Qu’est-ce qui fait avancer l’entreprise ?
On pourrait aussi demander « qui dirige ? ». En France j’ai surtout vu des sociétés dirigées par le département commercial. Que ce soit un directeur ou tout une équipe de commerciaux, il s’agit d’essayer de vendre.
On vend, puis on demande aux opérationnels de réaliser ou d’exécuter ce qu’on a vendu. Dans ces structures il y a généralement une pyramide très forte, ceux qui décident au dessus, ceux qui font en dessous.
Peu importe quoi, celui qui vend a raison. Dans les pires des cas les ventes se font avant même de savoir si c’est faisable, si c’est rentable, si les délais sont réalistes. Tout ça c’est le problème des opérationnels après tout : Qu’ils se débrouillent. Forcément, ces structures génèrent beaucoup de pression, peu d’autonomie opérationnelle, peu d’innovation, et une dévalorisation très forte de la plupart des métiers.
J’ai l’impression que penser d’abord ainsi est un biais très français, mais peut-être me trompe-je.
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J’ai aussi vu des structures dirigées par le marketing, par la technique, par le produit, ou par la communication.
Je crois que le plus fatiguant est celle dirigée par la communication. Quand on cherche plus à paraitre qu’à faire, les équipes courent après les chimères, les engagements donnés et l’image qu’on pourrait avoir si… Au bout d’un moment ça commence à ne plus être tenable en interne. Au mieux on s’essouffle.
Il n’y a pas de réponse idéale. Tout dépend de ce que vous voulez obtenir, du contexte, et des valeurs que vous portez.
Peut-être est-ce mon propre biais d’ingénieur mais j’ai trouvé des environnements beaucoup plus humains quand ils étaient dirigés par le produit ou la technique (au sens large, je ne parle pas forcément d’informatique ou d’ingénierie). Ce sont les gens qui font qui sont au centre, et ça force à tenir compte des conditions de travail ou à voir long terme.
Ce n’est pas parfait, il y a d’autres biais, mais si c’est ce que vous montez, je suis à votre écoute.
C’est peut-être aussi ce qui fait que j’aime les startup malgré tous les défauts bien connus de ces entités : Le plus souvent elles ont compris qu’il fallait mettre le produit au centre.
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J’ai souvent eu la réponse « ça ne fonctionne pas comme ça, tout le monde est important, il faut tenir un équilibre ». Ne vous leurrez pas, c’est pareil chez tout le monde.
Il y a toujours un biais, un groupe qui a ou qui a pris le pas sur les autres. Si vous croyez que vous êtes parfaitement équilibrés c’est plutôt mauvais signe. Ça veut dire que vous n’en avez pas conscience, et donc que vous ne saurez pas y prêter attention pour en compenser les défauts. Peut-être même que ça veut dire que vous combattez ceux qui soulèvent le problème en interne.
Une petite caricature pour vous aider :
Est-ce que vous réalisez ce que vous vendez/promettez ? ou est-ce que vous vendez/annoncez ce que vous réalisez ?
2 réponses sur « Je veux une entreprise où le produit est au centre »
J’ai l’impression que ce que tu décris n’est pas une entreprise dont le produit est au centre mais une entreprise dont ce qui est produit est au centre et c’est, à mon sens, très différent.
La valeur d’un produit est-elle dans ce qui le constitue ou dans la réponse que ce produit offre à un besoin du marché ? Est-elle dans la vision d’un responsable qui cherche à l’imposer ou dans le retour d’expérience concret des usagers ? Est-elle mesurée en amont ou en aval de la commercialisation ? A-t-elle été acquise dans une coûteuse phase de R&D ou dans une très rapide adaptation aux conditions d’usages ?
Je ne pense pas qu’il y ait deux entreprises qui répondent de la même manière. Avec un produit « au centre », comme tu dis, on peut à la fois se concentrer sur la qualité d’exécution de ce qui est produit mais aussi passer complètement à côté de l’objectif de vente (c’est d’ailleurs le cas de nombreuses start-ups). On peut motiver l’humain qui fabrique le produit mais desservir l’humain qui utilise le produit. Ce n’est pas une fatalité, mais c’est un risque.
Il faut donc des jeux de pouvoirs et de contre-pouvoirs entre les différents corps de l’entreprise, qui soient réévalués dans le temps, réajustés.
Ils le sont, souvent, sur des temps différents. On a souvent l’impression qu’un groupe pilote au quotidien mais en analysant, on se rend compte que les pilotages budgétaires annuels sont ailleurs. Parfois, on se rend compte que des personnes-clés s’occupent de ménager les susceptibilités, accordant une partie du temps le pouvoir aux uns, une partie du temps aux autres. D’autre fois, c’est un argument tiers qui sert de soupapes : l’investissement. On va réduire les coûts sur un secteur au profit d’un autre, ce qui, mécaniquement, change l’équilibre.
Je distinguais tes deux alternatives dans le focus technique (on se concentre sur l’objet ou le service) et le focus produit (on se concentre sur la réponse à un besoin ou un usage).
Sinon oui, ces deux ont aussi des biais et des dérives possibles. Le plus connu est de perdre de vue le besoin réel (pour le premier) ou perdre de vue la capacité à vendre (pour le second).
Il n’y a pas de réponse magique, pas une seule structure qui a du sens. J’explicite juste le type de structure qui a du sens pour moi, en fonction de mes aspirations et mes valeurs.
Bien sûr, et aucune organisation n’est totalement binaire de toutes façons, mais ça reste une façon de ne pas répondre. Parce que même avec des enjeux discutés et des mécanismes d’ajustement, on a quand même tendance à faire les arbitrages d’un côté ou d’un autre. Ça dépend de la vision de la direction, des besoins de la société, des valeurs des gens, et simplement aussi des personnalités (qui peuvent tirer la couverture à elles, ou au contraire ne pas défendre assez son point de vue, etc.).
Savoir où on se situe et l’assumer est à mon sens un enjeu majeur. Ensuite à chacun de voir si ça lui convient.