En panne sur les rétrospectives ? Envie de redonner un peu de souffle et d’entrain ?
Florie m’a fait passer un lien vers Retromat, je vous recommande de jouer avec. Plein d’idées pour réfléchir.
Planning your next retrospective? Get started with a random plan, tweak it, print it and share the URL. Or just browse around for new ideas!
Sur le même sujet : Fun retrospectives Activities and ideas for making agile retrospectives more engaging
We envision a global economy that uses business as a force for good.
This economy is comprised of a new type of corporation […] – Which is purpose-driven and creates benefit for all stakeholders, not just shareholders.
[…] we believe:
- That we must be the change we seek in the world.
- That all business ought to be conducted as if people and place mattered.
- That, through their products, practices, and profits, businesses should aspire to do no harm and benefit all.
- To do so requires that we act with the understanding that we are each dependent upon another and thus responsible for each other and future generations.
Pour moi c’est sacrément important.
J’ai la chance d’avoir le choix de là où je travaille, ou plutôt de pouvoir refuser de travailler dans les entreprises qui ne correspondent pas à mes valeurs. Cette déclaration correspond finalement assez bien à mon critère.
Chaque choix a un coût, et rien n’est parfait ou magique, mais que faites-vous de votre côté pour aligner vos valeurs et vos actions ?
Je suis arrivé avec un peu de stress à cause du nouvel environnement mais heureux de me remettre au travail. J’ai ouvert mon cahier à spirales, préparé un stylo bleu et un stylo noir – le genre rétractable, je déteste les bouchons qui se perdent – avant de régler ma chaise. J’ai aussi rencontré plein de nouveaux camarades de jeux. Je n’ai pas encore mangé à la cantine sur la grande table en bois massif avec les autres, mais ça ne saurait tarder.
Bref, j’ai commencé de nouvelles aventures cette semaine à La Ruche Qui Dit Oui. Je vais y aider les équipes techniques et produit dans leur mission : élaborer les outils pour rassembler producteurs et communautés de consommateurs, via des circuits courts.
Chaque nouvelle aventure amène son lot de compromis mais ici j’ai la chance de me dire que je ne travaille pas dans la finance, sur la base de revenus publicitaire ou en exploitant les données personnelles des gens – et c’est important. À ma petite échelle, je fais même avancer le monde dans un sens qui me plait, en favorisant les circuits courts locaux et les interactions entre les gens – et ça aussi c’est important.
Bien entendu, La Ruche recrute. Côté tech il n’y a aucune recherche active en cours, mais ça n’empêche pas de discuter si vous êtes la personne qui nous correspond.
Et si vous veniez faire un tour, vous inscrire à une ruche locale, favoriser les circuits courts et directs avec les producteurs ?
Recruteur, je regarde s’il y a adéquation entre :
Les CVs que je vois mettent bien en valeur ce que le candidat a comme expérience ou compétence, parfois ce qu’il recherche, mais trop peu tentent de montrer l’adéquation avec ce que le recruteur propose ou recherche.
C’est pourtant essentiel. Juger d’une candidature est très difficile. Le premier tri pour savoir qui prendre en entretien se fait uniquement sur quelques lignes d’introduction et un CV, avec une décision prise en à peine quelques minutes.
S’il y a une annonce, il faut identifier les points importants pour la société, pour le poste, pour l’équipe. Pour mettre toutes les chances de votre côté, tous ces points importants *doivent* être mis en valeur dans le CV (à condition qu’ils correspondent à votre expérience et vos compétences, bien entendu).
Ça veut dire approfondir les détails de l’expérience qui correspond le plus, ne pas hésiter mettre en gras les bons mots-clefs, et préférablement utiliser exactement le même terme que l’annonce elle-même pour ces mots-clefs importants. L’idéal est même de travailler le titre du CV (le poste recherché) spécifiquement en réponse à l’annonce.
Il ne s’agit pas de tricher ou de faire du marketing, il s’agit de choisir ce qui est important à mettre en valeur ou à sélectionner vis à vis de cette candidature spécifique. L’objectif est de démontrer instantanément au recruteur que vous correspondez à sa recherche mais aussi que vous avez compris ce dont il a besoin. La suite se fera via les entretiens.
