Carnet de notes

Catégorie : Vie professionnelle

  • [Lecture] The surpri­sing thing Google lear­ned about its employees

    Project Aris­totle shows that the best teams at Google exhi­bit a range of soft skills: equa­lity, gene­ro­sity, curio­sity toward the ideas of your team­mates, empa­thy, and emotio­nal intel­li­gence. And topping the list: emotio­nal safety. No bullying. To succeed, each and every team member must feel confi­dent spea­king up and making mistakes. They must know they are being heard.

    Ça devrait sembler évident à tout le monde mais ça ne l’est pas encore. Offrir un bon contexte humain où les gens se sentent en sécu­rité pour agir est plus impor­tant que tout.

    Les imbé­ci­li­tés de « si on brûle les bateaux derrière eux ils avan­ce­ront d’au­tant plus vite » n’ont jamais fonc­tionné. La défiance et la pres­sion par la peur ou la menace non plus.

    — The surpri­sing thing Google lear­ned about its employees — and what it means for today’s students

  • Chacun ses comptes

    C’était en 2010. Une collègue et amie divorce. C’est malheu­reux. Ça arrive.

    Le compa­gnon de l’époque est infor­ma­ti­cien et là, les ques­tions… Puis-je contac­ter mon avocate sans qu’il sache ce que je lui dis ? Il a le mot de passe du laptop, je déclare un peu la guerre si je les change, non ? Et comment faire pour savoir s’il n’y a pas un malware qui m’es­pionne ? Et le WIFI, peut-il inter­cep­ter ce que j’y fais ? Va-t-il fouiller ma boite email person­nelle pour cher­cher des anec­dotes qui lui permet­trait de contes­ter la garde de mes enfants ? il a peut-être le mot de passe, ou peut-être a-t-il une sauve­garde. Et mon télé­phone ? à l’époque le verrouillage n’était pas si commun. Et les photos de mes enfants ?

    À l’époque j’avais déclaré forfait : Je suis inca­pable d’as­su­rer que son conjoint n’écoute pas les conver­sa­tions, n’a pas implanté de malware, ou de l’as­su­rer qu’il n’y arri­vera pas à l’ave­nir. Aujourd’­hui je me dis que j’au­rais pu lui propo­ser un live-cd ou une clef USB bootable. Je n’y avais pas pensé à l’époque.

    On lui a conseillé de créer des comptes emails et stockage en ligne dédiés qu’elle n’uti­li­se­rait jamais depuis la maison ou depuis un appa­reil du foyer, de télé­pho­ner et de se connec­ter depuis le travail ou de chez des amis.

    Guérilla à domi­cile. Elle était infor­ma­ti­cienne. Pour d’autres ça peut être encore plus diffi­cile.

    Je ne sais pas si ses craintes étaient réalistes. Proba­ble­ment qu’elle non plus. Peu importe. Le stress du contexte sur le moment et la situa­tion de conflit font qu’on n’a pas besoin de lais­ser ce type de préoc­cu­pa­tions en tête en plus du reste.

    Des comptes parta­gés

    Cette histoire me revient après des échanges enten­dus à Paris Web à propos de l’auto-héber­ge­ment numé­rique.

    Je ne me fais pas héber­ger par mon conjoint. Ça m’est déjà arrivé, c’est un nid à emmerdes.

    Ce ne sont pas les mots d’ori­gine, mais ce que j’ai retenu du fond de l’in­ter­ven­tion.

    Combien de couples sont partis pour toute la vie et finissent par se sépa­rer ? Les moyens de pres­sion, d’es­pion­nage ou de menaces impli­cites sont gigan­tesques. « Surtout ne pas se fâcher avec lui-elle parce que sinon il n’est pas impos­sible que… »

    Même quand ça se passe rela­ti­ve­ment bien, j’ima­gine la diffi­culté de savoir qu’on est pieds et poings liés à son conjoint, dépen­dant de celui-ci ou à la merci de sa mora­lité. En cas de sépa­ra­tion c’est une belle galère.

    Bref : Chacun ses comptes email, ses stockages, ses droits d’ac­cès, même pour un couple fusion­nel qui prévoit de rester côte à côte y compris au cime­tière.

    C’est plus compliqué qu’un seul compte partagé, ce peut être diffi­cile à abor­der comme ques­tion, mais mieux vaut le faire quand ça se passe bien. Verrouiller son télé­phone unique­ment lors de la sépa­ra­tion c’est décla­rer la guerre alors que ça aurait pu bien se passer. Ne pas le faire c’est prendre du stress et se mettre soi-même à risque, ainsi que s refu­ser une inti­mité protec­trice au moment le plus critique.

    Sépa­rer les comptes numé­riques c’est fina­le­ment une ques­tion de respect, une façon de dire « J’ai confiance en toi, je sais que juste­ment tu fais tout pour éviter de me mettre un jour dans une situa­tion déli­cate si quelque chose devait arri­ver, et je vais faire pareil pour toi. »

    Et si ça vous arrive ?

