La précédente grille datait de 2013. Elle tourne encore mais elle me gêne. Certains chiffres étaient estimés à la hache. Rien que la fiscalité était approchée avec un 46% non justifié.
Depuis j’ai refait mes grilles quand je me suis lancé, puis les ai améliorées suite à mon bilan l’année dernière. Je ne peux pas les partager vu la quantité d’informations personnelles mais j’ai tenté d’en extraire une version plus neutre.
Il y a trop de paramètres pour pouvoir tout résumer mais voici quelques points notables :
Le freelance ne compte pas toujours son logement mais c’est un point significatif dans le calcul. Un espace de co-working peut vite monter à 250 ou 300 € par mois. Ceux qui travaillent de chez eux occupent une pièce. Au début on pense que ça ne coûte rien mais quand on déménage on compte bien une pièce dédiée en plus pour ça, à laquelle il faut ajouter la quote-part de charges, d’électricité et de chauffage.
Le statut d’auto-entrepreneur est vite super intéressant même quand on se paye du matériel et du mobilier. Sur les autres statuts il faut facturer bien plus cher pour avoir la même chose à la fin du mois.
Rogner sur le matériel et les frais ne change pas la donne. Même 1 000 € , quand c’est amorti sur plusieurs années et donc dans les 500 jours facturés, ça n’est pas significatif. Ne mégotez pas sur votre confort.
Le pire est le « on rembourse la moitié de votre abonnement de transport ». Presque éliminatoire. Si respecter le minimum légal est vu comme un avantage propre à être mentionné, je ne suis pas certain d’avoir envie d’entendre le reste. […]
Ce billet a deux ans et je n’ai pas grand chose à y changer. C’est lui qui guide mes offres aujourd’hui, le fait de décrire le travail et le contexte plutôt qu’une liste de technos.
Le milieu a lui un peu changé. On trouve toujours ses mêmes recruteurs qui cherchent « un développeur pour un éditeur logiciel » mais qui refusent de te dire qui avant de te faire dérouler ton CV, et qui à la place se vantent d’avoir un babyfoot une mutuelle ou une sortie annuelle.
Les espaces communautaires commencent par contre à mettre des règles un peu plus strictes. Précision obligatoire du salaire, de l’entreprise, de la présence ou non de télétravail, etc.
On a aussi quelques recruteurs qui fonctionnent différemment. J’ai au moins Shirley Almosni Chiche en tête. On y voit des annonces claires avec des noms et des chiffres, sans détours, du détail sur le fonctionnement interne des équipes et sur les conditions de travail. J’aimerais bien que d’autres prennent exemple.
C’est probablement elle qui m’a décidé à mettre moi aussi en avant le nom de l’entreprise d’accueil. Je suis agacé quand les autres ne le font pas, il est normal que j’en tire moi-même les conséquences. Bref, merci.
J’ai justement une proposition en cours un peu hors des habitudes, avec un « bring your own team ». Profitez-en !
Parfois j’aide au recrutement pour des amis ou des boites que j’apprécie. Ici c’est pour rejoindre un responsable produit avec qui j’ai travaillé par le passé et que j’apprécie je cautionne.
Cette annonce ci j’y tiens aussi parce qu’elle me permet de faire ce que je n’ai pas vu ailleurs : Recruter une équipe et des gens qui se connaissent déjà.
Vous pouvez évidement venir seul·e mais profitez-en si vous avez envie de postuler ensemble avec des anciens collègues avec qui vous vous entendez bien, ou des amis avec qui vous parlez de travailler ensemble un jour depuis longtemps. C’est l’occasion.
Le second point dans la création d’une équipe c’est que c’est à vous de mettre en place les organisations et l’ADN qui vous semble pertinents. Il y a une feuille blanche et si vous savez ce que vous voulez et pourquoi, on vous écoutera. Profitez-en.
📑 : La refonte complète d’un outil de GED existant qui a des utilisateurs dans le public et dans le privé.
