Catégorie : Vie professionnelle

Suite à mes réflexions sur le rôle du mana­ger, j’ai lancé un petit jeu.

Je suis plutôt agréa­ble­ment surpris des résul­tats du sondage mais j’ai plein de choses à dire sur les réponses qui m’ont été faites.

Je fais des réponses ici parce que ça me permet d’être plus posé et d’avoir plus d’es­pace que sur Twit­ter mais aussi parce que ces réponses vont évoluer en fonc­tion des commen­taires que vous me ferez.

Tout ceci n’est qu’un immense brouillon : J’es­père bien que les discus­sions ici ou là bas seront assez riches pour me faire chan­ger d’avis sur plusieurs points. Si c’est le cas, les conte­nus évolue­ront donc en consé­quence.

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Conti­nuer la discus­sion, cher­cher le consen­sus

Je commence par mettre de côté tous les appels à discus­sion et à consen­sus. Bien évidem­ment que ma ques­tion ne vaut qu’a­près discus­sion éclai­rée et recherche d’un consen­sus. Parfois il y a quand même des avis diver­gents.

J’irais même plus loin : Il doit y avoir régu­liè­re­ment des avis diver­gents. Quand la recherche du consen­sus va trop loin, on a juste des gens qui s’auto-censurent et aban­donnent. C’est sain et sage de leur part parce que ça permet d’avan­cer mais ça reste un échec collec­tif.

Au final c’est celui qui a le pouvoir qui gagne. Ce peut-être le pouvoir hiérar­chique, le pouvoir d’in­fluence par le charisme, le pouvoir de nuisance de celui qui ne lâche pas son avis ou qui sera pénible si on ne lui donne pas raison, ou même le pouvoir de celui qui rendra mal à l’aise l’équipe par une posi­tion victi­maire.

Le pouvoir est un très mauvais indi­ca­teur de stra­té­gie. Pourquoi lui donner ce poids ?

Il faut espé­rer le consen­sus et le favo­ri­ser par des discus­sions ouvertes où chacun est à l’écoute. Il faut cepen­dant savoir prendre une déci­sion avant que ce consen­sus ne soit forcé.

L’ab­sence de consen­sus n’est pas un problème, il est le signe d’une richesse. Le problème est dans l’im­pos­si­bi­lité de déga­ger un choix en l’ab­sence de consen­sus. Mon scéna­rio présup­pose d’ailleurs un consen­sus de l’équipe. C’est déjà une situa­tion plus que confor­table.

Vous avez choisi le consen­sus à mon petit jeu ? Consi­dé­rez que vous ne l’avez pas et rejouez.

Délé­guer au consul­tant

J’ai proposé l’op­tion parce que je l’ai vécue dans les grands groupes. J’étais le consul­tant.

Pour moi c’est la pire des réponses.

On fait inter­ve­nir le consul­tant dans la phase d’étude. Le consul­tant permet d’ap­por­ter des connais­sances, des compé­tences ou des expé­riences qu’on n’a pas. Il établit une grille d’ana­lyse, pousse de l’in­for­ma­tion et propose des recom­man­da­tions. Il devrait s’ar­rê­ter là.

Le consul­tant est le pire acteur pour prendre la déci­sion elle-même une fois l’étude bouclée. Il n’a qu’une vue partielle du contexte, géné­ra­le­ment peu de l’his­to­rique de la boite, une compré­hen­sion biaisé des enjeux, et des moti­va­tions propres poten­tiel­le­ment diffé­rentes des inté­rêts internes.

Au final il n’a aucune raison de prendre une meilleure déci­sion que vous (mana­ger et équipe) qui pour­rez vous baser aussi sur son expé­rience et ses recom­man­da­tions (et les suivre le cas échéant si c’est l’élé­ment le plus impor­tant).

Le point majeur est surtout que le consul­tant n’est engagé en rien par sa recom­man­da­tion. Ce n’est pas lui qui en assu­mera les consé­quences. Pire, il peut être incité à travailler dans son inté­rêt (valo­ri­ser son travail, ou déclen­cher de nouvelles pres­ta­tions) au lieu de travailler à l’in­té­rêt du projet.