    Je n’ai pas su le dire à l’époque mais si jamais vous vous sépa­rez d’un infor­ma­ti­cien : Il n’y a pas d’autres choix que de deve­nir para­noïaque.

    Ce n’est pas tant pré-juger que le conjoint fera quoi que ce soit de malvenu, mais simple­ment vous assu­rer votre séré­nité sur ces ques­tions et éviter tout le stress qui peut l’être. Et puis personne ne peut prédire l’ave­nir (la preuve, vous vous sépa­rez et ce n’était pas forcé­ment prévu au début de la rela­tion).

    1/ (faire) Réins­tal­lez de zéro télé­phone et ordi­na­teur, à partir de CD, clef USB et ordi­na­teurs qui ne viennent pas de la maison. Chif­frer les disques (télé­phone et ordi­na­teur).

    Mettez un mot de passe fort et dédié à cet usage (non, pas le même que d’ha­bi­tude avec juste une varia­tion). Acti­vez les verrouillages auto­ma­tiques après une période courte d’inac­ti­vité.

    Autre possi­bi­lité : Démar­rer depuis un Live-CD non réins­crip­tible préparé par un ami et écri­vez sur le CD pour qu’on ne puisse pas le chan­ger par un autre. Stockez tout en ligne, rien en local. Ce peut aussi être fait à partir d’une clef USB mais dans ce cas il faut réus­sir à la garder avec vous jour et nuit pour que personne ne puisse en modi­fier le contenu. Ça me parait plus diffi­cile.

    À défaut il y a le PC du boulot, les amis. Des smart­phones android à 50 € avec cartes data prépayées qui peuvent aussi faire parfai­te­ment l’af­faire. Bonus : Ça peut éviter de montrer publique­ment une défiance, et permettre de rester sur une sépa­ra­tion amicale.

    2/ Créez-vous une boite email dédiée, sur un espace que le conjoint ne contrô­lera pas. Recréez-vous de nouveaux comptes à partir de cet email ou dépla­cez les anciens comptes person­nels vers cet email de contact (celui qui contrôle l’email prin­ci­pal peut récu­pé­rer les mots de passe de tous les comptes qui y sont liés).

    Mettre un mot de passe fort et dédié à cet usage (non, pas le même que d’ha­bi­tude avec juste une varia­tion). Ne pas vous y connec­ter depuis la maison ou avec un maté­riel qui n’a pas été sécu­risé.

    3/ Faire une copie dès main­te­nant des photos, des archives, des docu­ments admi­nis­tra­tifs. Stocker chez un ami, un collègue ou au boulot.

    4/ Deman­dez accès aux comptes sur lesquels vous n’avez pas le mot de passe ou les iden­ti­fiants : Assu­rances, impôts, banque, sécu­rité sociale, mutuelle, …

    5/ Signa­lez à l’école que vous êtes en sépa­ra­tion. Ils savent gérer et s’as­su­re­ront au mini­mum que l’un des deux ne retienne pas des infor­ma­tions.

  • Respect du plan­ning et du péri­mètre

    Je lis les fiches de poste, je discute. Visi­ble­ment ce que les DG attendent prin­ci­pa­le­ment de leur direc­tion tech­nique c’est d’avoir de la visi­bi­lité sur la road­map et de garan­tir les délais de réali­sa­tion.

    Ne tape­rait-on pas un tout petit peu à côté ?

    Quand ça commence comme ça j’ai l’im­pres­sion que le boulot prin­ci­pal va surtout être de faire évoluer la DG, ou de s’as­su­rer que jamais oh grand jamais elle ne soit déci­sion­naire sur l’opé­ra­tion­nel.

    * * *

    Ce n’est pas ce qui était prévu ? Ça a pris plus ou moins de temps que prévu ? Ça couvre un péri­mètre fonc­tion­nel plus ou moins impor­tant que prévu ?

    Et alors ?

    Tant que les équipes livrent des réponses adéquates à un rythme correct, le reste n’est même pas secon­daire, c’est juste sans objet.

    On aurait peut-être pu faire une meilleure prévi­sion, mais peut-être pas. Ce qui est certain c’est qu’il y a quarante-douze trucs à plus forte valeur ajou­tée que de faire comme c’était prévu.

    Je préfère l’adé­qua­tion au besoin à l’adé­qua­tion au plan. Je préfère parler péren­nité, adap­ta­bi­lité, coût, inves­tis­se­ment, dette tech­nique, qualité, exper­tise ou capi­ta­li­sa­tion que meilleures esti­ma­tions.

    Et si le besoin est lié à une date précise, alors on livrera quelque chose à la date précise, du mieux qu’on le peux pour les ressources allouées. Peut-être pas ce qui est prévu ou espéré, mais quelque chose d’utile et perti­nent.

