Carnet de notes

Catégorie : Vie professionnelle

  • Le bureau assis-debout

    J’ai craqué il y a deux mois.

    C’est diffi­cile à traduire. Je le lève très peu et ça m’est indis­pen­sable. Disons que je le lève 1 à 2 fois par semaine, souvent les fins d’après-midi sur les jour­nées fati­gants à base de réunions en visio. C’est peu et je ne sais même pas mesu­rer ce que ça m’ap­porte objec­ti­ve­ment en confort de travail.

    Je ne revien­drais pas dessus pour autant. Peut-être qu’il y a un effet « j’ai envie de jouer avec mon nouveau gadget » cumulé à un peu d’ef­fet placébo, mais au final je sais que je peux le monter quand j’ai besoin de chan­ge­ment, et ça fonc­tionne.

    Parfois un petit rien permet parfois de faire la diffé­rence entre une jour­née qui se termine en simple fatigue et une jour­née qui se termine en agace­ment, frus­tra­tion et ras le bol. J’ai l’im­pres­sion que ça a pu jouer ce rôle une ou deux fois en deux mois. Même si ce n’était que ça, ça mérite pour moi l’in­ves­tis­se­ment.

    Bon, il y a aussi un effet très mesu­rable de pouvoir mettre le bureau à la bonne hauteur (au lieu de régler la chaise en fonc­tion et se trou­ver dans une posi­tion qui fatigue à la longue) mais c’est plus un bonus : On trouve aussi des bureaux réglables sans la posi­tion debout.

    Il y a assez peu de choix sur les bureaux assis-debout. Je n’ai vu que trois critères perti­nents :

    • Un moteur élec­trique
    • Une fonc­tion pour mémo­ri­ser les hauteurs
    • Une bonne stabi­lité en posi­tion haute

    Je sais que le moteur et la mémo­ri­sa­tion semblent un truc de fainéant mais c’est juste indis­pen­sable. Je ne lève pas le bureau en fonc­tion d’un certain type d’ac­ti­vité qui me le rend néces­saire, je le fais pour des petits rien qui sont diffi­ciles à mesu­rer ou à perce­voir. Si lever le bureau n’avait pas un coût nul, je ne le ferais proba­ble­ment pas.

    J’in­siste d’au­tant plus faci­le­ment que c’est le retour quasi unique et géné­ral de tous ceux qui m’ont conseillé avant que je n’achète le mien. S’il est manuel ou sans mémo­ri­sa­tion, il risque de ne pas être utilisé.

    On trouve de tout et c’est cher. La struc­ture Ikea est vrai­ment très chère, et pas meilleure qu’ailleurs. De mon coté j’ai pris une struc­ture chez Flexis­pot. On la trouve parfois en promo­tion chez Amazon. J’y ai ajouté un plateau Ikea Linn­mon clair 150×75 et ça colle parfai­te­ment.

    310 € TTC l’en­semble, c’est large­ment abor­dable pour un free­lance qui ne paiera pas de TVA, d’IS, d’IR ou de coti­sa­tions sociales dessus. C’est forcé­ment un peu plus déli­cat pour un parti­cu­lier ou pour un auto-entre­pre­neur mais ça reste envi­sa­geable si c’est pour travailler plus de 40h par semaine dessus.

  • Service ou produit

    Vendre ce qu’on réalise ou réali­ser ce qu’on vend.

    Oui, c’est binaire et cari­ca­tu­ral, mais ça repré­sente tout de même quelque chose à mes yeux. C’est faire la diffé­rence entre du service et du produit.

    Sur ce critère les belles paroles ne comptent pas. Ce qui importe c’est le compor­te­ment sous la pres­sion, quand le choix est contraint.

    L’équi­libre est parfois déli­cat mais si on promet trop, si les équipes courent après les promesses, si on suit plus les demandes du clients que ses besoins, si le plan­ning est plus dicté par le client que par l’in­terne, si on parle plus de dead­lines que de solu­tions, alors on a proba­ble­ment basculé dans le service.

    Parfois il est diffi­cile de garder son cap. On finit par se perdre, ou simple­ment de ne pas réali­ser qu’on a changé de route.

    Pas de juge­ment de valeur ni de reproche, mais il est essen­tiel de savoir dans quelle direc­tion on travaille, pour qui ou pour quoi. Je sais que le terme de mission est galvaudé, mais on parle bien de ça.

  • Modèle d’or­ga­ni­sa­tion

    Et si on mettait des squads ?

    Le modèle d’or­ga­ni­sa­tion à la Spotify semble être l’apha et l’omega des équipes tech­niques.

    Oui, c’est aussi ce que j’ai tendance à mettre partout mais vous voulez que je vous dise ? Je ne le trouve pas si perti­nent pour la plupart des cas que j’ai rencon­tré.

    Modèle clas­sique Spotify

    Dans les struc­tures françaises que j’ai vu ça revient à isoler les équipes avec chacune leur propre product owner. Ça a certai­ne­ment énor­mé­ment de sens pour des socié­tés struc­tu­rées avec des groupes produit vrai­ment distincts qui peuvent avan­cer rela­ti­ve­ment isolé­ment, chacune sur un unique enjeu ou un unique produit dédié.

    Pour des star­tup et socié­tés de taille raison­nable, je vois plus de dérives que de béné­fices. Certaines ressources sont parta­gées ou sous-dimen­sion­nées, il y a plus de produits à gérer que d’équipes dispo­nibles et les enjeux qui arrivent sont répar­tis sur chaque équipe en fonc­tion des dispo­ni­bi­li­tés.

    Cette orga­ni­sa­tion matri­cielle revient rapi­de­ment à guider chaque équipe via sa propre road­map et faire du puzzle dans les back­log pour remplir chaque itéra­tion. Les équipes se marchent sur les pieds, les ressources centrales sont surchar­gées, les product owners bataille­ment pour avoir la prio­rité — ou pour comprendre laquelle est-ce — et chacun est écar­telé entre plusieurs demandes contra­dic­toires dont aucune ne cadre parfois avec sa valeur ajou­tée person­nelle.

    Vous connais­sez le « ce projet est prio­ri­taire, mais n’ou­bliez pas que [l’autre] est tout aussi urgent et qu’on ne peut pas manquer la date de [celui dont on parlait la semaine dernière] ou arrê­ter de travailler sur [la tâche de fond] pour autant » ? Tout est prio­ri­taire, parce que tout est sur une road­map d’une des équipes ou d’un des grands enjeux, ou un sujet d’at­ten­tion de tel ou tel direc­teur, et qu’on s’est entraî­nés à ne pas prio­ri­ser les sujets entre eux.