Faites inter­ve­nir des consul­tants, prenez en compte leurs recom­man­da­tions (vrai­ment, surtout si vous avez embau­ché quelqu’un de compé­tent qui a le recul néces­saire, n’écar­tez pas trop faci­le­ment ce qu’il vous dira) mais ne leur délé­guez pas la déci­sion.

Les consé­quences de l’er­reur

Ça dépend, quelles sont les consé­quences de l’er­reur ?

Je n’avais pas anti­cipé cette réponse. Elle me gêne énor­mé­ment et c’est peut-être la plus révé­la­trice de mon approche des choses.

Parler de consé­quences de l’er­reur part du préjugé que l’avis d’en face est une erreur, que nous on a raison (peu importe si celui qui parle est dans la posi­tion du mana­ger ou de son équipe). Pourquoi ce préjugé ? Il y a deux avis diffé­rents. J’ai autant de chances de faire une erreur que d’avoir raison. En fait si ça se trouve aucune des deux solu­tions n’est une erreur, ou les deux le sont.

J’ai bien évidem­ment en mémoire tous les cas où je regrette de ne pas avoir imposé ma solu­tion mais il y a un gros biais du survi­vant. Combien d’autres déci­sions se seraient révé­lées aussi catas­tro­phiques si je m’im­po­sais ? Je suis bien inca­pable de le savoir. En fait même là où j’ai des regrets, si ça se trouve ma solu­tion aurait été encore pire.

Donc oui, parfois j’ai le senti­ment que les autres sont dans l’er­reur et qu’on va en payer les consé­quences de façon très grave. Quand c’est le cas je le dis, j’ex­plique les consé­quences que j’en­tre­vois. Ces risques sont pris en compte, parfois les autres demandent des expli­ca­tions. Ça fait partie des éléments sur lesquels chacun va baser sa déci­sion mais ça n’em­porte pas déci­sion en soi.

Prin­cipe de la prise de déci­sion : Avan­cer tout ce qu’on pense, donner la mesure de notre convic­tion. Pour autant, une fois expo­sée, parta­gée et prise en compte par tous, cette intime convic­tion ne doit pas inci­ter à impo­ser quoi que ce soit.

N’ou­blions pas que les personnes en face ont poten­tiel­le­ment aussi ce même senti­ment de grosse erreur, mais à l’en­contre de ce qu’on pense nous.

Celui qui a l’ex­pé­rience

On est ici dans un dérivé du cas précé­dent. Invoquer l’ex­pé­rience n’est ni plus ni moins un prétexte pour dire que mon intime convic­tion devrait l’em­por­ter.

Si j’ai plus d’ex­pé­rience je l’ai mis sur la table, j’ai expliqué et expli­cité ce que je pouvais, affirmé que mon intui­tion n’est pas forcé­ment expli­cable mais se base sur plusieurs années derrière moi. Cela a déjà été pris en compte par les personne en face de moi dans leur analyse. Ce n’est pas suffi­sant pour m’im­po­ser.

L’his­to­rique de l’équipe et du mana­ger

Le mana­ger a-t-il habi­tude de prendre des bonnes déci­sions ? L’équipe ?

Peu importe en fait, à partir du moment où cet histo­rique est partagé, connu au moment où la déci­sion est prise. Si l’équipe a l’ha­bi­tude de se plan­ter et le mana­ger l’ha­bi­tude d’avoir raison, alors l’équipe pren­dra proba­ble­ment d’elle-même l’avis du mana­ger le temps qu’elle progresse. Si ce n’est pas le cas c’est que le fonde­ment du refus est plus fort que ce critère histo­rique.

Comme l’ex­pé­rience, l’his­to­rique n’a de poids sur « qui prend la déci­sion » que s’il n’est pas partagé en amont au moment de cher­cher le consen­sus, ou que l’un des deux est fonda­men­ta­le­ment incom­pé­tent au point de ne pas savoir prendre en compte cet élément dans sa prise de déci­sion (et on parle alors d’un niveau d’in­com­pé­tence assez grave).

