Carnet de notes

Catégorie : Entreprise

  • La dette tech­nique

    J’en­tends trop souvent parler de dette tech­nique comme le gros monstre qui va tout manger et comme d’une faute impar­don­nable. Je ne le vois pas ainsi.

    D’abord, pour parler de la même chose, ce que j’ap­pelle une dette :

    La créa­tion d’une situa­tion qui permet un gain à court terme (plus vite, moins cher, etc.) mais qui va entraî­ner un coût à long terme.

    Et la dette, présen­tée ainsi, c’est juste un outil arri­ver à ses fins. J’ai au moins trois situa­tions qui peuvent arri­ver rela­ti­ve­ment fréquem­ment :

    1. « Chaque chose en son temps »
      Je n’ai pas les moyens(*) aujourd’­hui mais je pense les avoir demain.
    1. « Je fais un inves­tis­se­ment »
      J’au­rais les moyens de ne pas créer cette situa­tion mais le gain à court terme va entrai­ner des béné­fices qui surpassent le coût à long terme.
    1. « Pas le choix »
      Je sais que j’y perds mais c’est une arbi­trage par rapport à une autre situa­tion qui serait pire.

    Je comprends que c’est frus­trant pour les équipes tech­niques, l’im­pres­sion de ne pas faire ce qu’il faut, ainsi que celle de parfois perdre du temps à cause de dettes qu’on a créé dans le passé.

    C’est juste parfois quand même (souvent) le bon outil pour l’en­tre­prise, parce que la pureté n’est pas toujours (et même rare­ment) la bonne stra­té­gie.

    Plutôt que de combattre les choix de dette tech­nique et l’uti­li­ser comme grand épou­van­tail, deman­dez plutôt à expli­ci­ter le gain court terme, le coût long terme, et pourquoi on choi­sit de prendre cette dette. On arri­vera peut-être parfois à la conclu­sion que c’est une erreur. Le reste du temps ça vous permet­tra de comprendre la stra­té­gie et de vous y inscrire.

    Atten­tion toute­fois : Faites de la dette, pas de la merde. Les deux sont très diffé­rent.

    Tout ça est parti­cu­liè­re­ment vrai en star­tup.

    La dette c’est le modèle de base de la star­tup. On emprunte (via les levées de fonds) pour des gains futurs. La struc­ture elle-même est une énorme dette. Prétendre, à l’in­té­rieur, éviter toute dette, ça n’a pas de sens.

    C’est parti­cu­liè­re­ment vrai les premières années. On vit à crédit sur un poten­tiel. Il faut prou­ver les promesses pour toucher le crédit suivant, et ça jusqu’à avoir l’échelle suffi­sante pour ne plus en avoir besoin.

    Les premières années il faut trou­ver explo­rer la problé­ma­tique, trou­ver le bon produit avec la bonne cible utili­sa­teur, puis prou­ver qu’il y a une oppor­tu­nité de crois­sance et de béné­fice en adéqua­tion avec la mise de départ.

    C’est une course de vitesse avant la fin des crédits. Tout ce qui est « pour plus tard » est hors sujet. Si on peut créer de la dette pour plus tard de façon à avoir un meilleur produit, à toucher sa cible utili­sa­teur, ou à enclen­cher la montée de chiffre d’af­faire, on crée cette dette.

    Dans une de mes expé­riences on m’a dit « J’ai vu plein de jeunes star­tup échouer parce qu’elles ont pris trop de temps, je n’en ai vu aucune échouer à cause de la dette tech­nique ».

    En bon ingé­nieur ce n’est pas un discours qui me fait plai­sir intel­lec­tuel­le­ment mais je n’ai jamais pu le démen­tir. La dette est juste le bon outil à ce moment là, et la dette tech­nique n’est un problème qu’in­tel­lec­tuel­le­ment.

    La dette c’est un problème de riche. Ça arrive après, quand on a trouvé le bon produit, qu’on a trouvé sa cible, qu’on a prouvé qu’on était capable d’ac­qué­rir des clients. Là on aura aussi le finan­ce­ment qui va avec pour embau­cher des ingé­nieurs qui vont refaire ce qui doit l’être, et élimi­ner une bonne partie des travaux qu’on avait remis à plus tard.

    L’enjeu c’est d’ar­ri­ver jusque là.