    Souvent ça se traduit par lancer plein de projets en paral­lèle à l’in­té­rieur même de chaque équipe, puis les lais­ser en sommeil avant de les finir.

    Là dedans les projets trans­ver­saux sont à élimi­ner parce qu’ils occupent les ressources des diffé­rentes road­map. On a à la fois l’im­pres­sion de ne pas assez inves­tir et d’y passer trop de temps, parce que les équipes tentent de faire tout à la fois, parfois en sous-marin.

    Mon modèle idéal ne ressemble pas à celui de Spotify, du moins pas quand l’en­vi­ron­ne­ment ne repré­sente qu’une poignée d’équipes et qu’elles jonglent chacune avec plusieurs projets et produits. J’ima­gine, à l’ins­tar des tribes de Spotify, que sur des envi­ron­ne­ments plus impor­tants il suffit géné­ra­le­ment de décou­per en mini socié­tés mais je n’ai pas envie de trop m’avan­cer sur ce point.

    Dans chaque société où je suis passé, le moment le mieux vécu à la fois par la direc­tion et par les sala­riés, de très loin, est celui où tout le monde a travaillé en même temps sur la même prio­rité.

    Tout le monde. Réel­le­ment, équipes support, marke­ting et direc­tion inclus. Je ne parle pas ici que de la R&D.

    Mon modèle c’est un gros kanban, idéa­le­ment avec un mini­mum de colonnes — souvent trois suffisent. S’il fallait cari­ca­tu­rer, je préfère faire un kanban de kanban qu’un tableau de kanban à plusieurs dimen­sions

    Graphique de John Cutler, sur twit­ter

    Le kanban global c’est une prio­ri­sa­tion commune, c’est permettre à quelqu’un de travailler sur le sujet le plus impor­tant où il appor­tera quelque chose plutôt que là où c’est indiqué dans le joli puzzle construit de façon macro.

    Tout le monde n’est pas perti­nent sur tous les sujets, mais chacun connait l’or­don­nan­ce­ment des sujets. Chacun sait qui est prio­ri­taire s’il y a un coup de main à donner ou une ressource à mono­po­li­ser. Chacun peut visua­li­ser où il est le plus perti­nent sans se repo­ser sur des comi­tés de pilo­tage et autres respon­sables projet pour faire proxy.

    On reprend les clas­siques. Une file de grands et petits enjeux, prio­ri­sés sans jamais deux projets au même niveau. Oui c’est compliqué, d’au­tant plus qu’il va falloir prio­ri­ser entre eux des enjeux marke­ting et des enjeux R&D, mais ne pas le faire c’est juste se bander les yeux. Avan­cer c’est choi­sir.

    Pas besoin de lancer des études sur ces sujets, pas besoin d’es­ti­ma­tions détaillée de charges ou de délais. On n’en fait que le strict néces­saire à savoir les prio­ri­ser.

    Je n’ai même pas besoin de savoir si quelque chose est faisable pour le prio­ri­ser. S’il s’avère que ce n’est pas faisable et bien on réagira quand on le saura, soit en reti­rant l’enjeu soit en prio­ri­sant une recherche d’al­ter­na­tive. Entre temps avan­cer dessus est ou n’est pas la prio­rité.

    Sur chaque sujet ouvert, on a un joli petit kanban habi­tuel limité aux inter­ve­nants qui permet de suivre et pilo­ter le projet.

    L’idée c’est de gérer le nombre d’enjeux en gardant un degré de liberté suffi­sant. Il faut que le nombre de sujets ouverts soit trop restreint pour que tout le monde ait une affec­ta­tion effi­cace.

    Les quelques uns qui ne sont pas sur un des sujets en cours feront avan­cer les tâches de fond, le support, la docu­men­ta­tion, les explo­ra­tions, les réso­lu­tions d’ano­ma­lie, l’ad­mi­nis­tra­tif… tout ce qui est essen­tiel mais qui ne se forma­lise pas en tant que tel.

    C’est ce qui va permettre aux gens de ne pas être quelque part par besoin mais parce que c’est là qu’ils sont le plus perti­nent. C’est aussi ce qui va permettre que l’équipe d’un projet qui se ferme ne soit pas forcé­ment la même que celle du sujet qui s’ouvre pour le rempla­cer.

    Enfin, comme dans toute gestion de back­log, c’est la limite qui va forcer les gens à avan­cer, à colla­bo­rer et à clôtu­rer les sujets.

    Mais alors pourquoi est-ce j’ai dit mettre encore partout ce vieux modèle Spotify ?

    Parfois ça reste ce qui est adapté aux besoins mais souvent c’est surtout que pour mettre en place le grand Kanban il faut que les gens soient prêts.

    Il faut que les colla­bo­ra­teurs soient prêts à aban­don­ner leurs habi­tudes, à s’im­pliquer là où ils sont néces­saires même si ça ne les botte pas toujours sans qu’on ne vienne les cher­cher. Il faut que tout le monde soit impliqué à prendre des respon­sa­bi­li­tés.

    Mais surtout il faut que la direc­tion soit prête à lâcher les road­map puzzle, à assu­rer son rôle de prio­ri­sa­tion. Il faut qu’elle soit prêt à lâcher le côté rassu­rant des plan­nings détaillés et des affec­ta­tions de ressources pour passer sur un pilo­tage par le produit et les besoins.

    Pire, il faut que le mana­ge­ment soit prêt à lâcher le contrôle et faire confiance. Toute l’or­ga­ni­sa­tion se base sur l’idée que chacun va choi­sir où aller en fonc­tion des besoins et de la colla­bo­ra­tion. Il faut tuer dans l’œuf toute idée de chef d’or­chestre qui va bouger ses pions avec suffi­sam­ment d’agi­lité.

    Bref, il faut que tout le monde soit prêt à chan­ger radi­ca­le­ment. Quand tout va bien on ne voit pas trop l’in­té­rêt (à raison). Quand ça commence à aller mal on prend rare­ment le risque, d’au­tant que la confiance néces­saire est souvent en perdi­tion à ce moment là.

    Au mini­mum il faut un mandat pour tout chan­ger, et la confiance qui va avec.

  • Une année de free­lance — volet finan­cier

    J’avais fait plusieurs billets sur mes études de coûts et compa­rai­sons entre travailleur indé­pen­dant et sala­rié. Je suis en train de boucler ma première année donc il était temps de faire un petit retour sur les chiffres.

    Je ne prétends bien entendu aucune univer­sa­lité. J’ai fait des choix que certains consi­dé­re­ront luxueux, non perti­nents, ou qui simple­ment ne s’adap­te­ront pas à toutes les expé­riences.

