The Mana­ger’s Path. It’s hard to know what’s going to happen next on Jason’s team because instead of guiding the team, he’s having the team guide itself. Ce chapitre fait un peu mal. Je sais que je me suis pris beau­coup de murs dans mes premières années de…

Extraits de The Mana­ger’s Path You can tell some­thing is wrong, but you’re not enti­rely sure what it is. Mon dieu ! Quelqu’un m’es­pionne ! A common example [of a team not ship­ping because their tools and processes] is that your team only tries to release changes to produc­tion once a week or less. J’aime cette phrase…

Extrait de The Mana­ger’s Path You may only have the autho­rity to guide deci­sions rather than dictate them Je suis de ceux qui consi­dère qu’on ne donne pas un rôle, on ne fait que acter que la personne agit au rôle en ques­tion. L’étape la plus diffi­cile pour les déve­lop­peurs seniors, qu’ils veulent aller dans…

Extrait de The Mana­ger’s Path Many pieces of mana­ge­ment advice tell new mana­gers that part of their job, if they are effec­tive, is to be a shield Je n’avais jamais entendu parler de bouclier. Je n’y crois guère, et visi­ble­ment l’au­teure non plus. On ne peut isoler tota­le­ment l’équipe au point que ce qui se…

Extrait de The Mana­ger’s Path Don’t unde­res­ti­mate the value of your tech­ni­cal skills as you work to become a success­ful engi­nee­ring mana­ger. Je me suis toujours posé cette ques­tion et je n’ai toujours pas de réponse franche. Oui, je pense qu’il faut avoir des compé­tences tech­niques mais j’ai aussi vu des équipes enca­drées par des…

Extrait de The Mana­ger’s Path mana­ging a team is more than just doing the job of mana­ging the indi­vi­duals. J’ai commencé par prendre cette cita­tion pour écrire que je ne voyais pas grande diffé­rence puis, le temps que j’écrive, je me range du côté de l’au­teure. Avan­cer en équipe c’est prendre la même direc­tion, même…

Extrait de The Mana­ger’s Path One of the hardest things that any mana­ger must do is to fire someone for under­per­for­mance. Je ne le souhaite évidem­ment à personne, ni du point de vue du mana­ger ni du point de vue du sala­rié qui doit partir, mais entrer dans un proces­sus qui peut mener à un…

Extrait de The Mana­ger’s Path Projects ship­ped, yes, but also signs of leader­ship, and work that pushed me beyond my imme­diate team Il ne suffit pas de bien faire son travail pour ouvrir à une promo­tion ou une augmen­ta­tion. Bien faire son travail marque qu’on est au bon poste, et au bon salaire si le…

Extrait de The Mana­ger’s Path Set expec­ta­tions appro­pria­tely before reviews are deli­ve­red. If someone is under­per­for­ming across the board, the review should not be his first time getting that feed­back. Juste pour renfor­cer mes commen­taires des cita­tions du sous-chapitre précé­dent.  The 360 model is a perfor­mance review that includes feed­back from, in addi­tion to a…

Extrait de The Mana­ger’s Path Now that you’re mana­ging people, you have a lot of power to shape the expe­rience your direct reports have with reviews. That expe­rience starts long before the reviews are writ­ten. It starts with conti­nuous feed­back. » La peur des revues annuelles est un très bon symp­tôme d’un manque de feed­back au…