Une fois l’his­to­rique partagé, il a fait partie des éléments source de la déci­sion de chacun, et ne doit pas empor­ter la déci­sion collec­tive pour lui-même

Ceux qui assument les consé­quences

J’ai vu cet argu­ment employé pour étayer de choix oppo­sés. On laisse la déci­sion à ceux qui en assument les consé­quences. Certains pensent que c’est l’équipe, d’autres que c’est le mana­ger.

Les deux me gênent parce qu’ils présup­posent que tout le monde n’est pas de la même bonne volonté et dans le même bateau. Si mes équipes souffrent c’est un problème pour moi. Si je souffre ou si je ne suis plus en capa­cité de les proté­ger ou de les aider, c’est un problème pour eux. Si la déci­sion prise ne va pas dans l’in­té­rêt de l’en­tre­prise, c’est un problème pour tous.

Vouloir distin­guer une personne qui serait plus respon­sable ou qui subi­rait le plus les consé­quences, c’est présup­po­ser qu’il y a inté­rêts diver­gents et ça me pose problème. C’est vrai si on parle de fonda­teurs, action­naires et diri­geants — et c’est pour ça que je les ai expli­ci­te­ment exclu de mon petit jeu — mais c’est plus gênant si on parle de mana­ge­ment inter­mé­diaire.

Je ne suis pas bisou­nours. Je sais bien que dans beau­coup de struc­tures il y a ces inté­rêts diver­gents, mais c’est bien un problème d’or­ga­ni­sa­tion ou de culture à résoudre. Que des orga­ni­sa­tions dysfonc­tion­nelles engagent des réponses diffé­rentes pour éviter ou compen­ser des problèmes par ailleurs, c’est certain mais ça m’in­té­resse moins.

Si le mana­ger emporte les déci­sions parce qu’il craint de subir les consé­quences d’une erreur auprès de son N+1, il y a un problème orga­ni­sa­tion­nel à résoudre bien plus impor­tant que de savoir comment sont réali­sés les choix.

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Dans l’idéal ou dans la réalité ?

C’est la réponse qui m’a fait le plus réflé­chir. Parle-je d’un idéal ou de vécu ?

Je n’ai pas la réponse. Le fait qu’il y ait un déca­lage entre les deux est forcé­ment incon­for­table, mais la réalité a aussi ses contraintes.

Je me suis imposé plus que je ne l’au­rais aimé par le passé. Peut-être pour compen­ser d’autres erreurs, peut-être parfois aussi par lâcheté parce que je savais que c’est la concep­tion du mana­ge­ment que la direc­tion atten­dait de moi. Parfois j’ai regretté de ne pas l’avoir fait, mais penser que les consé­quences aurait forcé­ment été meilleures ne relève que de la croyance.

Le passé permet d’ap­prendre, mais je sais aussi que le futur me réser­vera d’autres cas de conscience et que je ne respec­te­rai pas toujours mes conclu­sions — parfois a raison à cause d’autres dysfonc­tions à prendre en compte, peut-être parfois pour de mauvaises raisons. Je n’ai pas dit que c’était facile.

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Oui mais alors ?

Je ne donne que ma réponse de prin­cipe. J’es­père qu’elle trans­pa­rait suffi­sam­ment dans ma posi­tion précé­dente et dans les réponses ci-dessus.

Je me base sur le suppo­sés suivants :

1. Je travaille avec une équipe respon­sable, compé­tente, impliquée, qui cherche à bien faire, qui pren­dra en compte les éléments de busi­ness d’or­ga­ni­sa­tion et de stra­té­gie que je pose­rai sur la table de la même façon que je pren­drai en compte les éléments pratiques qu’ils remon­te­ront.

J’ai plus souvent rencon­tré ce cas que le contraire, quoi que les légendes urbaines en disent.

Je conçois que ce ne soit pas toujours le cas, mais vous avez alors d’abord ce problème à régler. Le reste en découle.