    Dans tous les cas, c’est aménagé pour ma struc­ture (SASU). Les auto-entre­pre­neurs auront des choix et calculs proba­ble­ment très diffé­rents vu qu’ils payent des coti­sa­tions sociales sur leurs frais et ne se font pas forcé­ment rembour­ser la TVA.

    Première année

    Temps facturé

    J’ai commencé avec un client à ~3 jours factu­rés par semaine. Au final la pres­ta­tion a duré, au point qu’on a envi­sagé un CDI interne et le dernier trimestre s’est fait à plein temps (bon, c’est un peu plus complexe que ça mais je vous passe les détails.

    Au total je n’ai pas vrai­ment eu de trou non facturé faute de client, même si j’au­rais parfois aimé dépas­ser le temps partiel prévu les premiers mois. Je n’ai pas eu non plus à courir après diffé­rents clients pour me faire payer ou établir les contrats. J’ai d’ailleurs toujours été payé sous 1 à 3 mois sans menaces (mais parfois avec plusieurs relances, consi­dé­rant que le délai contrac­tuel était de 1 mois). Ce temps gagné je l’ai prin­ci­pa­le­ment passé en temps de travail non facturé en faveur de mon gros client.

    Sur envi­ron 11 mois j’ai facturé entre 155 et 160 jours. J’ai expli­ci­te­ment indiqué une dizaine de jours travaillés non factu­rés sous forme de remise commer­ciale mais ça reste bien en deça de la réalité. Mettons que j’ai du passer faci­le­ment 30 jours de plus hors factu­ra­tion (pour faire arri­ver les projets, parce que je ne me vois pas jouer les absents quand il y a un besoin, etc.)

    Un seul client c’est assez peu de temps commer­cial mais il faut en comp­ter quand même. J’ai du passer quelques jours pour initier et négo­cier la pres­ta­tion, puis redis­cu­ter tarifs ou suite tout au long de l’an­née. J’étais avec une visi­bi­lité assez réduite sur l’en­ga­ge­ment des mois suivants donc j’ai aussi fait un peu de pros­pec­tion parfois (mais vrai­ment le mini­mum). Avec plus de clients ça doit être un vrai poste mensuel.

    De la même manière, je n’ai pas eu de jour­née blanche à attendre un client ou qui se révèle impos­sible à factu­rer pour plein de mauvaises raisons. Je ne les ai pas compté vu que j’étais en temps partiel et donc que c’est passé presque sans que ça ne se voit mais j’ai quand même eu des jour­nées « impos­sible de travailler vu mon état de santé ». À ne pas oublier.

    Là dessus il faut ajou­ter le temps admi­nis­tra­tif. Très diffi­cile de faire moins d’une demie-jour­née par mois, rien qu’à établir les factures, faire le suivi, collec­ter et numé­ri­ser tous les justi­fi­ca­tifs, et tout saisir en ligne. J’ima­gine que j’au­rai encore un bon jour au moment de la clôture et j’ai déjà passé quelques jours pour me docu­men­ter sur les ques­tions fiscales. Je ne sais pas si je dois le dire mais j’ai passé aussi un temps signi­fi­ca­tif à cher­cher et passer commande pour mon mobi­lier et tout ce que j’ai acheté. Ça parait « en plus » mais c’est quand même quelque part du temps que j’ai passé sur la société. Au final je ne serai pas étonné d’avoir passé 15 jours sur de l’ad­mi­nis­tra­tif et « temps lié à mon acti­vité profes­sion­nelle » (esti­ma­tion au gros doigt mouillé).

    Temps effec­tif travaillé et facturé
    		 155 jours
    Temps effec­tif travaillé mais non facturé (volon­tai­re­ment)
    		   30 jours
    Temps commer­cial et pros­pec­tion     6 jours
    Temps perdu non facturé / jour­née blanche
    		     –
    Temps mala­die / inca­pa­cité     6 jours
    Temps admi­nis­tra­tif et temps annexe à la société
    		   15 jours
    Temps libre / congés hors week-end et jours fériés
    		   40 jours

    Au final une semaine de congés de plus qu’un cadre syntec avec ses 5 semaines de congés et ses 10 jours de RTT, alors que sur le papier j’ai travaillé l’es­sen­tiel de l’an­née à temps partiel. Atten­tion toute­fois, je n’ai décompté sérieu­se­ment que les jours factu­rés, le reste est vrai­ment de l’es­ti­ma­tif avec une marge d’er­reur gigan­tesque.

    Les reve­nus

    La pres­ta­tion a commencé à un tarif correct pour du long terme même si en dessous de ma cible, parce que c’était le premier à me faire confiance mais aussi au regard de l’ac­ti­vité (open source, utilité sociale, inté­rêt person­nel, etc.). Ce tarif a baissé de 25% quand on est passé à plein temps et qu’on a acté l’is­sue sous forme de CDI (en gros pour corres­pondre au coût entre­prise du CDI qui suivrait).

    Je ne sais pas encore comment je vais sortir ces reve­nus. Proba­ble­ment une partie en salaire sur les derniers mois de l’an­née civile (avec envi­ron les mêmes coti­sa­tions que pour un sala­rié clas­sique, donc quelque chose comme 55% de net avant impôts sur le revenu) et une partie en divi­dendes (il faut payer 0, 14 ou 28% d’im­pôts sur les socié­tés suivant le palier, puis la flat tax à 30% qui couvre à la fois les coti­sa­tions sociales et l’im­pôt sur le revenu). Oui, les auto-entre­pre­neurs doivent rigo­ler à me voir avec ce niveau de fisca­lité mais il y avait de bonnes raisons pour cela.

    D’ailleurs, note fiscale : Il y a poten­tiel­le­ment une formule inté­res­sante pour ceux qui ont créé leur SAS en 2018 et qui projettent d’être sala­rié par une autre struc­ture en 2019. Avec l’ar­ri­vée du prélè­ve­ment à la source, l’im­pôt sur le revenu lié aux salaires de 2018 sera remboursé si vos montants trai­te­ments et salaire 2019 sont égaux ou supé­rieurs à ceux de 2018. C’est le cas pour tout le monde, mais dans votre cas ça veut dire qu’ex­cep­tion­nel­le­ment l’op­tion « salaire » est plus avan­ta­geuse fisca­le­ment que l’op­tion « divi­dendes » (et qu’en plus ça vous ouvre des droits retraite et mala­die, ce que les divi­dendes en feront pas).