🗺 : Lyon sud, sur les transports en commun, mais une équipe en télétravail complet hors de Lyon est aussi envisageable.
🏢 : Une PME de 70 personnes, établie depuis des années sur son domaine.
👥 : Pour constituer une équipe de 5 à 7 avec un responsable produit (personne super avec qui j’ai déjà travaillé), une responsable UX, et potentiellement un alternant dans le futur.
🔧 : Serveur d’API en PHP – Symfony. Application cliente en Typescript – Angular. Hébergement Azure.
💶 : C’est toujours évidemment adaptable suivant qui candidate mais les fourchettes imaginées sont respectivement de 35 à 45 k€ pour un·e dev confirmé·e, environ 3 ans d’expérience, et 45 à 55 k€ pour un·e lead.
Vous m’aideriez en faisant circuler autour de vous (je valorise fortement les personnes dans mon réseau de confiance ou recommandées par quelqu’un de mon réseau de confiance).
N’hésitez pas à me contacter pour plus d’informations.
De ton point de vue, le bien être de l’équipe c’est la responsabilité du tech lead ou c’est une responsabilité partagé ?
Les deux mon capitaine. Ça peut être à la fois le rôle de quelqu’un de précis dans l’équipe ou hors de l’équipe, et la responsabilité collective de l’ensemble de l’équipe.
Le rôle c’est celui du CTO, du VP of Engineering, d’un Engineering Manager ou de l’Office Manager. Ça peut aussi être une personne désignée dans l’équipe elle-même.
Est-ce que ça peut-être le tech lead ? Pourquoi pas. J’ai tendance à réserver cette étiquette pour des rôles liés à l’exécution technique plus qu’à l’organisation et à l’humain mais chacun met bien ce qu’il veut derrière les termes.
L’astuce c’est que j’ai parlé de rôle, pas de responsabilité.
Un rôle c’est quelqu’un qui est chargé de réfléchir, de dédier du temps, de réaliser certaines actions, éventuellement d’avoir ou construire une expertise. Ça s’arrête là.
Ma vision de l’équipe c’est un groupement de personnes avec des rôles différents mais qui collaborent à un objectif.
La responsabilité, quel que soit le sujet, elle est collective.
N’importe quel membre de l’équipe est en droit et même en devoir de contribuer à n’importe quel sujet à partir du moment où il a quelque chose de pertinent à apporter.
C’est aussi vrai concernant le bien-être de l’équipe. C’est surtout vrai concernant le bien-être de l’équipe.
Je ne voudrais certainement pas travailler avec quelqu’un qui pourrait collaborer au bien-être du groupe et qui s’en abstient parce que « ce n’est pas son boulot ».
Au minimum, il lève le sujet à une réunion de synchro ou à une rétrospective et, collectivement, l’équipe considère que son temps est mieux utilisé autrement. En ce cas il y a forcément aussi une discussion de ce qui doit être fait et une autre personne s’est proposé de s’en charger.
Si ça ne fonctionne pas, quelqu’un lèvera la main à une autre réunion de synchro ou une autre rétrospective, et on en tirera les leçons. Probablement qu’on changera de personne pour s’en charger.
Dans tous les cas, même lever la main est une action. Personne ne s’en désintéresse, personne ne se désimplique, personne ne se dit que ce n’est pas sa responsabilité.
Dans une équipe il y a des rôles différents mais la responsabilité est collective.
Pour que ça fonctionne il faut que l’équipe soit autonome. Il faut qu’elle soit libre de son organisation interne, avec des moyens adaptés et un peu de temps libre pour faire ce qui lui semble nécessaire.
Si l’équipe est dépendante de tiers, qu’elle n’a pas les moyens adéquats ou qu’elle n’a aucune liberté d’action, ça ne fonctionnera pas.