    * * *

    Si vous avez des problèmes de respect du plan­ning, ne commen­cez à pas à cher­cher des chan­ge­ments dans les équipes opéra­tion­nelles. Envi­sa­gez d’abord de faire chan­ger le fonc­tion­ne­ment de la direc­tion. Souvent le problème se situe là.

  • Accès à la produc­tion dès le premier jour

    J’avais publié il y a quelques temps une liste de contrôle pour l’in­té­gra­tion des nouveaux déve­lop­peurs. Dans la liste le nouveau venu reçoit et installe son poste de travail, se connecte aux outils de commu­ni­ca­tion, mais voit aussi confi­gu­rés ses accès au code source, à la plate­forme d’in­té­gra­tion conti­nue, et à la produc­tion.

    Oui, à la produc­tion. Dès le premier jour. Et je veux qu’il l’uti­lise dans la semaine.

    Idéa­le­ment tout le monde n’en a pas besoin (*). Toute­fois, si la personne est amenée à en avoir besoin dans le cadre de son travail, c’est dès le premier jour qu’on donne tout ça.

    Il y a deux risques. Le premier risque c’est celui de la boulette. Le second c’est celui de la malver­sa­tion volon­taire :

    * L’an­cien­neté dans l’en­tre­prise n’in­flue pas tant que ça dans la proba­bi­lité de boulettes. C’est plutôt l’an­cien­neté dans l’usage des accès qui compte, et il faut bien commen­cer pour l’ac­qué­rir.

    La boulette elle s’évite par des outils et des pratiques. On prépare, on teste, on fait des revues croi­sées puis on auto­ma­tise. Dans tous les cas on disso­cie tota­le­ment le contexte de produc­tion de celui de déve­lop­pe­ment. Les proces­sus ne doivent pas permettre d’in­ter­ve­nir en produc­tion par erreur ou par inad­ver­tance.

    * L’an­cien­neté n’in­flue pas non plus tant que ça dans le risque de malver­sa­tion volon­taire. On ne sait si quelqu’un souhaite abuser de ces accès qu’une fois qu’il les a, et même géné­ra­le­ment bien après.

    Tout ce que je peux faire c’est ajou­ter des jour­naux pour chaque action, faire des backups, et limi­ter qui a accès aux données sensibles. Parti de là, soit je donne l’ac­cès en produc­tion soit je ne le donne pas. Quitte à enfon­cer les portes ouvertes et paraitre naïf : Vu les respon­sa­bi­li­tés que porte un déve­lop­peur, si je n’ai pas confiance en lui je ne le recrute pas à la base.

    * * *

    Tout le monde semble d’ac­cord pour dire que le problème est du côté de l’en­tre­prise, et que ça ne mérite donc pas licen­cie­ment (**).

    Cepen­dant, pour moi l’er­reur est au niveau des proces­sus et des outils, pas sur le fait d’avoir donné des accès de produc­tion à un nouveau venu. Une erreur de copier/coller dans la confi­gu­ra­tion de poste aurait pu arri­ver à n’im­porte qui, indé­pen­dam­ment de l’an­cien­neté dans la boite.

    Que font les mots de passe de prod dans un docu­ment d’ins­tal­la­tion, plus en évidence que ceux de test ? Que fait la base de données de produc­tion acces­sible en écri­ture direc­te­ment depuis les postes de déve­lop­pe­ment ?

    * * *

    Aparté : (*) En théo­rie tout le monde n’en a pas besoin.

    L’iso­le­ment de la produc­tion se fait au fur et à mesure de besoins et de la crois­sance des équipes. En pratique il y a géné­ra­le­ment une plate­forme d’in­té­gra­tion conti­nue et des déploie­ments auto­ma­ti­sés (c’est le mini­mum). Main­te­nant ces déploie­ments demandent encore souvent les accès SSH de produc­tion pour celui qui les lance. La plupart du temps les batch, scripts et évolu­tions de base de données se font encore en ligne de commande. Quand à opérer suite à un problème constaté en produc­tion, là c’est l’ar­ti­sa­nal total pour la grande partie des équipes.

    Bref, surtout dans des petites équipes auto­nomes qui gèrent elles-mêmes leur produc­tion – ce que je tente de mettre en place, – il est fréquent que tout le monde soit amené à utili­ser les accès en produc­tion. C’est encore plus vrai quand on ne souhaite pas mettre une hiérar­chie forte où tous les déploie­ments sont forcé­ment faits par le lead.

    Même quand toutes les actions sensibles sont réser­vées aux lead ou que l’au­to­ma­ti­sa­tion est bien pous­sée, il faut encore des gens pour gérer la produc­tion. Ça veut dire une rota­tion des astreintes sur suffi­sam­ment de personnes pour palier aux congés et absences des uns et des autres, mais aussi au départ d’un ou deux membres de l’équipe.

    Diffi­cile de donner les clefs à moins de quatre personnes. Selon moi ce serait une erreur plus grave que de donner les clefs à la huitaine de déve­lop­peurs de l’équipe.