    Je fais une note addi­tion­nelle suite à une discus­sion. Je renforce le « Faites de la dette, pas de la merde ». C’est vrai autant au niveau tech­nique qu’au niveau orga­ni­sa­tion­nel.

    • Ne mettez pas à risque les données de vos utili­sa­teurs
    • Four­nis­sez le service et la qualité que vous promet­tez à vos utili­sa­teurs
    • Ne faites pas payer la dette par les membres de vos équipes

    Ce dernier point est majeur. La dette n’a pas a être trans­for­mée en pres­sion ou charge supplé­men­taire pour les sala­riés en espé­rant avoir les gains sans en payer les coûts. C’est le meilleur moyen d’ar­ri­ver à l’épui­se­ment, la dépres­sion, le burn-out, et au mieux un turn-over impor­tant. Dans tous les cas, ça ne fonc­tion­nera pas et n’aura que des effets néga­tifs à la fois sur la santé des sala­riés et sur le fonc­tion­ne­ment de l’en­tre­prise.

    S’en­det­ter peut impliquer d’al­ler ensuite moins vite, de produire moins, et de réduire le péri­mètre ou les exigences. Faites avec : ça fait partie du choix.

    Plus loin : Les équipes ressen­ti­ront cette pres­sion et cette charge même si on ne leur donne pas. La volonté de bien faire et l’im­pres­sion de ne pas faire ce qu’il faut sont une charge psycho­lo­gique signi­fi­ca­tive à laquelle le mana­ge­ment doit être extrê­me­ment atten­tif.

    Le seul outil que j’ai vu fonc­tion­ner contre ça c’est expli­ci­ter la dette, la choi­sir ensemble en expliquant pourquoi, comment, et le plan ensuite. Quand la stra­té­gie est parta­gée ça devient un choix collec­tif et plus une mauvaise exécu­tion.

  • Patients, usagers, clients

    Choi­sis­sez le mot que vous préfé­rez mais je n’ai aucun mal à parler de client là où on fait payer à l’usage. Je suis autant client de mon taxi que de mon TER. Je suis client (je paye) et usager (j’uti­lise) des deux.

    J’ai l’im­pres­sion que les profes­sions de santé sont encore plus atta­chées au terme patient. Un méde­cin libé­ral fait pour­tant autant commerce de son savoir et de son exper­tise qu’une autre profes­sion. Ils parlent d’ailleurs eux-même de clien­tèle quand il s’agit de revendre un cabi­net et de le valo­ri­ser. Les profes­sion­nels de santé libé­raux sont d’ailleurs très remon­tés contre l’idée d’être des fonc­tion­naires non libres de choi­sir leur clien­tèle et leurs condi­tions.

    Ça ne m’em­pêche pas d’être patient ou usager, et parfois d’être aussi un client. Les termes ne sont pas exclu­sifs. Le terme de client n’est pas sale, le commerce pas honteux. À vouloir les bannir, j’ai l’im­pres­sion des mêmes arti­fices de langue de bois que nos poli­tiques.

  • On orga­nise le dumping social

    Liberté des entre­prises d’un côté, chan­tage à l’em­ploi de l’autre. En réalité c’est plus perni­cieux que ça.

    La conven­tion collec­tive c’était aussi s’as­su­rer que toutes les entre­prises d’un secteur jouent avec un même socle de règles et de contraintes.

    Avec des accords d’en­tre­prise qui peuvent reve­nir sur ces accords de branche, on fait sauter ce verrou : L’en­tre­prise à côté est plus concur­ren­tielle parce qu’elle a entaillé certaines protec­tions sociales ? Il va falloir qu’on fasse pareil si on veut reprendre le marché, et même aller un peu plus loin, sinon c’est le plan social qui nous pend au nez à long terme.

    C’est la course au moins disant. Pas le choix. Si l’autre le fait et que le climat écono­mique n’est pas encou­ra­geant, il faudra s’y mettre aussi.

    Ça ne vous rappelle rien ? L’Ir­lande avec son impôt sur les socié­tés moitié plus faible que les voisins, le Luxem­bourg qui offre des condi­tions fiscales ridi­cules pour atti­rer les multi­na­tio­nales chez lui, les inci­ta­tions fiscales pour les plus riches « parce que sinon ils iront ailleurs »… On repro­duit ça, en interne, avec les condi­tions de travail des sala­riés.

    En réalité on orga­nise le dumping social interne sur le marché français.
    Rien de moins.

