Extraits de The Manager’s Path
Your manager will be stressed out sometimes. She’ll be imperfect. She will say dumb things, […]
On l’oublie en confondant la nécessaire examplarité avec une exigence de perfection.
Le manager est humain. Parfois il est stressé, fatigué. Parfois il se trompe. Parfois il fait des erreurs. Il a un rôle particulier mais il n’est pas plus parfait qu’un autre.
Le comprendre, en parler avec bienveillance, accepter les erreurs et les excuses, c’est aussi établir un lien de collaboration ensemble.
Tant qu’on cherche la perfection chez l’autre on ne peut établir la communication qui permet de se comprendre. On verra l’injustice à chaque tournant et on finira toujours en défiance.
Prenez le manager pour ce qu’il est : Un humain qui cherchera juste à bien faire, avec vous. La collaboration fonctionne dans les deux sens.
[She will] do things that feel unfair or harmful to you. She’ll give you work that you don’t want to do, and get annoyed when you complain about doing it. Her job is to do the best thing for the company and the team. It is not to do whatever it takes to make you happy all the time. »
Dire quand on est insatisfait. Dire quand on est en opposition. Demander des explications, essayer de comprendre, et avancer.
Si on est en accord avec tout, c’est soit un très heureux concours de circonstance, soit un mauvais manager. Les intérêts individuels et collectifs ne sont pas toujours alignés et même s’il faut trouver un compromis entre les deux, l’objectif de la relation contractuelle reste ce qu’on réalise pour le compte de la société.
J’ai un sauf d’efficacité immédiatement visible dans les équipes qui ont compris ça par rapport aux autres.
Your relationship with your manager is like any other close interpersonal relationship. The only person you can change is yourself.
C’était un lesson 101 d’une de mes formations en fin d’école d’ingénieur. J’ai mis du temps à l’accepter et j’ai encore toutes les peines du monde à le faire comprendre.
Si je souhaite résoudre quelque chose c’est que j’ai un problème moi. Je ne peux pas juste dire que mon interlocuteur a un problème ou est un problème pour moi. Même si je pense que c’est le cas, même si ce n’est pas juste, pointer le problème chez l’autre ne fait rien avancer.
C’est un contexte donné et c’est moi qui ai un problème avec ce contexte donné. Si je veux résoudre mon problème, la solution passe forcément par une action ou un changement de comportement de ma part.
Especially as you become more senior, remember that your manager expects you to bring solutions, not problems. Try not to make every 1–1 about how you need something, how something is wrong, or how you want something more. When you have a problem, instead of demanding that your manager solve it for you, try asking her for advice on how she might approach the problem. Asking for advice is always a good way to show respect and trust.
Plus on avance plus c’est vrai.
Mes 1–1 sont essentiellement une explication des problèmes que j’ai et de comment je compte les résoudre en agissant moi, ou en disant que je ne sais pas encore quelle attitude avoir et que j’y réfléchis. Parfois je demande des actions, rarement des solutions.
Le jour où j’ai commencé à fonctionner ainsi a aussi révolutionner la façon dont j’interagis.
J’ai peut-être juste le biais opposé désormais, tendance à dire « je m’en occupe » et pas assez collaborer pour prendre la solution. J’ai toujours eu ce problème mais il avait probablement moins d’importance quand je forçais les tiers à agir pour résoudre mes problèmes au lieu de le faire moi.