Des profils parfaits rejetés par erreur à cause d’un CV trop générique ça arrive probablement fréquemment, et c’est dommage pour tout le monde. Si vous répondez à deux annonces avec exactement le même CV, c’est plutôt mauvais signe :
Investir du temps pour répondre précisément au poste visé est à mon humble avis un investissement largement rentable. Ne passez pas à côté.
Sérieusement, rien de pire qu’un CV hyper générique qui finalement ne donne aucune vraie info, et où on se demande si ce que va chercher le candidat est vraiment ce qu’on peut lui offrir. Le candidat a toutes les chances d’être rejeté avant même l’entretien, ou d’être convoqué dans derniers uniquement si les autres n’ont rien donné.
La France est un paradis fiscal. […] C’est relativement facile d’opérer une entreprise en France […] Quand je suis arrivé aux États-Unis j’ai rencontré des difficultés similaires [administratives] dans leur complexité. […] Je paye beaucoup plus d’impôts depuis que je suis aux États-Unis
Un entrepreneur qui a fait les deux, qui dit que la tracasserie administrative française est sur-évaluée, que les impôts sont en réalité plus forts aux États-Unis… ça change. Ajoutez le coût de main d’œuvre dans les NTIC ou le coût des locaux dans la Silicon Valley…
Mais on préfère toujours de plaindre, ça donne des excuses, ça permet d’avoir un peu plus d’aides et de justifier quelques opérations peu éthiques.
On connait tous l’image qui montre que « ce que l’on connait » et « ce que l’autre connait » ne sont pas inclus l’un dans l’autre. Celle-ci est tellement plus éclairante sur le pourquoi on ressent quand même ce sentiment idiot d’imposteur.
(source inconnue, comme toutes ces images qui circulent partout)
J’espère qu’elle me pardonnera d’avoir repris le dessin verbatim. La version lisible grand format est chez Ellène Siber Dijoux. À partir d’une intervention de Ludovic Cinquin à Devoxx
Et ça rejoint totalement mes réflexions précédentes.
L’idée de base c’est que s’il se passe quelque chose d’imprévu, les veilles de jours chômés sont les moins bons jours pour cela.
Au pire on ne le détecte pas et on a une catastrophe à gérer au retour. Au mieux on le détecte et on fait intervenir les personnes d’astreinte. Dans les cas intermédiaires il faut faire déranger l’équipe opérationnelle pendant les jours de repos, ce qui n’est pas idéal non plus. Rien de très attirant.
Et s’il y a des centaines de mini-déploiements réussis par jour ? des tests unitaires, un déploiement automatisé, un triple environnement iso dev / test / prod, une capacité de revenir à la version antérieure sur simple requête, et un monitoring complet … ?
Génial. C’est un bon objectif qui améliore sacrément le niveau de confiance.
Maintenant on ne parle pas niveau de risques, on parle équilibre de risques. Si le risque d’emmerdement est faible mais que le bénéfice d’une livraison le vendredi soir plutôt que le lundi matin est encore plus faible… autant attendre.
Cet équilibre seul vous pouvez le connaitre, mais ne vous leurrez pas quant à votre couverture de test. Elle ne couvre que ce que vous avez pensé à couvrir. La question n’est pas de savoir si vous aurez des problèmes mais de quand vous les aurez, et dans quelles conditions.
Du coup oui, j’ai tendance à conseiller par défaut d’éviter de livrer dans les périodes qui arrangent le moins. Les fins de journée les veilles d’opérations techniques planifiées importantes, vendredis après midi, veilles de jours chômés, et quelques dates très spécifiques genre autour de Noël pour le e-commerce.
Ça ne veut pas dire « on ne bosse pas » (on peut même livrer en pré-production), ça ne veut même pas dire « on ne livre pas » (parfois le rapport bénéfice/risque est assez haut, par exemple pour des correctifs), ça veut juste dire « ne pas faire comme si rien ne pouvait se passer » et garder une vision objective de la situation – impact d’un imprévu compris.
J’ai vu des commerciaux tenter par tous les moyens d’avancer la facturation ou la signature de clients pour faire rentrer le chiffre correspondant dans la période en cours et atteindre l’objectif.