Si l’équipe rejette la responsabilité du bien-être sur le tech lead, c’est probablement qu’un de ces points là n’est pas en place, ou n’a pas été explicité avec assez de clarté.
Après il y a aussi des développeurs qui explicitement souhaitent rester dans une posture d’exécution, sans prendre de responsabilités. C’est tout à fait respectable, mais ce n’est pas ce que je cherche dans mes recrutements.
Ça fait longtemps que poster dans un site d’annonce ne suffit plus à recruter les bonnes personnes pour des postes techniques dans l’informatique.
On fonctionne par réseau et par recommandations. Trouver la bonne personne demande d’avoir construit et maintenu un réseau de qualité, d’avoir l’expertise technique et humaine pour cibler la bonne personne, et d’avoir la réputation qui permet d’être crédible en démarchant ce potentiel candidat pour qu’il se dise prêt à sauter le pas.
Il y a des gens dont c’est le métier. Un recruteur payé au succès — je ne croise quasiment plus que ça — facture généralement 20 à 25% de la rémunération brute annuelle de la personne recrutée, parfois assorti d’une rémunération fixe supplémentaire quand il faut aider à définir et formaliser l’offre.
La recherche et la qualification initiale sont chronophages. Constituer un réseau et le solliciter de façon pertinente est inestimable.
Quand vous, recruteurs, me demandez de solliciter mon propre réseau professionnel pour vous faire passer des noms de candidats pertinents, vous êtes en train de vous adresser à un professionnel pour lui demander de faire une partie de votre métier.
Faites-moi une offre commerciale que vous prendriez vous-même au sérieux si un collègue vous la transmettait, avec donc un partage légitime de la rémunération attendue pour ce recrutement.
C’est aussi simple que cela. Si vous trouveriez insultant qu’un collègue vous propose 250 € ou 500 € de bons d’achats pour une recherche réussie, je risque de ne pas le percevoir différemment (surtout si je ne vous connais ni d’Ève ni d’Adam et que vous m’avez trouvé avec une simple recherche de mots clefs).
Dans l’immobilier l’usage est de rémunérer à 50/50 entre l’agence qui trouve l’acheteur et celle qui trouve le vendeur, mais c’est un marché où l’offre est plus rare que la demande.
Pour les recrutement tech, la prestation est différente mais la demande est aussi plus rare que l’offre et il s’agit de travailler en sollicitant un réseau personnel plutôt que par de simples annonces. On peut imaginer plusieurs choses, mais le gratuit ou le rémunéré au mieux quelques centaines d’euros en bons d’achat, c’est insultant.
Je vois que certaines entreprises tentent d’attirer les développeurs en offrant des abonnements Spotify ou des accès à la salle de sport.
J’avoue ne pas comprendre.
Un développeur c’est 2 000 à 4 000 € nets mensuels. Pensez-vous vraiment qu’il va choisir votre entreprise à cause d’un abonnement qui lui coûtera moins de 10 € alors qu’à ce moment là il a encore des incertitudes de plusieurs centaines d’euros sur ce que sera son salaire ?
Je ne sais pas quel est le sentiment des développeurs ciblés, mais moi ça me donnerait l’impression d’être acheté avec des cacahuètes.
Pire, je ne voudrais pas travailler avec des développeurs qui prennent des décisions importantes sur une base aussi peu pertinente. C’est assez mauvais signe sur leur sérieux et sur la qualité de l’organisation qui en découlera.
Abonnement Spotify, salle de sport, même les tickets restaurants, la prise en charge de la mutuelle par l’entreprise ou l’existence d’un intéressement sont sans intérêt à ce niveau.
Je ne dis pas que ce n’est pas intéressant en soi, mais un avantage financier n’a de sens qu’au regard du salaire pour calculer une rémunération globale. Reparlez-en quand vous ferez une offre chiffrée.
Il serait peut-être temps de revenir à des bases saines. Les développeurs sont peut-être passionnés mais s’ils viennent travailler pour vous c’est pour obtenir un salaire.