    * * *

    Seconde aparté : (**) Virer un déve­lop­peur parce qu’il a fait une erreur de bonne foi, ça me parait incom­pré­hen­sible, et ça quelle que soit la gravité des consé­quences.

    D’une, si des erreurs sont faciles, c’est d’abord un problème de proces­sus. De deux, tout ce qu’on obtient c’est la peur : Pas de prise de risque et éven­tuel­le­ment des gens qui vont cacher les erreurs ou cher­cher des excuses.

    Ce que j’at­tends c’est au contraire qu’on les expose pour qu’elles ne soient pas repro­duites et qu’on trouve des solu­tions de sécu­ri­sa­tion. Pour ça il faut un climat de confiance, qu’on se foca­lise sur « comment éviter » plutôt que « qui a fait ».

    On licen­cie quand la personne pour incom­pé­tence, pour malveillance, pour non suivi conscient des règles et procé­dures ou pour négli­gence grave. Il faut vrai­ment des erreurs répé­tées et ce malgré des proces­sus assez sécu­ri­sés pour consi­dé­rer qu’on ne peut pas garder un colla­bo­ra­teur.

  • Vous me deman­dez ce que j’en pense ? voilà

    Je suis triste à chaque fois que quelqu’un me fait passer un lien critique sur La Ruche pour me deman­der ce qu’il en est vrai­ment.

    Venez me parler en privé si vous voulez des détails ou des réponses sur un sujet ou un autre mais je vais donner ici l’es­prit géné­ral.

    Bien entendu ce qui suit n’en­gage et ne repré­sente que moi, d’au­tant que je ne travaille plus à La Ruche. Je n’ai pas non plus *la* vérité. Juste mon vécu.

    La Ruche s’est créée pour démo­cra­ti­ser les circuits courts, à l’aide de la tech­no­lo­gie. L’idée c’est que pour chan­ger la société qui nous entoure il faut embarquer tout le monde, et pas que les mili­tants convain­cus.

    Pour ça il faut faire des compro­mis. Pour toucher tout le monde il y a par exemple le choix d’avoir une offre large, quitte à ne pas avoir que du bio, quitte à y mettre de la viande, quitte à parfois devoir sour­cer un peu plus loin, quitte à s’ou­vrir à des trans­for­ma­teurs, etc. Pour toucher tout le monde il y a aussi le choix d’in­ves­tir dans la commu­ni­ca­tion, dans les outils, dans le logi­ciel, dans le person­nel, et de trou­ver du finan­ce­ment privé pour cela. Du coup oui, aussi, il y a une volonté d’ex­pan­sion, non seule­ment pour arri­ver à la masse critique qui permet que « ça fonc­tionne » mais pour juste­ment toucher tout le monde.

    On peut juger que ces compro­mis ne sont pas les meilleurs. On peut remettre en cause le choix de la démo­cra­ti­sa­tion. D’autres choix co-existent et c’est très bien ainsi ; ils sont complé­men­taires les uns des autres.

    Par contre à aucun moment je n’ai eu le moindre signe qui me fasse douter de l’in­ten­tion de l’en­tre­prise, des fonda­teurs ou des sala­riés. À aucun moment. Vrai­ment. Tous sont là pour parti­ci­per posi­ti­ve­ment à la société qui les entoure, convain­cus que les circuits courts y aidera.

    L’en­tre­prise est compo­sée de beau­coup de gens excep­tion­nels, souvent mili­tants, qui ne lais­se­raient proba­ble­ment pas passer la moindre action qui ne soit pas au béné­fice direct des produc­teurs, des respon­sables de ruche et des membres. En fait c’est peut-être moi qui passait pour le plus capi­ta­liste ou trop peu mili­tant par rapport au autres. Même les inves­tis­seurs privés, capi­ta­listes, sont partie inté­grante de ces choix sociaux.

    Critiquez les choix qui vous paraissent critiquables mais tout ce qui dépeint l’en­tre­prise comme non éthique ou comme fausse d’une façon ou d’une autre, est à mon avis tota­le­ment à côté de la plaque par rapport à ce que j’ai pu voir en interne – et je ne pense pas avoir pu manquer grand chose de majeur.

    Je pour­rais parler des heures des diffé­rents sujets et des critiques que je lis parfois sur le web mais je vais parta­ger une anec­dote :

    De nombreuses distri­bu­tions ont été annu­lées suite des atten­tats de Paris de novembre 2015. Certaines ont conti­nué à l’être par la suite.

    La seule préoc­cu­pa­tion de la réunion de direc­tion du premier jour ouvré suivant l’at­ten­tat n’était pas « la baisse de notre chiffre d’af­faire » ou « quelle commu­ni­ca­tion » mais « comment peut-on compen­ser le revenu des produc­teurs qui ont perdu ou vont perdre des ventes à cause des atten­tats ».