(même si vous ne lisez pas tout, planifiez de regarder les deux vidéo de 10 et 2 minutes, vraiment)
Une part importante de l’énergie était dépensée non à signer ou facturer, mais à avancer ces évènements de quelques semaines. La valeur ajoutée est faible pour l’entreprise. C’est autant d’efforts et de fatigue qui sont perdus pour réaliser de nouveaux contrats.
Bien entendu, pour y réussir, on grille quelques faveurs, on fait des remises exceptionnelles qu’on aurait pu éviter, et on signe des contrats discutables au niveau de la rentabilité. Peu importe, ça permet de joindre l’objectif. Là on est dans une une perte directe pour l’entreprise.
Il faudra recommencer la période suivante mais il y faudra en plus compenser les projets qui manquent, ceux qui ont été avancé à la période précédente. Magnifique effet boule de neige et fuite en avant. Jusqu’à épuisement ou effondrement.
Je ne l’ai pas vu une seule fois. Je l’ai vu dans trois entreprises différentes, avec des gens différents, dans des contextes relativement différents.
Ne croyez pas qu’il s’agisse uniquement d’une culture commerciale : J’ai vu des chefs de projet traiter ou ne pas traiter les anomalies – voire ne pas les enregistrer – uniquement pour optimiser les résultats en fonction des objectifs, au détriment du projet lui-même. J’ai vu des managers demander à leurs collaborateurs de tricher dans les rapports d’activité – faussant du même coup la facturation et le contrôle de gestion – pour tenir les objectifs.
Je ne saurais même pas dire combien j’ai vu de collaborateurs, de l’exécutant au directeur, travailler au détriment de l’intérêt de l’entreprise uniquement pour atteindre les objectifs fixés, qu’ils soient personnels ou collectifs.
Je n’ai par contre jamais vu d’effet positif, et je dis bien jamais. Peut-être ai-je toujours eu la chance de travailler avec des gens responsables qui ont toujours cherché d’eux-même l’intérêt de l’entreprise quand ils n’avaient pas instruction de faire autrement (et parfois même malgré les instructions de faire autrement), qu’ils aient des objectifs ou pas.
Netflix s’efforce de ne recruter que des “adultes responsables” : ils parleront ouvertement des problèmes qu’ils rencontrent à leurs collègues et leurs supérieurs et jamais n’abuseront des avantages qui leur sont donnés. La confiance érigée en valeur supérieure entraîne des pratiques différentes en matière de contrôle. Ainsi, on part du principe que les employés dépensent l’argent de l’entreprise comme s’il s’agissait du leur et on contrôle moins les notes de frais. Si l’employé prend des vacances, c’est qu’il en a besoin et qu’il sera plus performant après s’être reposé.
Les primes habituellement distribuées dans les grandes entreprises sont abandonnées car elles n’améliorent pas la performance des “adultes responsables” qui, payés au juste prix du marché, sont de toute manière déjà intéressés au succès de l’entreprise qu’ils servent. Ils ont décidé eux-mêmes de la part du salaire et des stock options dans leur rémunération, en fixant l’équilibre correspondant le mieux à leurs besoins et à leur degré d’aversion au risque
Une stratégie claire et expliquée, un suivi par le manager ou par l’équipe pour garder la motivation, un environnement qui permet la confiance, l’autonomie, des moyens adaptés, une rémunération décente et un droit à l’erreur… ça vaut tous les objectifs du monde.
La pression du management suffit le plus souvent à obtenir les dérives citées en début de texte mais si en plus on rémunère le comportement par des bonus… vous vous doutez bien qu’il va y avoir du répondant.
Jusque là les exemples restent assez soft.
J’ai aussi vu des commerciaux faire des signatures pour les annuler ensuite – avec pénalités – un peu après le calcul d’atteinte des objectifs. J’ai vu des managers modifier après coup les imputations des mois ou années précédentes pour obtenir de faux résultats. J’ai vu des directions décaler des primes et des rémunérations variables de plusieurs mois pour tenir l’objectif de résultat net. J’ai vu des chefs de projet livrer des projets incomplets ou avec des trous béants uniquement pour tenir la date.
J’ai vu de nombreuses choses illégales ou simplement très immorales, toutes au détriment de l’intérêt de l’entreprise mais dans l’intérêt de la rémunération variable de leur auteur.
Vous pourriez me dire qu’un variable sur objectif significatif permet au moins de motiver et d’assurer une meilleure productivité. Vous auriez tort.