    Et à ce jeu là il n’y a aucun gain pour l’em­ploi. Il s’agit unique­ment de savoir quelle entre­prise gagne la commande, pas d’en prendre de nouvelles.

    Pendant ce temps, on perd les protec­tions sociales. Ça peut appor­ter un peu de concur­rence inter­na­tio­nale à court terme, mais pas au point de concur­ren­cer les pays à bas coût, et ça se fait au prix de la santé des sala­riés.

  • Votez infor­més

    Nous avons choisi une consti­tu­tion où le président ne contrôle pas le parle­ment, où les pouvoirs s’équi­librent. Il s’agit de voter en fonc­tion de ce qu’on croit, et pas simple­ment en fonc­tion du président.

    J’as­sume tota­le­ment avoir voté pour Emma­nuel Macron mais ça n’oblige pas à signer un chèque en blanc aux légis­la­tives.

    Le président aura la majo­rité à l’As­sem­blée. C’est joué d’avance. Par contre on peut faire en sorte qu’il y ait aussi d’autres voix qui soient enten­dues, qu’il y ait des compro­mis, de la modé­ra­tion.

    Quelques liens et cita­tions en vue d’un vote informé dimanche. Chacun fait ses choix, mais Nico­las Sarokzy en aurait même envi­sagé la moitié que tout le monde aurait été dans la rue.

  • Je veux une entre­prise où le produit est au centre

    Qu’est-ce qui fait avan­cer l’en­tre­prise ?

    On pour­rait aussi deman­der « qui dirige ? ».  En France j’ai surtout vu des socié­tés diri­gées par le dépar­te­ment commer­cial. Que ce soit un direc­teur ou tout une équipe de commer­ciaux, il s’agit d’es­sayer de vendre.

    On vend, puis on demande aux opéra­tion­nels de réali­ser ou d’exé­cu­ter ce qu’on a vendu. Dans ces struc­tures il y a géné­ra­le­ment une pyra­mide très forte, ceux qui décident au dessus, ceux qui font en dessous.

    Peu importe quoi, celui qui vend a raison. Dans les pires des cas les ventes se font avant même de savoir si c’est faisable, si c’est rentable, si les délais sont réalistes. Tout ça c’est le problème des opéra­tion­nels après tout : Qu’ils se débrouillent. Forcé­ment, ces struc­tures génèrent beau­coup de pres­sion, peu d’au­to­no­mie opéra­tion­nelle, peu d’in­no­va­tion, et une déva­lo­ri­sa­tion très forte de la plupart des métiers.

    J’ai l’im­pres­sion que penser d’abord ainsi est un biais très français, mais peut-être me trompe-je.

    * * *

    J’ai aussi vu des struc­tures diri­gées par le marke­ting, par la tech­nique, par le produit, ou par la commu­ni­ca­tion.

    Je crois que le plus fati­guant est celle diri­gée par la commu­ni­ca­tion. Quand on cherche plus à paraitre qu’à faire, les équipes courent après les chimères, les enga­ge­ments donnés et l’image qu’on pour­rait avoir si… Au bout d’un moment ça commence à ne plus être tenable en interne. Au mieux on s’es­souffle.

    Il n’y a pas de réponse idéale. Tout dépend de ce que vous voulez obte­nir, du contexte, et des valeurs que vous portez.

    Peut-être est-ce mon propre biais d’in­gé­nieur mais j’ai trouvé des envi­ron­ne­ments beau­coup plus humains quand ils étaient diri­gés par le produit ou la tech­nique (au sens large, je ne parle pas forcé­ment d’in­for­ma­tique ou d’in­gé­nie­rie). Ce sont les gens qui font qui sont au centre, et ça force à tenir compte des condi­tions de travail ou à voir long terme.

    Ce n’est pas parfait, il y a d’autres biais, mais si c’est ce que vous montez, je suis à votre écoute.

    C’est peut-être aussi ce qui fait que j’aime les star­tup malgré tous les défauts bien connus de ces enti­tés : Le plus souvent elles ont compris qu’il fallait mettre le produit au centre.

    * * *

    J’ai souvent eu la réponse « ça ne fonc­tionne pas comme ça, tout le monde est impor­tant, il faut tenir un équi­libre ». Ne vous leur­rez pas, c’est pareil chez tout le monde.