Offrez leur une vraie relation professionnelle. Parlez-leur de rémunération, de missions, de conditions de travail et de temps de travail.
Non, ce ne sont pas des concepts dépassés, c’est simplement la base de l’emploi que vous proposez.
Si vos employés ont des enfants ou risquent d’en avoir dans les années qui viennent, ils seront probablement intéressés pour connaitre le nombre de jours de congés et de RTT. Ça permet de savoir s’il faut faire garder le petit pendant les vacances scolaires, ou si on peut parfois le faire soi-même.
Dites aussi si leurs horaires sont flexibles pour aller amener le petit chez le médecin, assister à la fête de l’école, ou rentrer plus tôt à la maison le jour où le conjoint a un empêchement.
Et d’ailleurs, c’est quoi les horaires habituels ? Sera-t-il possible d’amener le petit à l’école avant d’aller au travail ou de le prendre à l’école après le travail ? Une heure de garde chaque soir ça chiffre bien plus que votre abonnement Spotify à 10 €.
Tout ça est infiniment plus important que tous vos petits avantages, même si c’est pour finalement dire que vous n’offrez pas de congés et qu’il faut s’attendre à ne pas compter ses heures ou avoir de convenances personnelles. Au moins les choses sont claires dès l’annonce et tout le monde évitera de perdre du temps.
Vous ne voulez pas parler salaire, ni congés, ni temps de travail ? Parlez au moins des conditions de travail.
Il y a mille questions possibles. Vous ne pouvez pas tout dire, ce n’est qu’une annonce, mais il y a forcément quelques points positifs à mettre en avant.
Voilà quelques idées :
Est-ce qu’on travaille dans un grand open space ou dans des petits bureaux ? De quel espace dispose chacun ? Est-ce qu’il y a des salles de réunion en nombre suffisant ?
Est-ce que les postes sont du haut de gamme ou des vieux tromblons pas chers ? A-t-on le choix entre windows, mac et linux ? Est-ce des postes portables ou fixes ? A-t-on un écran secondaire ? peut-être deux ? De quelle qualité ? Est-ce une chaise de bureau pas cher ou un fauteuil ergonomique ?
Qui prend les décisions techniques ? Comment sont fait les arbitrages fonctionnels ? Est-ce que le développeur intervient en bout de chaîne ou est-il impliqué dans la conception ?
Quel est le plan de formation ? Il y en a-t-il un ? Est-ce que l’entreprise permet ou incite à assister à des conférences ? En organise-t-elle ?
Quelle est la relation avec l’open source ? Est-ce que les codes sont reversés ? Selon quels critères ? Au nom de l’entreprise ou au nom du développeur ?
Quel seront les évolutions de poste possible ? Comment le plan de carrière est-il suivi ? Par qui ?
Bon, après si vous ne pouvez pas annoncer de salaire, que vous ne voulez pas parler de temps de travail et que vos conditions de travail sont à peine passables… vous avez un sérieux problème.
Oui, bon, dans ce cas tentez d’offrir un abonnement Spotify ou à la salle de sport. On ne sait jamais, sur un malentendu…
Forcément c’est mieux que ma chaise de cuisine en bois. Indéniable. Rien que pouvoir la régler à la bonne hauteur et avoir un peu de mousse sous les fesses est un vrai plus. Au delà… je ne sais pas. Peut-être n’ai-je simplement pas trouvé la bonne.
J’ai longuement cherché, plutôt regardé sur du haut de gamme : Steelcase Think, Steelcase Please, HermanMiller Embody, Autonomous ErgoChair. L’idée c’est qu’un haut de gamme d’occasion vaut mieux qu’un milieu de gamme ou qu’un bas de gamme neuf. On peut trouver des chaises allant de 20 à 40% du prix neuf, en bon état.
J’ai testé, trouvé quelque chose qui semblait me convenir avec une RH Logic 400, 2ndhnd la proposait à un prix raisonnable. Le support lombaire totalement réglable m’a plu.