Il y en a même une seconde depuis :
We find that financial incentives can result in a negative impact on overall performance
— Dr. Bernd Irlenbusch, London school of economics
Parfois les faits, quand ils sont analysés froidement, ne valident pas le ressenti et l’intuition : Plus la prime à l’objectif est forte, moins nous sommes productifs. L’argent n’est pas source de motivation, c’est son manque qui est source de démotivation (hey! non, ça ne veut pas dire la même chose, pensez-y).
À défaut de permettre de meilleurs résultats, et en plus de provoquer des dysfonctionnements voire des actions contre-productives dans l’entreprise, on ajoute surtout de la démotivation et du stress.
Le stress pour chercher à atteindre les objectifs court terme (qui remplace celui de faire son travail le mieux possible, sur le long terme). Le stress de savoir si la prime sera bien versée (et ce d’autant plus si le management n’a pas toujours été très clean, même si ce n’est qu’en apparence). On cherche à courir des sprints épuisants alors que l’entreprise devrait être une course de fond qui se mesure dans la durée.
Mais aussi la démotivation quand les objectifs ne sont pas atteints et la prime non versée (alors que si la prime n’avait simplement pas été prévue, à rémunération identique, il n’y aurait pas eu démotivation) – démotivation démultipliée si le collaborateur a l’impression de ne pas avoir été entièrement en contrôle des résultats et en moyen de les atteindre. Même effet si la prime est quand même finalement versée (trop tard, l’effet négatif a déjà eu lieu car anticipé, au mieux on arrivera à un solde de motivation neutre mais pas une motivation positive due à la réception de la prime).
La démotivation est d’ailleurs valable indépendamment de l’origine de la prime. Qu’elle soit sur objectifs personnels, objectifs collectifs ou intéressement aux bénéfices, elle introduit un stress dès qu’elle est attendue ou espérée, puis une démotivation en cas d’annulation ou un effet positif extrêmement court terme en cas de versement. (quant à ceux qui croient encore au stress positif : vous êtes dangereux et vous n’en avez pas conscience).
The facts are absolutely clear. There is no question that in virtually all circumstances in which people are doing things in order to get rewards, extrinsic tangible rewards undermine intrinsic motivation.
— New Scientist 9th April 2011. pp 40–43
Le pire arrive quand l’employé commence à avoir le choix entre réaliser ce qu’il sait être dans l’intérêt de l’entreprise et réaliser ce qui est inscrit sur ses objectifs. Comme les objectifs sont fixés plusieurs mois à l’avance et ne s’encombrent pas des détails, ça arrive régulièrement.
Certains choisiront leurs objectifs. Vous venez de leur dire que travailler pour l’entreprise n’est pas dans leur intérêt, et de leur prouver qu’ils ont raison. Les rembarquer va être très difficile.
D’autres choisiront l’intérêt de l’entreprise et vous allez les sanctionner pour ça en leur refusant leur prime. Au mieux ils devront s’en justifier auprès de leur direction pour que vous allouiez quand même la prime de façon discrétionnaire. Ça sera quand même trop tard. Ils devront se battre pour avoir le droit de privilégier l’entreprise.
Ça fonctionne une fois, deux fois, peut-être trois. Ensuite ça finit en résignation et désillusion. Ça peut finir en burn-out, en démission, ou en résignation et désimplication. Une fois que vous aurez perdu ceux qui ont essayé par bonne volonté, les récupérer est mission impossible.
Seule solution : la prime exceptionnelle surprise, qui elle aura un effet uniquement positif, long terme. Malheureusement elle finira par être attendue si elle devient fréquente ou régulière.
Comme beaucoup d’ingénieurs, je suis réticent à donner des estimations.
Tous les jours, je résous des problèmes nouveaux, pour lesquels je n’ai encore jamais implémenté de solution.
Si vous n’avez jamais fait d’informatique, mettez-vous bien ça dans la tête : Contrairement au maçon qui peut construire des dizaines de maisons, l’informaticien ne fait jamais deux fois la même chose. Il peut réutiliser la solution précédente à l’infini, en quelques heures. Qu’un développeur fasse deux fois exactement la même chose est le symptôme d’un problème d’organisation.