2. Une fois que chacun a expli­cité ses moti­va­tions, ses expé­riences, ses connais­sances, que les compé­tences respec­tives sont connues de tous, je n’ai pas de raison de consi­dé­rer que ma synthèse est moins juste que celle des autres, mais pas meilleur non plus, sauf à me consi­dé­rer fonda­men­ta­le­ment plus intel­li­gent que mon équipe.

Avec un tel supposé, si tout le monde a la même impli­ca­tion et que les éléments sources comme les raison­ne­ments de chacun ont été expli­ci­te­ment parta­gés, autant jouer à pile ou face.

Sauf que j’ai un rôle à mener dans l’or­ga­ni­sa­tion.

Je suis là pour faire que l’équipe tourne, auto­nome, respon­sable. Mieux : Je suis là pour qu’elle s’amé­liore, par l’ex­pé­rience et la prise en respon­sa­bi­lité.

Reti­rer à l’équipe la capa­cité de prendre elle-même sa déci­sion irait à l’en­contre de cet objec­tif.

Certes, ça ne dit rien sur le choix pris, s’il est bon ou pas, mais ne pas leur lais­ser ce choix aura des consé­quences sur l’au­to­no­mie, l’im­pli­ca­tion et la prise de respon­sa­bi­lité.

Oui. La déci­sion doit être celle de l’équipe, pas la mienne, quelles que soient mon expé­rience et ma posi­tion hiérar­chique.

Il y a plein de bonnes raison pour s’im­po­ser. Parfois il faut le faire, mais en géné­ral c’est à cause de dysfonc­tions à compen­ser : Des éléments stra­té­giques qu’on ne peut pas parta­ger, une orga­ni­sa­tion qui fonc­tionne mal et à compen­ser, une culture pas encore en place, des membres de l’équipe qui ne sont pas à leur place. Ça doit rester l’ex­cep­tion et ça doit inter­ro­ger.

Mana­ger, direc­teur, respon­sable,
Pourquoi prends-tu la déci­sion à la place de ton équipe ?
Pourquoi penses-tu que ton avis doit primer ?

Non, ce n’est pas ton rôle.

Ton rôle c’est de permettre à cette équipe de travailler au mieux. C’est de les mettre en capa­cité, de leur donner les moyens, d’ins­tau­rer la bonne culture, d’or­ga­ni­ser, de tran­cher les diffé­rents et cas problé­ma­tiques quand il y en a, de pous­ser à l’amé­lio­ra­tion, de t’as­su­rer que rien n’est oublié ou mal compris, d’in­for­mer de ce qu’ils ne savent pas, de défi­nir puis déployer un cap et une stra­té­gie, de gérer le budget, l’ad­mi­nis­tra­tif, d’ap­por­ter soutien person­nel.

Pfiou, c’est déjà énorme et j’en oublie.

Ton rôle est immense mais non, il n’est pas de prendre des déci­sions à la place de ceux qui savent et qui sont au jour le jour sur le sujet. Ton rôle n’est pas tant de diri­ger que de donner la direc­tion.

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S’il y a besoin d’im­po­ser c’est qu’on est dans l’échec.

Ce peut-être un échec de recru­te­ment (les personnes ne veulent pas s’im­pliquer), un échec de culture (les personnes ne veulent plus s’im­pliquer ou le font mal), un échec d’or­ga­ni­sa­tion ou d’au­to­no­mie (les personnes ne peuvent pas s’im­pliquer), un échec de forma­tion ou d’in­for­ma­tion (les personnes n’ont pas les connais­sances ou compé­tences pour s’im­pliquer), un échec de moyens (les personnes n’ont pas le temps ou les ressources néces­saires à s’im­pliquer), ou encore plein d’autres choses, mais un échec.

Et ces échecs, tous ceux que j’ai listé, sont liés à votre rôle de mana­ger, votre respon­sa­bi­lité.

Votre rôle est majeur, et c’est tout ça.

Il n’est pas de prendre la déci­sion mais de permettre qu’elle soit prise, puis de l’ap­puyer. Si vous la prenez, c’est que vous avez échoué à votre vrai rôle.