    De mémoire c’est fina­le­ment l’en­tre­prise mère qui a pris dans ses marges pour tenter de compen­ser partiel­le­ment le manque à gagner des produc­teurs.

    Pour moi ça veut tout dire.

  • « Visons la lune », points de contrôle avant départ

    Pour obte­nir des résul­tats excep­tion­nels il faut des objec­tifs excep­tion­nels.

    Sérieu­se­ment, visez la lune. Les équipes ne demandent que ça et, si les condi­tions sont réunies, ça finit souvent par donner des choses inté­res­santes.

    Souvent, pas tout le temps, et unique­ment si les condi­tions sont réunies.

    Le problème du mana­ge­ment à la française c’est de se conten­ter d’ap­pliquer des objec­tifs irréa­listes, croire que ça va tirer les gens vers le haut, et renvoyer ensuite un feed­back néga­tif sur les résul­tats pas à la hauteur. Non seule­ment ça ne fonc­tionne pas mais en plus ça donne des résul­tats oppo­sés.

    Points de contrôle avant départ

    • L’objec­tif intro­duit-il une rupture, un rêve, ou un mur à abattre ? quelque chose d’ir­réa­li­sable dans sa nature et pas juste un chiffre plus impor­tant que d’or­di­naire ?
    • L’objec­tif motive-t-il en lui-même et non simple­ment par la satis­fac­tion de la direc­tion, voire par crainte de l’al­ter­na­tive ou de l’échec ? L’échec est-il possible ? bien accepté ? L’objec­tif est-il complé­men­taire à un bon fonc­tion­ne­ment de la société ?
    • L’équipe est-elle sur une dyna­mique posi­tive, avec des résul­tats posi­tifs et célé­brés comme tels ?
    • L’équipe a-t-elle des ressources humaines et maté­rielles dispo­nibles qu’elle peut utili­ser à cet objec­tif complé­men­taire ?
    • L’équipe a-t-elle une pleine liberté d’ac­tion et de déci­sion ?

    Il s’agit plus d’oser faire diffé­rent, autre­ment, sans se préoc­cu­per de ce qu’on croit possible ou non. Si l’ému­la­tion est là, que les voyants sont au vert, il est possible de faire tomber énor­mé­ment de barrières jugées infran­chis­sables.

    Parce qu’il y a d’autres voies

    Si par contre vous répon­dez « non » quelque part ou si vous biai­sez un peu, proba­ble­ment ne faut-il pas cher­cher un objec­tif ambi­tieux.

    Il y a d’autres chemins possibles, peut-être plus adap­tées à la situa­tion :

    Si tout est contraint, qu’il n’y a pas de moyens ou de liber­tés, mieux vaut envi­sa­ger des petits pas qu’on pourra réus­sir pour cher­cher un peu plus de souffle à l’ave­nir.

    Si la dyna­mique n’est pas bonne mais qu’il y a moyens et liber­tés, mieux vaut cher­cher des prises de risque faibles mais suffi­sam­ment diffé­rentes des objec­tifs habi­tuels, le temps de retrou­ver un collec­tif posi­tif.

    Si le mana­ge­ment n’est pas capable de libé­rer des ressources, de donner la liberté à l’équipe ou d’ac­cep­ter que l’objec­tif ambi­tieux ne sera pas atteint : chan­gez de mana­ge­ment, vite :-)

    Et si vrai­ment rien n’est à même de faire rêver, aucune rupture à créer, c’est à vous de voir suivant vos objec­tifs de vie mais il y a peut-être des rêves à accom­plir ailleurs.

    Quelques scéna­rios trop vus

    Quitte à enfon­cer les portes ouvertes, la diffé­rence entre des objec­tifs ambi­tieux et des objec­tifs irréa­listes tient beau­coup de la percep­tion et du contexte.

    Il ne suffit pas d’un mana­ge­ment qui répète sa confiance avec force. Voici des cas chacun vu plusieurs fois, soit person­nel­le­ment soit dans des équipes proches. Ne faites pas ça, ne vous lais­sez pas embarquer dans ce qui ne sont que des objec­tifs irréa­listes :

    « On va mettre des objec­tifs élevés pour que les gens se dépassent » avec simple­ment des chiffres diffi­ciles à atteindre. Démo­ti­va­tion par l’échec, perte de confiance dans la vision du mana­ge­ment, au mieux un essouf­fle­ment parce qu’on a pris l’al­lure du sprint pour faire un mara­thon.

    « Pour que la société survive, il faut réus­sir à faire deux fois plus que l’objec­tif que nous avons échoué la dernière fois » accom­pa­gné d’une perte de liberté déci­sion­nelle parce qu’on ne peut pas échouer. Bonus pervers quand on sait qu’on n’y arri­vera pas et qu’on aura un plan B.

    « Nous voulons gros­sir et pour ça il faut faire beau­coup plus » en oubliant que c’est une bonne moti­va­tion pour les diri­geants ou les action­naires mais peu moti­vant sur la durée pour ceux qui réalisent.