À l’usage je suis plus mitigé. La chaise est formidable, mais pas forcément ce que je cherchais. Il est difficile en peu de temps de se faire une vraie idée lors des tests de comment on va se sentir sur le long terme. Aujourd’hui je ne sais au point où je ne suis pas forcément convaincu d’une différence significative par rapport à des chaises de bureau milieu de gamme ailleurs.
La frustration est d’autant plus grande que j’ai eu l’occasion de passer sur une chaise qui m’a beaucoup plu dans un bureau à partager récemment. L’arrière de l’assise montait en même temps qu’on appuyait sur le dossier. Ça donnait une assise dynamique qui pendant deux jours m’a semblé très agréable (mais peut-être que là aussi, ça serait très différent sur le long terme).
Pas de conclusion. Je reste convaincu qu’investir dans un vrai fauteuil de bureau ergonomique reste indispensable. Je n’ai pas forcément trouvé la bonne, à voir si j’essaie de la revendre pour en trouver une plus à mon goût.
C’est difficile à traduire. Je le lève très peu et ça m’est indispensable. Disons que je le lève 1 à 2 fois par semaine, souvent les fins d’après-midi sur les journées fatigants à base de réunions en visio. C’est peu et je ne sais même pas mesurer ce que ça m’apporte objectivement en confort de travail.
Je ne reviendrais pas dessus pour autant. Peut-être qu’il y a un effet « j’ai envie de jouer avec mon nouveau gadget » cumulé à un peu d’effet placébo, mais au final je sais que je peux le monter quand j’ai besoin de changement, et ça fonctionne.
Parfois un petit rien permet parfois de faire la différence entre une journée qui se termine en simple fatigue et une journée qui se termine en agacement, frustration et ras le bol. J’ai l’impression que ça a pu jouer ce rôle une ou deux fois en deux mois. Même si ce n’était que ça, ça mérite pour moi l’investissement.
Bon, il y a aussi un effet très mesurable de pouvoir mettre le bureau à la bonne hauteur (au lieu de régler la chaise en fonction et se trouver dans une position qui fatigue à la longue) mais c’est plus un bonus : On trouve aussi des bureaux réglables sans la position debout.
Il y a assez peu de choix sur les bureaux assis-debout. Je n’ai vu que trois critères pertinents :
Un moteur électrique
Une fonction pour mémoriser les hauteurs
Une bonne stabilité en position haute
Je sais que le moteur et la mémorisation semblent un truc de fainéant mais c’est juste indispensable. Je ne lève pas le bureau en fonction d’un certain type d’activité qui me le rend nécessaire, je le fais pour des petits rien qui sont difficiles à mesurer ou à percevoir. Si lever le bureau n’avait pas un coût nul, je ne le ferais probablement pas.
J’insiste d’autant plus facilement que c’est le retour quasi unique et général de tous ceux qui m’ont conseillé avant que je n’achète le mien. S’il est manuel ou sans mémorisation, il risque de ne pas être utilisé.
On trouve de tout et c’est cher. La structure Ikea est vraiment très chère, et pas meilleure qu’ailleurs. De mon coté j’ai pris une structure chez Flexispot. On la trouve parfois en promotion chez Amazon. J’y ai ajouté un plateau Ikea Linnmon clair 150×75 et ça colle parfaitement.
310 € TTC l’ensemble, c’est largement abordable pour un freelance qui ne paiera pas de TVA, d’IS, d’IR ou de cotisations sociales dessus. C’est forcément un peu plus délicat pour un particulier ou pour un auto-entrepreneur mais ça reste envisageable si c’est pour travailler plus de 40h par semaine dessus.
Vendre ce qu’on réalise ou réaliser ce qu’on vend.
Oui, c’est binaire et caricatural, mais ça représente tout de même quelque chose à mes yeux. C’est faire la différence entre du service et du produit.