    Il y a toujours un biais, un groupe qui a ou qui a pris le pas sur les autres. Si vous croyez que vous êtes parfai­te­ment équi­li­brés c’est plutôt mauvais signe. Ça veut dire que vous n’en avez pas conscience, et donc que vous ne saurez pas y prêter atten­tion pour en compen­ser les défauts. Peut-être même que ça veut dire que vous combat­tez ceux qui soulèvent le problème en interne.

    Une petite cari­ca­ture pour vous aider :

    Est-ce que vous réali­sez ce que vous vendez/promet­tez ? ou est-ce que vous vendez/annon­cez ce que vous réali­sez ?

  • Et si je me lançais en indé­pen­dant ?

    En période de chômage entre deux postes, j’ai la créa­tion d’en­tre­prise qui me démange beau­coup.

    Je ne fantasme pas la vie d’in­dé­pen­dant. Ma prio­rité va de loin à la parti­ci­pa­tion à un effort collec­tif dans la durée au sein d’une société.

    L’idée de base c’est d’avoir une acti­vité en atten­dant le poste en CDI qui me fera briller les yeux. Je ne serai pas non plus contre à l’ave­nir avoir un emploi prin­ci­pal aux 4/5ème et une acti­vité d’in­dé­pen­dant en paral­lèle quelques jours par ci par là. J’ai toujours trouvé que ça peut être béné­fique pour se chan­ger les idées, voir d’autres choses, ou modu­ler le volume de travail en fonc­tion de la moti­va­tion.

    * * *

    Le truc c’est que je ne vois pas le risque. Tel que je le comprends, que j’ai ou pas des reve­nus sur l’ac­ti­vité, je peux comp­ter au mini­mum sur le main­tient des indem­ni­tés chômage pendant toute la durée habi­tuelle.

    Si on me fait une belle offre de CDI dans deux mois et que je mets ma boite en sommeil. J’au­rais dépensé quelque chose comme 2 500 € entre les frais d’ou­ver­ture et le comp­table la première année. C’est accep­table et vite remboursé si je fais quand même un peu de pres­ta­tion sur ces deux mois.

    Au pire (ou au mieux, suivant), la belle offre ne vient pas et je mène­rai la barque en indé­pen­dant dans la durée.

    * * *

    Le projet est de créer une SASU et de me rému­né­rer en divi­dendes tant que ce n’est pas une acti­vité prin­ci­pale à plein temps. Il sera temps de bascu­ler en rému­né­ra­tion par salaire si ça devient une acti­vité prin­ci­pale à plein temps.

    Si jamais je dois mettre la struc­ture en sommeil, j’au­rais encore la CFE et le comp­table à payer. La somme des deux ne devrait pas dépas­ser 1 000 ou 2 000 € au grand maxi­mum. Il y a aussi des frais pour clôtu­rer la société. J’ai bon espoir que ça soit du même ordre de gran­deur. Ce n’est pas rien mais ça reste dans des propor­tions raison­nables.

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    Bref. Sauf si fermer sa société implique des frais très impor­tants, je ne vois pas le risque, ni humain ni finan­cier.

    Ai-je fait une erreur quelque part ?
    Quelqu’un a-t-il déjà parcouru ce chemin ?
    Vous avez des conseils ou retour d’ex­pé­rience ?

    FAQ

    Pourquoi pas Auto-entre­pre­neur ? La fisca­lité est bien plus avan­ta­geuse que celle des divi­dendes d’une SASU mais les règles de cumul avec le Pôle Emploi sont bien moins avan­ta­geuses. Au final j’y perdrais, sans comp­ter que mes frais de dépla­ce­ments Paris-Province seraient soumis à coti­sa­tion.
    Ça aura par contre du sens en acti­vité annexe d’un emploi prin­ci­pal stable. On verra quand j’en serai là.

    Pourquoi pas une EURL ou une SARL ? Fisca­le­ment c’est un peu moins avan­ta­geux que de tirer des divi­dendes d’une SASU et les règles de cumul sont aussi désa­van­ta­geuses que l’auto-entre­pre­neur. Je subi­rai aussi le RSI dans sa tota­lité, et ça j’ai­me­rais éviter.
    Ce serait inté­res­sant fisca­le­ment comme acti­vité prin­ci­pale par rapport à une acti­vité sala­riée en SASU, mais je ne suis pas certain d’avoir envie d’aban­don­ner le régime géné­ral.