Si je passe plus de quelques heures, c’est qu’il y a un problème nouveau ou quelque chose de nouveau dans le problème, même si de haut il ressemble à un autre. Mon travail c’est uniquement de créer ce qui manque, ce qui est nouveau par rapport à d’éventuelles solutions précédentes.
Et pour ce nouveau, je vais devoir étudier le problème posé, probablement découvrir des sous-problèmes qu’on n’imaginait pas. Je ne sais pas ce quelles difficultés je vais rencontrer, quelles solutions vont devoir être appliquées, comment les mettre en œuvre, si elles vont réussir ou échouer, et encore moins si le besoin racine va effectivement être couvert à la fin de tout cela.
Il y a plein de textes qui expliquent la problématique de l’estimation mais j’ai trouvé plus d’une fois que le récit de voyage de Michael Wolfe illustre très bien les enjeux avec une analogie que tout le monde comprend.
J’ai croisé de nombreuses personnes qui annonçaient savoir estimer assez correctement, et quelques unes qui semblaient effectivement le faire. Vous en connaissez peut-être aussi.
En pratique à chaque fois qu’on y regarde de plus près, l’estimation n’est pas plus juste qu’une autre. Au mieux on compense les mauvaises estimations en jouant sur le contexte. L’estimation est potentiellement respectée, mais elle n’en est pas plus juste. Et quand compenser ne suffit pas, on se rassure en considérant que ça ne compte pas parce que c’est exceptionnel, qu’il y a une cause extérieure, ou en reportant la faute sur un tiers.
Même les itérations de la tant aimée méthodologie SCRUM jouent sur le même registre : Donner une cible avec un engagement permet d’avoir un peu de pression sur l’équipe. C’est de la pression dite « positive », pour avoir envie d’atteindre l’objectif.
Au final c’est de la pression tout de même, qui souvent se retrouve sur l’amplitude horaire ou sur la fatigue. Quand le management n’a pas une attention et une culture extrêmement forte sur le sujet, ça joue aussi sur une baisse de qualité ou une création de dette technique. C’est humain. À défaut c’est le périmètre qui bouge, mais l’estimation n’en est pas meilleure. Bref, on pallie la mauvaise estimation en jouant sur le contexte.
Si vraiment quelqu’un estime toujours juste à plus de 90%, sans compenser sur le contexte, c’est qu’il est en train de passer du temps à refaire ce qu’il a déjà fait. S’il travaille pour vous : virez-le et embauchez quelqu’un qui saura réutiliser plutôt que perdre du temps.
Même l’estimation par petits lots itératifs n’est qu’une illusion. On estime effectivement mieux des petites tâches qu’on sait percevoir, mais c’est uniquement parce qu’on réfléchit déjà à la problématique et à sa solution au moment de donner l’estimation.
Par la suite on se trompe autant qu’ailleurs. On compense là aussi par l’amplitude horaire, le stress de la pression personnelle, la qualité ou la dette technique. C’est juste que plus la tâche est petite, plus le décalage probable est petit et donc moins il se voit de l’extérieur quand on regarde unitairement.
Vous avez déjà remarqué qu’on ne fait pas tenir 8 tâches d’une heure dans une journée ou 5 tâches d’une journée dans une semaine ? Des tâches d’une heure dans une journée, prévoyez-en 6, moins le temps pour les réunions.
Et des fois on a juste oublié un cas d’usage ou manqué une problématique. Sur un lot important on aurait assumé et dérapé un peu. Sur une petite tâche le cas manqué peut prendre plusieurs fois l’estimation de la tâche initiale. On en fait donc une nouvelle tâche, avec sa propre estimation. Là aussi, l’excuse du cas exceptionnel ou de la sortie de périmètre permet d’éviter de remettre en cause ses estimations.
Alors oui, les estimations sur des petits lots ont tendance à être plus souvent respectées mais elles n’en sont pas beaucoup plus justes. Tout ceci n’est qu’œillères et illusions.
C’est mieux – et c’est logique vu qu’on estime au fur et à mesure du projet, une fois la connaissance acquise – mais ce n’est toujours pas bon.
On peut discuter de l’utilité des estimations, de la capacité du genre humain à savoir donner des estimations absolues. On peu aussi s’enfoncer dans un projet d’opposition, scander #noestimate… mais qu’apporterait-on comme valeur ?