Sur ce critère les belles paroles ne comptent pas. Ce qui importe c’est le comportement sous la pression, quand le choix est contraint.
L’équilibre est parfois délicat mais si on promet trop, si les équipes courent après les promesses, si on suit plus les demandes du clients que ses besoins, si le planning est plus dicté par le client que par l’interne, si on parle plus de deadlines que de solutions, alors on a probablement basculé dans le service.
Parfois il est difficile de garder son cap. On finit par se perdre, ou simplement de ne pas réaliser qu’on a changé de route.
Pas de jugement de valeur ni de reproche, mais il est essentiel de savoir dans quelle direction on travaille, pour qui ou pour quoi. Je sais que le terme de mission est galvaudé, mais on parle bien de ça.
Le modèle d’organisation à la Spotify semble être l’apha et l’omega des équipes techniques.
Oui, c’est aussi ce que j’ai tendance à mettre partout mais vous voulez que je vous dise ? Je ne le trouve pas si pertinent pour la plupart des cas que j’ai rencontré.
Dans les structures françaises que j’ai vu ça revient à isoler les équipes avec chacune leur propre product owner. Ça a certainement énormément de sens pour des sociétés structurées avec des groupes produit vraiment distincts qui peuvent avancer relativement isolément, chacune sur un unique enjeu ou un unique produit dédié.
Pour des startup et sociétés de taille raisonnable, je vois plus de dérives que de bénéfices. Certaines ressources sont partagées ou sous-dimensionnées, il y a plus de produits à gérer que d’équipes disponibles et les enjeux qui arrivent sont répartis sur chaque équipe en fonction des disponibilités.
Cette organisation matricielle revient rapidement à guider chaque équipe via sa propre roadmap et faire du puzzle dans les backlog pour remplir chaque itération. Les équipes se marchent sur les pieds, les ressources centrales sont surchargées, les product owners bataillement pour avoir la priorité — ou pour comprendre laquelle est-ce — et chacun est écartelé entre plusieurs demandes contradictoires dont aucune ne cadre parfois avec sa valeur ajoutée personnelle.
Vous connaissez le « ce projet est prioritaire, mais n’oubliez pas que [l’autre] est tout aussi urgent et qu’on ne peut pas manquer la date de [celui dont on parlait la semaine dernière] ou arrêter de travailler sur [la tâche de fond] pour autant » ? Tout est prioritaire, parce que tout est sur une roadmap d’une des équipes ou d’un des grands enjeux, ou un sujet d’attention de tel ou tel directeur, et qu’on s’est entraînés à ne pas prioriser les sujets entre eux.
Souvent ça se traduit par lancer plein de projets en parallèle à l’intérieur même de chaque équipe, puis les laisser en sommeil avant de les finir.
Là dedans les projets transversaux sont à éliminer parce qu’ils occupent les ressources des différentes roadmap. On a à la fois l’impression de ne pas assez investir et d’y passer trop de temps, parce que les équipes tentent de faire tout à la fois, parfois en sous-marin.
Mon modèle idéal ne ressemble pas à celui de Spotify, du moins pas quand l’environnement ne représente qu’une poignée d’équipes et qu’elles jonglent chacune avec plusieurs projets et produits. J’imagine, à l’instar des tribes de Spotify, que sur des environnements plus importants il suffit généralement de découper en mini sociétés mais je n’ai pas envie de trop m’avancer sur ce point.
Dans chaque société où je suis passé, le moment le mieux vécu à la fois par la direction et par les salariés, de très loin, est celui où tout le monde a travaillé en même temps sur la même priorité.
Tout le monde. Réellement, équipes support, marketing et direction inclus. Je ne parle pas ici que de la R&D.