    « Visons la lune » mais en réser­vant l’es­sen­tiel du temps et des ressources sur le courant et les objec­tifs de fonc­tion­ne­ment. Démo­ti­va­tion par senti­ment d’in­ca­pa­cité, qu’il soit justi­fié ou non.

    « Qu’est-ce que vous voudriez faire ? » avec une vraie volonté de mettre en capa­cité malgré les compro­mis à faire, mais après des projets qui ont systé­ma­tique­ment été décrits par le mana­ge­ment comme échoués, trop lents ou insa­tis­fai­sants. Manque soit d’adhé­sion au mana­ge­ment, de confiance et donc de moti­va­tion, soit manque de confiance de l’équipe en elle-même qui ne verra que les murs devant elle.

  • Je veux une entre­prise où le produit est au centre

    Qu’est-ce qui fait avan­cer l’en­tre­prise ?

    On pour­rait aussi deman­der « qui dirige ? ».  En France j’ai surtout vu des socié­tés diri­gées par le dépar­te­ment commer­cial. Que ce soit un direc­teur ou tout une équipe de commer­ciaux, il s’agit d’es­sayer de vendre.

    On vend, puis on demande aux opéra­tion­nels de réali­ser ou d’exé­cu­ter ce qu’on a vendu. Dans ces struc­tures il y a géné­ra­le­ment une pyra­mide très forte, ceux qui décident au dessus, ceux qui font en dessous.

    Peu importe quoi, celui qui vend a raison. Dans les pires des cas les ventes se font avant même de savoir si c’est faisable, si c’est rentable, si les délais sont réalistes. Tout ça c’est le problème des opéra­tion­nels après tout : Qu’ils se débrouillent. Forcé­ment, ces struc­tures génèrent beau­coup de pres­sion, peu d’au­to­no­mie opéra­tion­nelle, peu d’in­no­va­tion, et une déva­lo­ri­sa­tion très forte de la plupart des métiers.

    J’ai l’im­pres­sion que penser d’abord ainsi est un biais très français, mais peut-être me trompe-je.

    * * *

    J’ai aussi vu des struc­tures diri­gées par le marke­ting, par la tech­nique, par le produit, ou par la commu­ni­ca­tion.

    Je crois que le plus fati­guant est celle diri­gée par la commu­ni­ca­tion. Quand on cherche plus à paraitre qu’à faire, les équipes courent après les chimères, les enga­ge­ments donnés et l’image qu’on pour­rait avoir si… Au bout d’un moment ça commence à ne plus être tenable en interne. Au mieux on s’es­souffle.

    Il n’y a pas de réponse idéale. Tout dépend de ce que vous voulez obte­nir, du contexte, et des valeurs que vous portez.

    Peut-être est-ce mon propre biais d’in­gé­nieur mais j’ai trouvé des envi­ron­ne­ments beau­coup plus humains quand ils étaient diri­gés par le produit ou la tech­nique (au sens large, je ne parle pas forcé­ment d’in­for­ma­tique ou d’in­gé­nie­rie). Ce sont les gens qui font qui sont au centre, et ça force à tenir compte des condi­tions de travail ou à voir long terme.

    Ce n’est pas parfait, il y a d’autres biais, mais si c’est ce que vous montez, je suis à votre écoute.

    C’est peut-être aussi ce qui fait que j’aime les star­tup malgré tous les défauts bien connus de ces enti­tés : Le plus souvent elles ont compris qu’il fallait mettre le produit au centre.

    * * *

    J’ai souvent eu la réponse « ça ne fonc­tionne pas comme ça, tout le monde est impor­tant, il faut tenir un équi­libre ». Ne vous leur­rez pas, c’est pareil chez tout le monde.

    Il y a toujours un biais, un groupe qui a ou qui a pris le pas sur les autres. Si vous croyez que vous êtes parfai­te­ment équi­li­brés c’est plutôt mauvais signe. Ça veut dire que vous n’en avez pas conscience, et donc que vous ne saurez pas y prêter atten­tion pour en compen­ser les défauts. Peut-être même que ça veut dire que vous combat­tez ceux qui soulèvent le problème en interne.

    Une petite cari­ca­ture pour vous aider :

    Est-ce que vous réali­sez ce que vous vendez/promet­tez ? ou est-ce que vous vendez/annon­cez ce que vous réali­sez ?

  • Arrê­tez avec les open space

    J’aime bien les open space

    Je trouve utile de voir quand mes collègues sont tristes, agacés ou frus­trés pour leur appor­ter soutien. Je veux les avoir près de moi quand ils sont joyeux ou taquins pour profi­ter de la bonne humeur.

    Je trouve utile de voir quand un collègue bloque trop long­temps, de savoir qu’il met en produc­tion, de savoir qu’il y a un inci­dent, une discus­sion sur un sujet où j’ai peut-être quelque chose à dire.