    Inves­tis­se­ments, frais et taxes

    Envi­ron 8 000 € hors TVA (elle est rembour­sée pour les SAS) de frais fixes, dont envi­ron 25% refac­tu­rés. Pour obte­nir le net, il faut bien évidem­ment reti­rer aussi l’éven­tuel impôt sur les socié­tés, les coti­sa­tions sociales, et l’im­pôt sur le revenu si vous allez jusque là.

    Tran­sport et restau­ra­tion : J’ha­bite à Lyon, je me déplace sur Paris. Tran­sport et restau­ra­tion sont logique­ment le plus grand poste, avec respec­ti­ve­ment 2 100 et 350 €. L’es­sen­tiel est refac­turé au client donc je ne sais cepen­dant pas si ça compte vrai­ment.

    Parce que je n’avais pas envie de comp­ter à l’euro près et justi­fier chaque sand­wich ou restau­rant, et parce que je voulais une façon de venti­ler les coûts de l’abon­ne­ment SNCF qui était béné­fique pour tout le monde, j’ai choisi de refac­tu­rer ces frais au forfait en fonc­tion de mon premier dépla­ce­ment. Au total j’ai refac­turé dans les 1 900 €, lais­sant 550 € à ma charge. Pas très bon calcul pour moi, tant mieux pour mon client.

    Conseil : Les abon­ne­ments fréquence SNCF sont très vite rentables. Le 50% se rembourse à moins d’une dizaine d’al­ler-retour dans l’an­née, même en consi­dé­rant que vous auriez parfois quand même eu des réduc­tions ponc­tuelles. Pour le même prix ça vous donne une flexi­bi­lité totale avec la possi­bi­lité de prendre vos billets en dernière minute et les annu­ler ou repor­ter sans frais. J’en vois encore qui ne prennent pas la carte, à mon avis vous faites erreur.

    Mobi­lier et maté­riel : Les deux gros postes choi­sis sont tout ce qui est lié à l’équi­pe­ment du bureau et l’équi­pe­ment infor­ma­tique/élec­tro­nique. Au total j’ai 1 100 € pour le bureau et le mobi­lier, 400 € pour l’élec­tro­nique, hors taxes.

    C’est beau­coup, d’au­tant que je n’ai pas eu à renou­ve­ler mon poste infor­ma­tique ou mes écrans, qui allaient très bien. J’ai fait le choix d’in­ves­tir dans une chaise ergo­no­mique, un bureau assis/debout élec­trique, un bon venti­la­teur sur pied silen­cieux, un casque blue­tooth, et j’ai eu à renou­ve­ler mon télé­phone portable. J’ai pris du haut de gamme sur beau­coup de choses, parce que c’est mon envi­ron­ne­ment de travail, mais rien n’oblige à inves­tir autant.

    Comp­table, assu­rance, banque : Viennent ensuite les postes presque obli­ga­toires que sont le comp­table (entre 1 600 et 1 800 € hors taxes annuels), la mutuelle (1 100 € pour toute la famille, consi­dé­rant que ça ne repré­sente que trois trimestres, j’étais couvert autre­ment pendant une part de l’an­née), le compte bancaire avec les frais asso­ciés (200 €) et les frais de créa­tion de la société (310 €).

    Logi­ciels, services, consom­mables : Le reste ce sont les logi­ciels, frais serveurs et autres abon­ne­ments (250 €) et un chouia de pape­te­rie (25 €).

    Je n’ai pas de frais de loyer. Je me vois mal en cowor­king sachant que je suis en visio plus de la moitié du temps (sauf à louer un bureau dédié mais je ne vois alors pas trop l’in­té­rêt). Pour ceux qui veulent opti­mi­ser et qui travaillent de chez eux, il doit y avoir moyen de louer leur pièce à leur société. Je ne suis pas allé jusque là.

    Tran­sport (y compris refac­tu­rés)
    		 2 100 €
    Repas (y compris refac­tu­rés)
    		    350 €
    Mobi­lier et équi­pe­ment bureau
    		 1 100 €
    Maté­riel élec­tro­nique
    		    400 €
    Poste infor­ma­tique (exis­tant)
    		        0 €
    Comp­table
    		 1 700 €
    Mutuelle (3 trimestres)
    		 1 100 €
    Banque, compte et frais
    		    200 €
    Créa­tion société
    		    300 €
    Logi­ciels, serveurs et abon­ne­ments
    		    250 €
    Pape­te­rie et consom­mables
    		      25 €
    Loyer et charges bureau (non factu­rés)
    		        0 €
    Taxes (esti­ma­tion CFE)
    		    500 €

    Projec­tion sur une année stan­dard

    Là j’ai eu une première année avec des frais partiels, j’ai investi sur certains postes et en ai eu d’autres vides excep­tion­nel­le­ment. Diffi­cile d’en tirer des conclu­sions sur un rythme de croi­sière. Du coup voici une tenta­tive sur un éven­tuel budget prévi­sion­nel annuel (montants hors TVA, j’ai sorti les frais de dépla­ce­ment poten­tiel­le­ment refac­tu­rés) :

    Repas non refac­tu­rés
    		    800 €
    Tran­sport non refac­tu­rés
    		 1 000 €
    Confé­rences
    		 2 000 €
    Forma­tion
    		 2 000 €
    Comp­table
    		 2 000 €
    Banque
    		    250 €
    Mutuelle
    		 1 500 €
    Assu­rance    500 €
    Logi­ciels et abon­ne­ments
    		    500 €
    Mobi­lier et équi­pe­ment bureau
    		    350 €
    Équi­pe­ment élec­tro­nique et tele­com
    		    350 €
    Équi­pe­ment infor­ma­tique
    		 1 000 €
    Consom­mables, papè­te­rie et publi­cité
    		    200 €
    Loyer et charges bureau
    		        0 €
    Taxes (esti­ma­tion CFE)
    		    500 €

    Oui, j’ai tendance à prévoir des budgets suréva­lués et à prendre parfois des options haut de gamme mais on est dans les 13 000 € hors TVA sachant que les lignes d’équi­pe­ment sont des montant déjà amor­tis, donc une moyenne lissée par année. Rappor­tés aux jours factu­rés on est déjà entre 75 et 100 € par jour facturé.

    Tran­sports non refac­tu­rés : 1 000 € de trans­ports non refac­tu­rés c’est une moitié de carte fréquence annuelle Lyon-Paris, quelques trajets pour pros­pec­tion et d’autres qui sont à ma charge parce que j’au­rai choisi d’être en vacance plus loin que prévu (et sans la réduc­tion de l’abon­ne­ment fréquence).

    Repas non refac­tu­rés : Là j’ai eu un client toute l’an­née. Clai­re­ment j’ai retenu une chose c’est que le temps commer­cial était impor­tant. Si on veut se faire un réseau, le main­te­nir, il faut rencon­trer au moins une personne par semaine. 1 000 € de repas c’est un déjeu­ner ou diner par semaine travaillée, parfois juste un café mais parfois il faudra payer pour les deux.