Mon modèle c’est un gros kanban, idéalement avec un minimum de colonnes — souvent trois suffisent. S’il fallait caricaturer, je préfère faire un kanban de kanban qu’un tableau de kanban à plusieurs dimensions
Le kanban global c’est une priorisation commune, c’est permettre à quelqu’un de travailler sur le sujet le plus important où il apportera quelque chose plutôt que là où c’est indiqué dans le joli puzzle construit de façon macro.
Tout le monde n’est pas pertinent sur tous les sujets, mais chacun connait l’ordonnancement des sujets. Chacun sait qui est prioritaire s’il y a un coup de main à donner ou une ressource à monopoliser. Chacun peut visualiser où il est le plus pertinent sans se reposer sur des comités de pilotage et autres responsables projet pour faire proxy.
On reprend les classiques. Une file de grands et petits enjeux, priorisés sans jamais deux projets au même niveau. Oui c’est compliqué, d’autant plus qu’il va falloir prioriser entre eux des enjeux marketing et des enjeux R&D, mais ne pas le faire c’est juste se bander les yeux. Avancer c’est choisir.
Pas besoin de lancer des études sur ces sujets, pas besoin d’estimations détaillée de charges ou de délais. On n’en fait que le strict nécessaire à savoir les prioriser.
Je n’ai même pas besoin de savoir si quelque chose est faisable pour le prioriser. S’il s’avère que ce n’est pas faisable et bien on réagira quand on le saura, soit en retirant l’enjeu soit en priorisant une recherche d’alternative. Entre temps avancer dessus est ou n’est pas la priorité.
Sur chaque sujet ouvert, on a un joli petit kanban habituel limité aux intervenants qui permet de suivre et piloter le projet.
L’idée c’est de gérer le nombre d’enjeux en gardant un degré de liberté suffisant. Il faut que le nombre de sujets ouverts soit trop restreint pour que tout le monde ait une affectation efficace.
Les quelques uns qui ne sont pas sur un des sujets en cours feront avancer les tâches de fond, le support, la documentation, les explorations, les résolutions d’anomalie, l’administratif… tout ce qui est essentiel mais qui ne se formalise pas en tant que tel.
C’est ce qui va permettre aux gens de ne pas être quelque part par besoin mais parce que c’est là qu’ils sont le plus pertinent. C’est aussi ce qui va permettre que l’équipe d’un projet qui se ferme ne soit pas forcément la même que celle du sujet qui s’ouvre pour le remplacer.
Enfin, comme dans toute gestion de backlog, c’est la limite qui va forcer les gens à avancer, à collaborer et à clôturer les sujets.
Mais alors pourquoi est-ce j’ai dit mettre encore partout ce vieux modèle Spotify ?
Parfois ça reste ce qui est adapté aux besoins mais souvent c’est surtout que pour mettre en place le grand Kanban il faut que les gens soient prêts.
Il faut que les collaborateurs soient prêts à abandonner leurs habitudes, à s’impliquer là où ils sont nécessaires même si ça ne les botte pas toujours sans qu’on ne vienne les chercher. Il faut que tout le monde soit impliqué à prendre des responsabilités.
Mais surtout il faut que la direction soit prête à lâcher les roadmap puzzle, à assurer son rôle de priorisation. Il faut qu’elle soit prêt à lâcher le côté rassurant des plannings détaillés et des affectations de ressources pour passer sur un pilotage par le produit et les besoins.
Pire, il faut que le management soit prêt à lâcher le contrôle et faire confiance. Toute l’organisation se base sur l’idée que chacun va choisir où aller en fonction des besoins et de la collaboration. Il faut tuer dans l’œuf toute idée de chef d’orchestre qui va bouger ses pions avec suffisamment d’agilité.
Bref, il faut que tout le monde soit prêt à changer radicalement. Quand tout va bien on ne voit pas trop l’intérêt (à raison). Quand ça commence à aller mal on prend rarement le risque, d’autant que la confiance nécessaire est souvent en perdition à ce moment là.
Au minimum il faut un mandat pour tout changer, et la confiance qui va avec.