    Pourquoi pas du portage sala­rial ? Je connais peu mais j’ai l’im­pres­sion que j’échange les frais de créa­tion + comp­table contre une commis­sion de 6 à 10% sur tout ce que je facture. J’ai peur de la péni­bi­lité quand il faut faire signer les contrats tripar­tites ou pour faire valoir mes frais profes­sion­nels.
    Ce serait un très bon trem­plin pour commen­cer une acti­vité de free­lance avec l’idée de me mettre à mon compte quand ça fonc­tion­nera bien, mais ce n’est pas mon projet. Dans l’idée, je cherche encore un CDI de sala­rié à titre prin­ci­pal.

  • Du plafon­ne­ment des indem­ni­tés prud’­hom­males

    E. Macron reprend encore l’idée du plafon­ne­ment des indem­ni­tés prud’­hom­males en cas de licen­cie­ment.

    L’idée c’est de limi­ter la respon­sa­bi­lité de l’en­tre­prise quand elle viole la loi ou le contrat de travail. En creux ça veut aussi dire que la victime de ces illé­ga­li­tés ne serait pas indem­ni­sée à hauteur du préju­dice. C’est déjà la partie la plus faible des deux mais tant pis pour elle si elle est victime, à elle d’as­su­mer.

    Je ne comprends même pas dans quel monde on peut imagi­ner ça légi­time ou même souhai­table. Quelqu’un m’ex­plique ?

    * * *

    Qu’on ne me dise pas que les plafonds sont étudiés en fonc­tion de cas pratiques et ne chan­ge­ront rien en réalité. Si ça ne chan­geait rien, il n’y aurait pas besoin de les mettre en œuvre.

    Lors des discus­sions précé­dentes le ministre avait dit faire en sorte que le plafond corres­ponde en théo­rie à la moyenne des indem­ni­sa­tions de la caté­go­rie. Par défi­ni­tion ça veut dire qu’à peu près la moitié des indem­ni­sa­tions sont réduites, mais que les autres ne sont pas augmen­tées pour autant. Bref, ça change, et pas qu’un peu.

    En pratique je me rappelle que dans mon cas il était prévu que le plan­cher d’in­dem­ni­sa­tion mini­mum de 6 mois de salaire devienne un plafond d’in­dem­ni­sa­tion maxi­mum. Je ne sais pas vous mais pour moi ça chan­geait tout.

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    Je n’achète pas non plus l’ar­gu­ment d’amé­lio­ra­tion de l’ef­fi­ca­cité et des délais. Quand les parties sont d’ac­cord il y a déjà un proces­sus de conci­lia­tion avec des barèmes de réfé­rence. Si on cherche à faire des plafonds c’est bien que ça ne fonc­tionne pas.

    Il faudra toujours juger qui a raison, et évaluer le dommage (ce serait un plafond, pas un forfait). Les délais seront toujours énormes rien que pour obte­nir la première audience de conci­lia­tion qui ne sert à rien. Si on veut raccour­cir les délais il y a de quoi faire, et ça ne se joue pas sur les montants des indem­ni­tés.

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    Si la mesure est soute­nue c’est surtout pour les entre­prises, pour faci­li­ter le calcul qu’elles font déjà : « si je licen­cie alors que je n’ai pas le droit, combien ça va me coûter ».

    Là il s’agit non seule­ment de sécu­ri­ser finan­ciè­re­ment une action qu’on sait déjà illé­gale, mais en plus d’en dimi­nuer le montant.

    De là à dire qu’on fragi­lise les droits et qu’on renforce l’en­tre­prise face au sala­rié, il n’y a qu’un pas. Et ‘op, je le fran­chis.

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    Le dernier argu­ment c’est celui du pauvre gérant de TPE qui fait des erreurs de bonne foi.

    Outre que le plafon­ne­ment couvre surtout tous les autres cas, j’ai toujours du mal à voir pourquoi ce serait au sala­rié d’as­su­mer l’er­reur et de payer le dommage créé par son employeur, fut-il de bonne foi.

    En cette période de chômage de masse le sala­rié (lui aussi souvent pauvre) est-il à ce point en posi­tion aisée pour qu’on doive lais­ser les consé­quences à sa charge ?

    Aidons ces gérants de TPE via une ligne de support juri­dique, propo­sons-leur une assu­rance gérée par le privé ou par l’État pour gérer ce genre de problèmes, mais en aucun cas il n’est légi­time de faire payer la victime qui est déjà celle qui est le plus en posi­tion de faiblesse.