    Confé­rences et forma­tions : Je n’ai pas eu à payer confé­rences et forma­tions cette année. Si je compte trois confé­rences avec trans­port et héber­ge­ment et une forma­tion experte dans les mêmes condi­tions, on chiffre très vite à 1 500 ou 2 000 € pour les deux postes. Après il suffit que je décide de ne pas faire de forma­tion ou d’être invité en confé­rence pour que d’un coup ça passe à zéro mais je préfère prévoir le budget pour ne pas y renon­cer.

    Admi­nis­tra­tif (comp­table, banque, assu­rances) : On est globa­le­ment sur les mêmes frais que cette année modulo les augmen­ta­tions, les frais annexes et les pertes de réduc­tions dues à la première année. J’ai aussi ajouté les 500 € d’as­su­rance pour la respon­sa­bi­lité civile profes­sion­nelle. Faire le réca­pi­tu­la­tif de fin d’an­née vient de me rappe­ler que je n’ai toujours pas donné suite aux devis et que je ne suis pas couvert (même si l’as­su­rance n’est pas obli­ga­toire, prenez-la).

    Abon­ne­ments et logi­ciels :  J’ai grossi les logi­ciels et abon­ne­ments parce que j’ai fini par les faire porter par la société tard dans l’an­née et que je n’ai pas encore tout ce qui est dans ma cible. Rien qu’une sauve­garde en ligne, un serveur en ligne, un peu de stockage sur le cloud, plus quelques licences, noms de domaine et tout ce qui va avec, on chiffre vite. Bon, c’est peut-être un peu sur-estimé mais vu les autres montants je n’ai pas envie de calcu­ler à 50 € près.

    Mobi­lier et équi­pe­ment de bureau : Le mobi­lier j’ai 1 100 € cette année. J’ima­gine qu’il peut rester une lampe, une étagère ou biblio­thèque, des stores à chan­ger ou je ne sais quoi du style. Mettons 1500 € sur le total. Tout ça est censé durer 10 ans mais je ne me vois pas prévoir sur une telle durée alors j’amor­tis sur 5 ans. C’est énorme parce que j’ai fait des choix de haut de gamme cette année mais je pense être plutôt sous-estimé en ne me lais­sant que 400 € cumulé sur les quatre années suivantes.

    Équi­pe­ment élec­tro­nique et télé­com : J’en­tends là tout ce qui est acces­soire à mon poste de travail. C’est un smart­phone person­nel mais aussi poten­tiel­le­ment du maté­riel de test à ache­ter d’oc­ca­sion (ipad, iphone, android, windows…), un casque audio, une webcam grand angle, etc. J’es­père faire durer tout bien plus long­temps mais je donne un amor­tis­se­ment sur 3 ans à l’élec­tro­nique vu que ça tomber en panne, être cassé, être perdu, être volé, etc bien avant la fin de vie « normale ». Là aussi on peut être plus frugal mais je ne crois pas que je sur-évalue tant que ça mon futur. Disons que je doute que ça tombe sous les 200 € de toutes façons.

    Équi­pe­ment infor­ma­tique : Reste l’équi­pe­ment infor­ma­tique prin­ci­pal. Je compte un poste portable mac haut de gamme avec l’apple care, deux écrans haut de gamme, les acces­soires, proba­ble­ment un système de disque local. Le set-up complet fait proba­ble­ment 4 000 € hors taxes (et heureu­se­ment que je n’ai pas à tout ache­ter d’un coup en début d’ac­ti­vité). Pour les mêmes raisons que plus haut je compte un amor­tis­se­ment sur 4 ans même si une partie du maté­riel devrait bien évidem­ment durer plus long­temps. Pour peu que je force un renou­vel­le­ment à 4 ans pour des ques­tions de confort, de perfor­mance ou simple­ment de faiblesse face aux sirènes du marke­ting et des nouvelles tech­no­lo­gies, ça peut même finir à plus de 1 000 € annuels.

    Consom­mables, pape­te­rie, publi­cité : Je n’ai quasi­ment rien à mon budget cette année, mais essen­tiel­le­ment parce qu’on a confondu la maison et la société, et tout payé côté perso. Je consomme déjà un cahier par mois, que je prends de bonne qualité parce que sinon ça ne me donne pas envie d’écrire dedans. Mettons un jeu de cartouches jet d’encre par an, du papier, quelques stylos, des cartes de visite de très bonne qualité, peut-être quelques impres­sions plaquette ou stickers. 200 € c’est très arbi­traire, mais ça ne sera pas 20 € tous les ans.

    Loyer : Le télé­tra­vail me pèse. Je préfère nette­ment un bureau avec des gens mais les opens­pace de cowor­king me sont inac­ces­sibles consi­dé­rant que je passe la moitié de ma jour­née à parler en visio et que je ne me vois pas payer une salle dédiée pour fina­le­ment rester seul comme si j’étais chez moi. Peut-être que je me loue­rai ma pièce de bureau à ma société mais ça a juste un impact fisca­lité, je ne le compte pas en vrai frais ici.

    Pour autant, atten­tion à bien le comp­ter quand vous détaillez vos frais à quelqu’un qui discute vos tarifs ou quand vous réflé­chis­sez à créer votre struc­ture : Ça vous occupe bien une pièce que vous ne pouvez plus vrai­ment dédier à un autre usage, même l’uti­li­ser en chambre d’ami pour héber­ger quelqu’un ponc­tuel­le­ment est compliqué. Vous payez ou avez payé une pièce rien que pour ça et vous aurez à le faire à nouveau si vous cher­chez à démé­na­ger. Ce n’est pas magique­ment gratuit (enfin sauf si vous travaillez depuis votre lit ou depuis le canapé du salon, mais je ne le conseille pas).

    Et vous ?

    J’ima­gine que ma projec­tion de 13 000 € de frais est dans le haut du panier et que certains auto-entre­pre­neurs doivent être sous les 2 000 €, mais je suis curieux de voir quelles sont les grosses diffé­rences et si vous avez des postes que j’ai oublié.

    Pareil sur les temps travaillé. Je m’at­ten­dais à pouvoir factu­rer plus mais je me rends compte que même à plein temps, c’est fran­che­ment diffi­cile de factu­rer plus de 180 jours. Pour ceux qui font des missions courtes, j’ima­gine que plus 120/140 doit assez rapi­de­ment deve­nir diffi­cile.

    Vous m’en dites un peu plus ici ? Quitte à faire vous-même un long billet chez vous ensuite.