    Je trouve essen­tiel de pouvoir régu­liè­re­ment échan­ger, travailler en commun derrière un écran ou un tableau blanc.

    Je trouve utile d’avoir un affi­chage commun dans la même pièce que l’équipe, visible de tout le monde et où tous les chan­ge­ments se font physique­ment devant tout le monde.

    Je suis certain que tout ou partie de ce qui précède peut être recréé arti­fi­ciel­le­ment autre­ment. Quand les gens sont sur place, toute­fois, je persiste à penser qu’un même espace apporte plus de posi­tif que de néga­tif.

    Il y a l’in­te­rac­tion de tous les jours, diffi­cile à défi­nir, celle qui créé juste­ment la cohé­sion et l’équipe. Celle-ci est quand même forcé­ment plus simple en face à face.

    En fait j’aime bien les grands bureaux

    Fina­le­ment ce dont j’ai parlé c’est d’un grand bureau. On y met cinq personnes, dix au maxi­mum. C’est aussi assez réduit pour que des usages propres à l’équipe se mettent en place.

    Mais surtout ce sont cinq ou dix personnes d’une même équipe. Ce sont des gens qui se connaissent bien, qui savent ce que font les autres et pourquoi, qui travaillent ensemble et sur la même chose au jour le jour, qui peuvent s’épau­ler, s’en­ri­chir.

    Si une discus­sion démarre dans le bureau et non dans une salle sépa­rée, il y a de bonnes chances qu’elle inté­resse tout le monde. Si une discus­sion d’équipe est néces­saire, elle peut se faire sur place, face à l’af­fi­chage commun, avec les outils de l’équipe, sans réser­ver quoi que ce soit.

    À côté de ce grand bureau il faut une salle de réunion dédiée à l’équipe et poten­tiel­le­ment une pièce ou un cais­son qui permette de travailler isolé ou de passer un coup de fil.

    Alors arrê­tez avec les open space

    Arrê­tez de mettre plusieurs équipes dans le même espace, peu importe la taille des équipes. Le moindre bruit déran­gera forcé­ment. La seule règle tenable est le silence absolu, tout le monde avec un casque anti-bruit sur les oreilles.

    Aucune inter­ac­tion sur place. Vous voulez aider un collègue sur son bureau ? Le plus souvent vous ne le ferez pas, ou alors unique­ment si c’est vrai­ment impor­tant au point de réser­ver une salle pour ça, et sans le confort du bureau. Si vous le faites quand même, c’est tout l’open space que vous déran­gez, des gens qui ne sont pas de votre équipes et que ça ne peut que déran­ger.

    Même sans faire de bruit, un grand open space c’est un bureau sans la moindre inti­mité, les écrans expo­sés à tout le monde et des gens derrière son dos voire du passage derrière sa chaise. J’ai connu très peu de collègues que ça ne déran­geait pas au jour le jour. Ça joue sur le confort, mais de façon assez forte pour que ce ne soit pas négli­geable.

    Mettre quelques cloi­sons prend un peu de place mais pas tant que ça. Sauf à gérer les colla­bo­ra­teurs comme des poulets en batte­rie, vous fini­rez de toutes façons par gérer des ilots avec un peu d’es­pace entre les équipes. Profi­tez-en pour mettre une cloi­son.

  • Des Lego pour mon fils

    Mon fils se met au lego et je cherche des caisses de Lego en vrac, genre achat au kilo. Je cherche régu­liè­re­ment sur les petites annonces en ligne mais sait-on jamais, peut-être touche­rai-je la bonne personne ici.

    Bref, si vous avez des kilo de Lego à vendre et que vous passez à moins d’une heure de Lyon ou Cham­béry, ça peut m’in­té­res­ser et faites-moi passer un message.

  • Diffé­rence de rému­né­ra­tion en fonc­tion de la zone géogra­phique

    Aujourd’­hui j’ai la bonne surprise d’avoir entendu « peu importe que vous soyez sur Paris ou sur Lyon, le salaire est en fonc­tion de ce que vous appor­te­rez à la société ». J’ap­pré­cie.

    J’ai trop vu de socié­tés condi­tion­ner un muta­tion hors Île de France à une baisse de 15 ou 20 % de salaire, ou refu­ser des embauches en région parce que les préten­tions de rému­né­ra­tion étaient celles d’un employé pari­sien.

    * * *

    « c’est le marché, pourquoi paie­rai-je plus cher si je peux quelqu’un au prix local ? ».

    Il y a plein de raisons de ne pas se conten­ter du marché.

    Avec l’ar­gu­ment du marché on légi­time de payer 20% de moins les femmes, 30 % de moins les chômeurs qui ont besoin de trou­ver un emploi, 50% de moins les handi­ca­pés, et de payer au mini­mum légal tous ceux qui n’ont « pas le choix ». C’est effec­ti­ve­ment le marché, mais pas accep­table pour autant.