     

    * * *

    Tout ça répond à une seule logique bien connue du libé­ra­lisme contem­po­rain : Il faut privi­lé­gier l’en­tre­prise sur l’in­di­vidu, l’en­tre­pre­neur sur le sala­rié, l’éco­no­mie sur la vie person­nelle. L’idéo­lo­gie jamais confir­mée dans l’his­toire, c’est que ça profi­tera in fine à la popu­la­tion, quitte à sacri­fier quelques années voire quelques géné­ra­tions le temps que ça s’équi­libre.

    Merci mais non merci.

  • Quel statut si je fais de la pres­ta­tion ?

    Pour plein de raisons, je regarde voir ce que voudrait dire de travailler en pres­ta­taire.

    Note évidente : Je regarde pour mon cas bien spéci­fique. Je ne prétends nulle­ment que les équi­libres restent valables pour des situa­tions diffé­rentes. Pour ceux que ça inté­resse, j’avais déjà une grille de calcul sur des chiffres arbi­traires moyens.

    J’écarte d’of­fice l’EI qui ferait porter une respon­sa­bi­lité sur les biens propres de la famille. J’ai femme et enfant, une maison pour les abri­ter… je ne joue pas avec ça.

    J’écarte aussi la micro-entre­prise. C’est de loin le plus avan­ta­geux mais je compte large­ment dépas­ser le plafond auto­risé.

    Il reste à étudier la SASU et l’EURL. Le COO d’Hop­work a un beau schéma pour faire le tri. Si vous avez assez en banque pour vivre une année (ou que vous accep­tez de capi­ta­li­ser en mangeant des pâtes la première année le temps d’ini­tia­li­ser le circuit), optez pour une SASU et payez-vous en divi­dendes annuels. Si vous avez besoin de libé­rer l’es­sen­tiel de la rému­né­ra­tion de façon mensuelle, alors c’est l’EURL qui offrira le régime le plus avan­ta­geux. Je garde la SASU pour ma part.

    Oui mais… tout ça fait sortir du régime géné­ral pour la retraite. Je ne sais pas encore si ça risque d’être juste un essai ou quelque chose de plus pérenne. À défaut je préfère proba­ble­ment rester sur le régime géné­ral au moins au début. Pour ça c’est aussi la SASU qui est perti­nente. On peut imagi­ner se payer en salaire affi­lié au régime géné­ral les premiers temps, puis glis­ser sur un paie­ment en divi­dendes si ça se péren­nise.

    On peut même mixer, donc prendre ce dont on a besoin en rému­né­ra­tion mensuelle (ou le mini­mum pour vali­der les trimestres de retraite) et lais­ser le prin­ci­pal en béné­fice puis divi­dende annuel. Pour ceux qui ont la chance de passer l’es­sen­tiel de leurs reve­nus en épargne, c’est proba­ble­ment le meilleur choix.

    Oui mais… tout ça fait perdre les droits au chômage. Au moins les 6 premiers mois ça me gêne un peu comme risque. Il aurait fallu créer la SASU avant de quit­ter l’an­cien boulot pour pouvoir cumu­ler les deux.. Ça fait deux fois que je me fais la réflexion… Bref, pour ça il n’y a que deux solu­tions : Lais­ser la créa­tion de la SASU à ma femme et me faire sala­rier, ou passer par une société de portage sala­rial. La SASU permet plus de choses à condi­tion d’ac­cep­ter de faire de l’ad­mi­nis­tra­tif. Le portage est plus bridé, prend 8 à 10% du chiffre d’af­faire, mais permet d’évi­ter toute la complexité et l’ad­mi­nis­tra­tif.

    Bref, pour l’ins­tant, suivant le niveau de risque et d’em­mer­de­ment choisi, j’en suis à :

    1. Portage sala­rial
    2. SASU gérée par ma femme, à laquelle je n’ai pouvoir
    3. SASU en tant que gérant sala­rié
    4. SASU dont je tire des divi­dendes

  • Dis tonton, c’est quoi une star­tup ?

    Dans la caté­go­rie je-pose-ça-là. On me demande souvent ce que c’est une start-up. J’ai un critère assez clair fina­le­ment :

    Une jeune société qui est en phase de très fort inves­tis­se­ment initial en vue de créer un produit ou une tech­no­lo­gie.