  • Le problème c’est la direc­tion

    Chaque fois qu’on me pointe un problème sérieux d’une équipe de déve­lop­pe­ment, le problème vient de la direc­tion (*). À. Chaque. Fois.

    Il n’y a que deux alter­na­tives.

    La première alter­na­tive c’est d’avoir recruté une équipe essen­tiel­le­ment compo­sée de mauvais, au point que les quelques rares bons se retrouve tota­le­ment immo­bi­li­sés ou s’en aillent. Notez que le problème vient alors du recru­te­ment et/ou de l’in­ca­pa­cité à donner carte blanche avec un vrai mandat aux quelques rares bons dans l’équipe. Dans les deux cas c’est c’est le boulot de la direc­tion.

    La seconde alter­na­tive c’est que des forces externes à l’équipe les empêchent de travailler effi­ca­ce­ment et de faire progres­ser vers un mieux. Ce peut être une ques­tion d’au­to­no­mie, de visi­bi­lité, de confort, de confiance, d’at­tentes ou d’objec­tifs peu perti­nents, de pres­sion, de commu­ni­ca­tion, d’ani­ma­tion, de forma­tion, de valeurs ou encore d’autres choses mais c’est externe à l’équipe. Le contexte c’est là aussi la direc­tion qui en est respon­sable, soit qu’elle est elle-même direc­te­ment fautive, soit qu’elle échoue à orga­ni­ser le reste de la société pour éviter ce contexte toxique.

    À. Chaque. Fois.

    Si vos équipes travaillent mal, prépa­rez-vous à ce que le chan­ge­ment majeur soit au niveau de la direc­tion.

    La source est là, simple­ment parce que sinon de bons ingé­nieurs travaillant ensemble finissent toujours pas trou­ver un compor­te­ment rela­ti­ve­ment correct. Quand la source est interne à l’équipe, ça peut être lent mais il y aura toujours un proces­sus d’amé­lio­ra­tion conti­nue qui donnera confiance sur l’is­sue. Il ne s’agira plus de corri­ger un problème mais d’ac­com­pa­gner l’amé­lio­ra­tion pré-exis­tante.

    Un ou deux ingé­nieurs peuvent dérailler mais pas toutes les équipes, pas à la fois, pas sans qu’il y ait une personne faci­le­ment iden­ti­fiable à qui donner une carte blanche pour mettre en œuvre autre chose, pas si le contexte mis en place par la direc­tion n’y est pas propice.

    Je ne dis pas qu’il n’y a jamais de problèmes au sein des équipes, ni qu’un inter­ve­nant exté­rieur ne peut pas aider l’équipe à s’amé­lio­rer ou à se réor­ga­ni­ser. Au contraire, c’est mon métier (et globa­le­ment celui de mana­ger). Par contre, quand on en est à un problème perçu par la direc­tion et que l’équipe ne tend pas à remon­ter la pente une fois le constat fait, c’est quasi­ment toujours qu’il y a un contexte assez moche autour.

    À. Chaque. Fois.

    Et pour­tant, encore et encore, à chaque fois on tente de mettre un direc­teur en confron­ta­tion, de faire du mana­ge­ment serré, de deman­der de travailler plus inten­sé­ment, de repro­cher les objec­tifs non tenus, et globa­le­ment de faire porter la faute aux équipes.

    Certes, c’est plus simple pour le CEO que de repro­cher à ceux d’en-dessous de mal travailler, mais c’est un peu fuir ses respon­sa­bi­li­tés, non ?

    (*) Par direc­tion j’en­tends CEO, Direc­teur produit, Direc­teur commer­cial, DSI, CTO, VP Engi­nee­ring, COO et globa­le­ment la struc­ture haute du mana­ge­ment. Au pire ça veut au moins dire le président, CEO ou direc­teur géné­ral qui est nomi­na­ti­ve­ment en charge de la boite, même pour celles qui sont offi­ciel­le­ment sans hiérar­chie.

  • « tu » ou « vous »

    Jeune, on m’a appris qu’on vouvoie les gens avec qui on n’a pas de rela­tion proche, une façon de montrer le respect.

    C’est en réalité moins relui­sant. On tutoie les enfants voire les plus jeunes. À l’in­verse on doit le vouvoie­ment à quelqu’un de bien plus âgé, à un supé­rieur hiérar­chique, à un élu ou repré­sen­tant quel­conque, à un méde­cin, à un préposé admi­nis­tra­tif à qui on demande quelque chose, et globa­le­ment à quiconque a une auto­rité ou un pouvoir sur nous.

    Ce n’est pas tant du respect que de la défé­rence et de la subor­di­na­tion, voire un rapport de domi­na­tion. Si c’était simple­ment du respect, on vouvoie­rait les amis les plus proches.

    Dans un échange c’est d’ailleurs toujours celui qui a l’au­to­rité qui a le droit de propo­ser le passage au tutoie­ment, l’op­posé serait malvenu. Il s’agit un peu de dire « je t’au­to­rise à me tutoyer [pauvre manant] ».

    Le truc c’est que la hiérar­chie ce n’est pas ma tasse de thé.

    Dans certains milieux le vouvoie­ment semble la règle. J’ai par exemple cru comprendre que les équipes de restau­ra­tion et d’hô­tel­le­rie se vouvoient au travail même quand ils se connaissent person­nel­le­ment.

    Dans le milieu infor­ma­tique ça semble l’op­posé. Le tutoie­ment est plutôt la norme. Le milieu star­tup en fait une règle quasi abso­lue, même si c’est souvent pour de mauvaises raisons (l’image moderne, jeune, cool et tous copains que certains veulent se donner pour des raisons marke­ting).

    Le résul­tat c’est qu’aussi loin que je me souvienne, je n’ai jamais vouvoyé personne dans les entre­prises où j’ai été, DG et action­naires inclus. Ça n’était juste pas un sujet. On bosse ensemble ou on est amené à le faire alors on se tutoie.

    J’ai parfois vouvoyé des clients ou des pros­pects, mais proba­ble­ment très rare­ment des gens dans les divi­sions tech­niques, direc­teurs compris. En fait même les direc­tions géné­rales se tutoient assez faci­le­ment, y compris pour des grandes entre­prises très clas­siques. Ceux que j’ai tendance à vouvoyer sont plutôt les commer­ciaux et DRH, et pour les premiers c’est proba­ble­ment une marque de défiance ou de distance de ma part.