    À tous ceux qui se diront immé­dia­te­ment « oui mais là tu fais de la discri­mi­na­tion Éric », je rappel­le­rai qu’ar­bi­trer diffé­rem­ment en fonc­tion du lieu de rési­dence est aussi une discri­mi­na­tion simi­laire au sens de l’article 225–1 du code pénal ainsi qu’au sens de l’article 1132–1 du code du travail. C’est une discri­mi­na­tion légale vali­dée par un arrêt de la Cour de cassa­tion mais une discri­mi­na­tion quand même.

    Il y a de toutes façon le côté humain. Est-ce vrai­ment votre poli­tique RH que de tenter de rabais­ser chaque colla­bo­ra­teur jusqu’à son point de rupture finan­cier person­nel ?

    Bref, ce n’est pas moral. Ce n’est en réalité même pas ration­nel écono­mique­ment.

    * * *

    Ration­nel­le­ment, si j’ai le choix entre un sala­rié hors Paris à pour 3 000 € et un sala­rié à Paris pour 3 500 €, pourquoi pren­drais-je celui à Paris ?

    Si je n’ar­rive pas à recru­ter assez de monde hors Paris je vais devoir augmen­ter les rému­né­ra­tions. Pourquoi paie­rais-je un sala­rié en province à 3 000 € et un à Paris à 3 500 € plutôt que deux sala­riés plus compé­tents ou plus fidèles (parce que mieux payés) à 3 250 € en province ?

    Il serait irra­tion­nel d’al­ler payer plus cher des sala­riés à Paris si je n’ai pas besoin qu’ils soient à Paris. C’est encore plus vrai si on prend en compte la diffé­rence de coût des locaux de l’en­tre­prise dans l’équa­tion.

    C’est aussi une bombe à retar­de­ment pour quand un sala­rié pari­sien voudra démé­na­ger hors Paris, ou pour quand les sala­riés compa­re­ront leurs salaires et la valeurs qu’ils apportent, surtout si le télé­tra­vail se mêle à l’équa­tion. Je crois que pas mal de dépar­te­ments RH sous-estiment la valeur ajou­tée d’une grille sala­riale honnête et trans­pa­rente.

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    Il reste l’ar­gu­ment éthique et social mais ils m’in­ter­roge. Les entre­prises prêtes à payer plus cher leurs four­nis­seurs et pres­ta­taires en fonc­tion de critères sociaux et envi­ron­ne­men­taux me semblent assez rares. Celles prêtes à payer plus cher un débu­tant avec une grande famille dans une situa­tion person­nelle diffi­cile qu’un expert céli­ba­taire sans problème me semblent encore plus rares.

    Ce n’est pas non plus une ques­tion de s’adap­ter aux besoins pour vivre puisque vous ne payez proba­ble­ment pas signi­fi­ca­ti­ve­ment diffé­rem­ment celui dont le conjoint est au chômage de celui dont le conjoint a un bon boulot bien payé, celui qui a trois enfants du céli­ba­taire sans charge de famille, celui qui a un enfant handi­capé ou grave­ment malade de celui qui n’en a pas, celui qui a un gros crédit mal négo­cié de celui qui a hérité de ses parents, celui dont la maison a brûlé l’an­née dernière de celui dont la maison a pris 25% parce que la ligne de métro a été éten­due jusque chez lui, celui qui habite en zone HLM de celui qui habite dans le beau quar­tier plein de villas avec pisci­ne…

    C’est unique­ment une ques­tion de zone géogra­phique, pas une ques­tion éthique et sociale sur les besoins réels des sala­riés pour vivre.

    Ce que je ne comprends pas c’est, si vous ne négo­ciez pas à la baisse le tarif d’un four­nis­seur qui déplace son acti­vité en province, pourquoi diable trai­ter plus mal vos propres colla­bo­ra­teurs ?

    En plus de déva­lo­ri­ser les sala­riés hors de Paris, c’est un manque de respect humain tota­le­ment incom­pré­hen­sible. On est en train de dire qu’ha­bi­ter à Paris est un critère plus perti­nent pour une compen­sa­tion que tous les autres critères sociaux.

    * * *

    La seule expli­ca­tion sensée c’est le « on a toujours fait comme ça » qui peut être suivi par « chan­ger main­te­nant c’est compliqué, le budget ne permet pas de faire un rattra­page sala­rial massif ».

    Admettre que c’est irra­tion­nel est un premier pas. Ensuite, même si tout ne se change pas d’un coup, rien n’em­pêche d’y aller progres­si­ve­ment.

    Pour être plus complet, je parle de diffé­rences de rému­né­ra­tion ou condi­tions de travail en France métro­po­li­taine. Dès qu’on met l’in­ter­na­tio­nal dans la balance il y a beau­coup d’autres para­mètres sur la protec­tion sociale, la légis­la­tion, la culture, la langue, les distances, qui font que j’ai un avis poten­tiel­le­ment moins tran­ché.