    Société : Ce peut même être une personne seule aux manettes (dans un premier temps), mais concep­tuel­le­ment on parle d’une créa­tion de struc­ture indé­pen­dante de la personne.

    Jeune : Les vieilles star­tup ne sont plus des star­tups. Amazon l’a peut-être été, n’est pas encore sorti de sa phase d’in­ves­tis­se­ment, mais de part son âge et sa taille ne quali­fie plus pour moi au terme de star­tup.

    Phase d’in­ves­tis­se­ment : L’idée c’est d’in­ves­tir pour une renta­bi­lité future, pas simple­ment de gros­sir vite. Une fois la renta­bi­lité atteinte ou la société fondue dans un plus gros groupe, on sort pour moi du quali­fi­ca­tif de star­tup.

    Produit ou tech­no­lo­gie : Je ne limite pas à un produit tech­no­lo­gique, mais j’ex­clus immé­dia­te­ment les socié­tés de service qui vendent des gens en pres­ta­tion ou du temps humain.

  • L’amour du risque

    J’ai bien conscience que cette nouvelle orien­ta­tion profes­sion­nelle pour­rait se conci­lier avec une posi­tion de dispo­ni­bi­lité, qui m’as­su­re­rait, au moins pendant huit ans, de pouvoir retrou­ver mes fonc­tions à la Cour des comptes à tout moment.

    Mais j’aborde mes acti­vi­tés à venir dans un état d’es­prit marqué par un enga­ge­ment total, comme cela a d’ailleurs toujours été le cas dans les précé­dentes étapes de ma carrière admi­nis­tra­tive et poli­tique, et la force de cet enga­ge­ment me semble incom­pa­tible avec le choix du confort, de la précau­tion et de la mini­mi­sa­tion du risque dont un main­tien en dispo­ni­bi­lité serait, à mes yeux, syno­nyme.

    — Fleur Pelle­rin

    C’est son choix, et parce qu’il ne m’im­pacte en rien – rete­nez-le bien, c’est le point prin­ci­pal du billet – je n’ai rien à y redire.

    Ce d’au­tant moins qu’a­près avoir été ministre, plutôt bien appré­ciée par le milieu entre­pre­neu­rial, elle n’a pas besoin de la sécu­rité de la mise en dispo­ni­bi­lité pour pantou­fler si d’aven­ture elle le souhai­tait, que ce soit dans du semi-public ou dans du privé.

    La prise de risque est toute rela­tive. Si elle voulait un avenir poli­tique, elle a même peut-être pris le chemin le moins risqué.

    *

    Ce choix est le sien. Je n’ai rien à lui repro­cher.

    Non, ce qui me gêne ce sont ceux qui s’en féli­citent, que ce soit à cause de la fable entre­pre­neu­riale de la prise de risque ou à cause du climat de défiance vis à vis des poli­tiques et de la haute fonc­tion publique.

    * * *

    La fable entre­pre­neu­riale c’est celle qui valo­rise la prise de risque et l’in­con­fort extrême de l’en­tre­pre­neur, comme un cheva­lier qui va combattre un dragon pour l’hon­neur et la gloire.

    On raconte de belles histoires en y recréant une noblesse, celle qui a pris des risques et vécu l’in­con­fort pour créer la valeur de demain, les emplois, la prochaine révo­lu­tion. Il y a eux et les autres, dans ces derniers les pires étant les sala­riés, les syndi­ca­listes et les fonc­tion­naires.

    La belle romance permet de valo­ri­ser soi et ceux de son rang, puis de barrer la route à toute critique sur les travers néga­tifs des acti­vi­tés.

    La fable s’en­tre­tient et certains finissent par y croire, par voir de la valeur dans la prise de risque et l’in­con­fort, comme une médaille et un abou­tis­se­ment.

    *

    Foutaises que tout cela. Savoir prendre des risques est impor­tant. Les prendre effec­ti­ve­ment est souvent néces­saire. Savoir les éviter est la plus grande qualité.

    Si on peut obte­nir les mêmes effets posi­tifs sans passer par la prise de risque, le faire quand même est juste du maso­chisme. À la limite chacun ses plai­sirs, mais c’est aussi jouer à la roulette avec les finances des inves­tis­seurs, avec les vies de famille des colla­bo­ra­teurs, avec l’équi­libre des socié­tés pres­ta­taires et parte­naires.