    Bref, j’ai du rédi­ger des annonces de recru­te­ment aujourd’­hui. Le « vous » me gênait pour la distance qu’il mettait, qui me semblait fausse vis à vis de mon expé­rience. C’était un peu prendre une posi­tion d’au­to­rité et de domi­na­tion alors que je n’ai jamais conçu la colla­bo­ra­tion profes­sion­nelle ainsi. Indé­pen­dam­ment de moi, ça ne me semblait pas reflé­ter la réalité des rela­tions dans l’en­tre­prise.

    Il reste que le « tu » des star­tups m’a tué, ce « tu » qui parle de baby­foot et fait semblant qu’on soit de vieux copains de skate­board et de concerts de métal alors que c’est une personne du marke­ting qui écrit les lignes après avoir lu des livres genre « la géné­ra­tion Y » en croyant que ça attire les jeunes.

    Bref, j’ai tout sauf envie de ressem­bler à ce « tu » star­tup, et visi­ble­ment c’est aussi lui qui semble repous­soir pour une partie des déve­lop­peurs qui m’ont aidé à choi­sir la bonne tour­nure. Je suis repassé au « vous », quitte à utili­ser un style très détendu autour de ce « vous ».

    Peut-être que je deviens vieux.

    Où est-ce que vous vous situez là-dedans de votre côté ? Quelle est la tour­nure que vous utili­sez au jour le jour quand vous n’avez ni rela­tion de proxi­mité ni rela­tion hiérar­chique ou de pouvoir ?

  • Dis tonton, ça coûte combien un ingé­nieur logi­ciel ?

    La vraie réponse est « ça dépend » mais je déteste cette mode qui veut qu’on mette un grand brouillard autour de ces ques­tions.

    Sur Paris, l’in­gé­nieur·e jeune diplo­mé·e s’em­bauche entre 36 et 42 k€ bruts annuels. Dans une grande ville ailleurs en France ça tourne proba­ble­ment plutôt entre 30 et 36 k€ bruts annuels.

    Sur Paris j’au­rais tendance à placer les seniors vers 55 à 60k€. On trouve des leads entre 55 et 80 k€ suivant les équipes et les missions.

    Ce ne sont que mes réfé­rences, on peut trou­ver moins comme on peut trou­ver plus. Ça montre quelque chose comme un x2 entre un début de carrière et un lead perfor­mant. Je ne suis pas certain que la plupart des métiers ont une telle progres­sion.

    On parle de salaire brut. Il faut ajou­ter les coti­sa­tions patro­nales. Oubliez le fameux 42% qui sert de réfé­rence. Il ne compte ni la parti­ci­pa­tion mutuelle, ni la méde­cine du travail, ni plein de brou­tilles à côté.

    En faisant tour­ner le simu­la­teur du minis­tère de l’éco­no­mie avec un salaire arbi­traire de 40 k€ bruts pour un cadre dans une petite entre­prise de 45 personnes en conven­tion syntec avec une mutuelle famille, on ajoute déjà 49%.

    Si vous ajou­tez le maté­riel, la forma­tion, les frais de team buil­ding, l’édi­tion des bulle­tin de paie, le mobi­lier et l’es­pace pour les bureaux, la boite email et les autres frais fixes, on arrive très faci­le­ment à un ratio entre 1,5 (pour les mieux payés) à 1,6 (les moins payés).

    C’est le mini­mum, pour une petite entre­prise qui fait atten­tion à ses coûts.

    Si vous payez plusieurs confé­rences, une forma­tion expert par an, des dépla­ce­ments, des beaux locaux avec de l’es­pa­ce… on va bien au delà de mes 1,5 à 1,6. Ajou­tez ensuite le temps de votre mana­ger, celui de votre RH, l’es­ti­ma­tion gros­sière pour une grande entre­prise est de consi­dé­rer un x2 par rapport au salaire brut.

    Si je reprends mes esti­ma­tions un déve­lop­peur à 33 K€ annuels bruts dans une petite entre­prise qui fait atten­tion à ne pas dépen­ser coûte déjà 50 K€ annuels. Un senior à 55 k€ dans une entre­prise qui mise sur ses sala­riés et leur confort coûtera plus faci­le­ment vers les 100 k€ annuels.

    Le cadre clas­sique est à 218 jours travaillés annuels. Reti­rez les réunions d’équipe, sémi­naires, mala­dies… je compte arbi­trai­re­ment 200 jours de travail effec­tif par an et c’est à mon avis loin d’être sur-estimé. Nous voilà entre 250 et 500 € la jour­née. Dès qu’on parle d’un lead on monte vite au-delà.

    Ça me parait évident mais mieux vaut préve­nir que guérir : On parle de coûts internes. Un inter­ve­nant externe vous coûtera plus cher afin de couvrir ses périodes non factu­rées, son admi­nis­tra­tif et son commer­cial.

  • Story points

    Points de complexité, points d’ef­fort, tailles de tshirt… J’ai vu des équipes travailler avec des comp­tages allant d’une mesure en heures de travail à des mesures au simple nombre de tickets.

    Je n’ai pas trouvé de réelle corré­la­tion entre la réus­site des équipes et leur façon d’es­ti­mer, ou même avec l’exis­tence ou non d’es­ti­ma­tions.

    Si je devais trou­ver un critère commun à la majo­rité des équipes que j’ai vu bien fonc­tion­ner, le voilà :

    Les esti­ma­tions de tâches indi­vi­duelles sont réali­sées au lance­ment du travail. Elles ne sont pas utili­sées au-delà de la courte période de travail concer­née pour laquelle elles étaient prévues. Elles ne sont pas utili­sées en dehors de l’équipe ou de son fonc­tion­ne­ment interne.

    Déci­der. On estime les epic, ces gros blocs qui recoupent géné­ra­le­ment plusieurs semaines voire plusieurs mois. Ces epic servent à faire des choix, déci­der de l’op­por­tu­nité de réali­ser, confron­ter les prio­ri­tés, savoir s’il est réaliste d’at­teindre l’objec­tif avant un événe­ment parti­cu­lier. Dans tous les cas on parle de stra­té­gie et de tactique.

    Les points de complexité n’ont aucun sens à ce niveau. On a juste besoin d’un ordre de gran­deur. Les esti­ma­tions se font au doigt mouillé et c’est très bien comme ça. 30% de marge d’er­reur c’est presque de la surqua­lité.

    Ces esti­ma­tions n’ont aucune valeur en dehors de la prise de déci­sion. Le péri­mètre n’est pas vrai­ment défini, la tech­nique en est à l’étude de faisa­bi­lité et aux pistes tech­niques crédibles ou non.