Je suis surtout agacé qu’on se pose surtout la mauvaise question. Au jour le jour je n’ai aucunement besoin d’estimer. J’ai besoin d’apporter de la valeur. La seule question à me poser est « qu’est-ce qui amènera à priori le plus de valeur demain si je le fais aujourd’hui ? » et mettre mes ressources dessus.
La question n’est pas simple pour autant. J’ai besoin d’évaluer si le niveau d’effort à fournir est rentable par rapport à la valeur ajoutée attendue. Ensuite j’ai besoin de prioriser les évolutions entre elles, en fonction de la valeur et du niveau d’effort.
Sauf que justement, je n’ai besoin pour ces usages que d’un ordre de grandeur : Est-ce 10, 100 ou 1000 ? Est-ce beaucoup plus ou beaucoup moins que l’autre évolution à laquelle je pense ? Tout autre détail est aussi utile qu’un parachute pour monter sur une échelle.
L’évaluation de la valeur attendue subit de toutes façons les mêmes incertitudes que le niveau d’effort à fournir. Même s’il est fait à base d’une page pleine de formules, calcul de la valeur attendue dépend parfois totalement de paramètres estimés au doigt mouillé, où même un ordre de grandeur relève plus de la conviction que de l’estimation.
Vous posez-vous vraiment la bonne question ?
En cherchant à savoir si votre projet dérape vous êtes simplement en train de regarder s’il se conforme au plan prévu, à son estimation. Vérifier la validité d’une estimation ne vous apportera aucune valeur, surtout quand on sait dès le départ qu’elle est soumise à des aléas imprévisibles.
Pire, en imposant l’estimation préalable comme indicateur, on freine l’initiative (si je le fais, on prend un risque, même si je sais qu’il faut le faire), on freine la capacité de changer (si on le fait, il faut recalculer le plan, re-estimer, négocier cette estimation, expliquer le mauvais indicateur, ça ne vaut pas le coût ici, tant pis), et on oublie notre objectif (l’indicateur est bon, tant pis si en fait on s’est rendu compte que ça ne créait pas la valeur attendue et qu’il aurait fallu faire autre chose, ça aurait remis en cause le plan).
Vous pouvez vous dire que vous saurez déjouer tout cela, rester agile et pragmatique. Vous vous mentez, du moins tant que votre question sera « où est-ce qu’on en est par rapport aux estimations ? ».
C’est encore pire si vous utilisez l’estimation comme métrique pour apprécier l’efficacité ou la compétence de l’équipe de production. Là non seulement vous comparez juste des choux et des carottes, mais en plus vous inversez votre résultat : Ce sont des équipes qui respectent toutes leurs estimations que vous devriez avoir peur. Elles masquent leurs erreurs en les compensant, volontairement ou non, et ça faussera toutes vos analyses sur la production passée ou future.
Les méthodes agiles vont dans le bon sens mais il est trop facile de s’arrêter aux artefacts sans en comprendre l’objectif. Le principe n’est pas que de découper en petits lots plus faciles à estimer pour pouvoir reprendre une décision entre les différents lots.
Il y a aussi une philosophie derrière, celle de l’apport de valeur.
Seul le présent créé de la valeur. La stratégie envisage le futur, les rétrospectives tirent les leçons du passé. Si vous n’êtes ni dans un contexte de choix stratégique ni en train de tirer des leçons en rétrospective, vous ne devez que vous préoccuper de la meilleure façon d’apporter de la valeur là, maintenant, tout de suite, peu importe ce que vous aviez pu prévu ou estimé par le passé.
Que dois-je faire aujourd’hui et maintenant pour apporter le plus de valeur ?
La pertinence de l’estimation passée ne m’est jamais d’aucune utilité pour répondre à cette question. J’insiste : Jamais. Je prends en compte les difficultés et facilités dans des rétrospectives pour m’améliorer. Je les prends en compte pour évaluer l’effort à fournir sur le reste à faire, et donc l’opportunité de continuer. Que ces facilités ou difficultés aient été prévues ou non, que j’ai divisé par 2 ou multiplié par 20 mon estimation n’importe finalement aucunement.
Estimez, c’est utile, important. Ensuite oubliez-les et surtout ne les réutilisez pas pour autre chose.
(sur le même sujet We don’t need no stinking estimates)