    Ces risques, cet incon­fort, ne sont que des outils, des leviers, et plutôt de ceux à manier avec précau­tion. Quand certains les voient comme l’objet même de l’ac­ti­vité entre­pre­neu­riale, je ne peux me rete­nir de repen­ser à la maxime « quand le sage pointe la lune, l’im­bé­cile regarde le doigt ».

    *

    Si un jour l’aven­ture de Fleur Pelle­rin la pose dans une situa­tion réel­le­ment diffi­cile pour son avenir, qu’il lui faut faire des choix, quelle est donc la situa­tion qui lui permet­tra de conti­nuer à s’in­ves­tir à fond plutôt que de commen­cer à réflé­chir à la voie de secours ? Est-ce de savoir qu’elle a un filet de sécu­rité quoi qu’il se passe ? ou est-ce de savoir que si elle ne fait rien et que ça se passe mal elle va vrai­ment avoir de graves problèmes ?

    Un jour les gens compren­dront que le confort et la sécu­rité permettent de travailler avec les gens à leur plein poten­tiel. Le stress et le risque ne sont là qu’à défaut de savoir ou de pouvoir le faire. Ça revient à travailler contre les gens qu’on met dans une telle situa­tion. Quand c’est de soi-même dont on parle et que c’est volon­taire, il faut consul­ter.

    * * *

    Ce sont ceux qui se réjouissent par défiance qui me gênent le plus. Ils fêtent ça comme une victoire, comme une justice reprise sur les élus et les fonc­tion­naires, comme un besoin pour remettre élus et hauts fonc­tion­naires dans la réalité, voire comme ça de moins à payer en tant que contri­buable.

    C’est très simple. Que son aven­ture réus­sisse ou non, soit Fleur Pelle­rin reste dans le privé, soit elle revient à son poste dans le public. La dernière alter­na­tive n’est possible qu’a­vec la mise en dispo­ni­bi­lité à laquelle elle vient de renon­cer.

    Si elle reste dans le privé, à part le plai­sir sadique de la savoir dans la panade si elle se plante, il n’y a stric­te­ment rien à gagner à cette démis­sion. Rien. Pas un kopeck. Et je ne prends person­nel­le­ment jamais de plai­sir à contem­pler le malheur des autres.

    Si elle reve­nait dans le public on aurait par contre une haute fonc­tion­naire avec une expé­rience signi­fi­ca­tive récente dans le privé, à l’heure où on fustige la décon­nexion des élites publiques avec ce qui s’y passe.

    Est-ce donc cette dernière éven­tua­lité qui serait si grave ? Il faudrait un peu de cohé­rence dans le discours. D’au­tant qu’à défaut c’est quelqu’un sans cette expé­rience dans le privé qui offi­ciera à sa place.

    Même finan­ciè­re­ment, une reprise de dispo­ni­bi­lité se fait à l’an­cienne rému­né­ra­tion, sans augmen­ta­tion due à l’ex­pé­rience et l’an­cien­neté passées dans le privé. Bref, tout à y gagner.

    *

    On peut discou­rir autant qu’on veut sur l’injus­tice de la mise à dispo­ni­bi­lité des fonc­tion­naires, mais il n’y a rien à se réjouir du cas indi­vi­duel.

    Même collec­ti­ve­ment, ce système est clai­re­ment à l’avan­tage des contri­buables. Il permet d’en­cou­ra­ger les fonc­tion­naires à explo­rer et se faire d’autres expé­riences. Il permet ensuite poten­tiel­le­ment à la fonc­tion publique d’en profi­ter, sans rien débour­ser.

    Le pire c’est de voir que ceux qui discré­ditent ce système sont les mêmes qui critiquent la décon­nexion entre privé et public. Il va falloir choi­sir…

    Non, ce qui serait intel­li­gent serait d’au contraire encou­ra­ger tous les grands groupes à mettre en place un système simi­laire. C’est impos­sible à tenir pour des petites struc­tures mais, dès qu’on parle de milliers ou dizaines de milliers d’em­ployés, la société a la masse pour assu­mer ces départs et retours sans mettre en péril l’ac­ti­vité.

    Il y a certes les congés sabba­tiques mais il faut annon­cer une durée fixe à l’avance, et cette durée est forcé­ment infé­rieure à l’an­née. C’est vrai­ment adapté à des congés. Diffi­cile d’al­ler se lancer dans une réelle aven­ture profes­sion­nelle avec ce cadre.