    Réagir. Et puis à partir de là on passe éven­tuel­le­ment en réali­sa­tion. Mesu­rer l’avan­ce­ment permet de ne pas se perdre, d’iden­ti­fier les blocages, de se rendre compte quand on patauge. C’est ce qui permet éven­tuel­le­ment de dire « on a un problème, il faut chan­ger quelque chose » ou « l’ordre de gran­deur qui a mené à la déci­sion de réali­sa­tion se révèle faux, est-ce qu’on conti­nue ou pas ? ».

    On peut mesu­rer en fonc­tion d’es­ti­ma­tions de travail ou en fonc­tion de ce qui est livré à la sortie. Les deux ont du sens et je vous invite à faire les deux. Côté scrum on parle de la burn-down qui trace le travail, limité à une itéra­tion ou à une date butoir, et la burn-up qui trace la valeur produite sur du plus long terme.

    Ces esti­ma­tions ne servent qu’à ça, iden­ti­fier d’éven­tuels problèmes pour agir en fonc­tion. Elles ne servent pas à savoir si l’équipe travaille bien ou pas. Ce sont de sacré­ment mauvais indi­ca­teurs pour ça.

    Et donc les problèmes arrivent quand on croise les deux.

    Les esti­ma­tions et les plans ne sont pas faits pour mesu­rer le succès et le travail d’une équipe. Il sont faits pour déci­der et réagir. Rien de plus.

    Un plan long terme ne se construit pas en jouant au puzzle à agen­cer plein de petits blocs ensemble pour les caser dans l’agenda. Ça ne fonc­tionne déjà pas pour les tâches de pure exécu­tion, parce que 18 tâches de 10 minutes ne prennent pas le même temps qu’une tâche de 180 minutes.

    Ça fonc­tionne encore moins dès qu’il y a une acti­vité de réflexion, de créa­tion, ou simple­ment l’in­ven­tion de quelque chose qui n’existe pas. On ne connait pas tout à l’avance, le puzzle sera explosé avant d’avoir atteint le premier quart. C’est vrai autant d’un point de vue fonc­tion­nel que tech­nique.

    Mais surtout, le plan est fait pour être changé. Mesu­rer la réalité par rapport au plan c’est dire que le chan­ge­ment et l’im­prévu doivent être vali­dés en amont, qu’ils sont anor­maux, qu’en que si la réalité ne corres­pond pas au plan c’est la réalité qui a tort et que le problème se situe donc au niveau de ceux qui suivent le plan.

    Malheu­reu­se­ment essayer de tordre ou de contes­ter la réalité ne fonc­tionne que à ma connais­sance que dans les livres et les films de science-fiction (et encore : même là, en géné­ral, on a les problèmes qui nous sautent au visage dès qu’on essaie).

    Par­fois il y a aussi des problèmes au niveau de ceux qui suivent le plan, mais savoir si la réalité est conforme au plan est tout sauf le bon indi­ca­teur pour ça.

  • [Liens] Éthique et travail

    I funda­men­tally believe that my time at Reddit made the world a worse place. That sucks. It sucks to have to say that about myself.

    An Apology for the Inter­net, McCo­mas

    ⁂

    I wonder which propor­tion of deve­lo­pers is sharing that feeling. Knowing to work for the (dark) grey guys out there, imple­men­ting addic­tive algo­rithms, dark patterns, profi­ling and so on. Whate­ver the reasons, that should be hard to live with. Is there some­thing exis­ting like ethi­cal burn out?

    Worse Place, David

    ⁂

    Il est possible de penser à l’éthique person­nelle versus l’éthique de l’en­tre­prise. Il est néces­saire d’ex­plo­rer ce que nous appe­lons profes­sio­na­lisme et ses consé­quences. Qu’est-ce que signi­fie « bien faire son travail » ?

    Éthique, Karl

    ⁂

    Merci Karl et David, je trouve toujours de l’écho chez moi dans vos liens et propos.

  • Du temps de pape­rasse

    On m’avait dit « ne sous-estimes pas le temps admi­nis­tra­tif ».

    Fran­che­ment je n’ai quasi­ment rien. J’ai un seul client, qui me paye dans les 30 jours sans que j’ai besoin de le relan­cer. Pas de commer­cial à faire.

    J’ai un comp­table qui s’oc­cupe de toutes les décla­ra­tions. Il me propose un logi­ciel bien fait où je peux quali­fier chaque dépense profes­sion­nelle et enre­gis­trer chaque frais person­nel que je veux me faire rembour­ser.

    Sur ce même logi­ciel je peux anno­ter les quelques entrées / sorties de mon compte en banque pour véri­fier ce qu’il se passe. Je vois en même temps mes factures être payées.

    Et bien avec ce scéna­rio idéal, je passe une demi-jour­née par mois sur l’ad­mi­nis­tra­tif, rien que pour la gestion courante.

    * * *

    Une facture c’est comp­ter mon temps, éditer un gaba­rit pour créer le docu­ment, véri­fier le résul­tat, contre-véri­fier (oui, je sais), puis l’en­voyer, véri­fier qu’elle est payée… et avec le bon montant.

    Une bête note de restau­rant ou de ticket de trans­port c’est penser à la garder dans le porte­feuille, une fois par mois toutes les sortir, les clas­ser. Sur chacune saisir la date, le montant, la tva et sa raison d’être — et parfois déco­der un ticket à moitié effacé prend un petit moment. Puis on scanne, parce que juste­ment ça a tendance à s’ef­fa­cer tout seul assez rapi­de­ment, on agrafe et on classe. Même chose avec les factures en ligne. Pas besoin de scan mais il faut aller cher­cher la facture, parfois pas immé­dia­te­ment dispo­nible. Dans les deux cas le fichier numé­rique doit ensuite être nommé avec une nomen­cla­ture qu’on retrou­vera, puis archivé.

    Une fois par mois il faut poin­ter les entrées-sorties bancaires, asso­cier les justi­fi­ca­tifs aux dépenses ou aux recettes.

    Et puis il y a tout l’ac­ces­soire : La mutuelle, les décla­ra­tions faites par le comp­table, la banque, etc.

    Tout ça n’est pas grand chose mais on y passe bien une demie-jour­née par mois. Si vous avez du commer­cial ou plusieurs clients à gérer en paral­lèle, des relances à faire pour les paie­ments, beau­coup de frais, des décla­ra­tions légales à faire vous-même, un logi­ciel par pratique, comp­tez faci­le­ment le double.

    Si je dois ajou­ter l’ad­mi­nis­tra­tif pour étudier et choi­sir les statuts de l’en­tre­prise, les rendez-vous avec le comp­table pour la créa­tion, les rendez-vous à la banque pour créer le compte, étudier et choi­sir la mutuelle puis y sous­cri­re… j’ai peut-être passé deux semaines rien que sur l’ex­cep­tion­nel.