Étiquette : The manager's path

Extrait de The Mana­ger’s Path

You dele­gate some­thing, but then disco­ver that you don’t like the tech­ni­cal choices the team has made to imple­ment it

Je ne sais plus quand on m’a donné ce conseil mais il m’a toujours semblé à la fois super perti­nent et contre-intui­tif : « Si tu ne laisses jamais l’équipe faire les mauvais choix, c’est que tu ne la laisses pas faire ses propres choix  ».

Même sur les sujets où le diffé­ren­tiel d’ex­pé­rience et de compé­tences laisse peu de doutes, il est impor­tant de lais­ser l’équipe faire ses propres choix. J’in­fluence, je donne mon avis, je lève des aver­tis­se­ments parfois très expli­cites, mais je laisse géné­ra­le­ment la déci­sion à ceux qui vont la vivre.

Impo­ser permet de prendre la bonne déci­sion à court terme au prix d’une décons­truc­tion de l’ini­tia­tive et de la moti­va­tion de l’équipe. C’est parfois néces­saire mais aussi souvent contre-produc­tif sur le long terme.

J’ai besoin que l’équipe apprenne. On n’ap­prend pas quand quelqu’un nous dit systé­ma­tique­ment quoi faire et qu’on pense que ce serait mieux autre­ment. Il faut parfois s’y confron­ter, quitte à refaire les erreurs que d’autres ont déjà fait.

the ability to have control over some part of your work, is an impor­tant element of moti­va­tion.

L’enjeu c’est de trou­ver le bon équi­libre entre l’in­ter­ven­tion et le lais­ser faire, et ça varie proba­ble­ment avec le contexte.

Ça n’est pas qu’une ques­tion de « est-ce que la déci­sion est impor­tante » parce que sinon ça revient à ne pas délé­guer de choix impor­tants et réduire l’équipe à des choix sans consé­quences.

L’enjeu pour moi est plus de « pourquoi prennent-ils cette déci­sion ? » et « ont-ils pris en compte les éléments qui me font penser autre­ment ? ». Souvent les objec­tifs ou les critères de succès ne sont pas alignés et on résout une bonne partie du débat en remet­tant ça à plat.

Ensuite, « est-ce une déci­sion d’or­ga­ni­sa­tion géné­rale ou de stra­té­gie, ou une déci­sion d’im­plé­men­ta­tion et d’or­ga­ni­sa­tion locale ? » Dans le premier cas elle est pour moi, dans le second cas non.

Le pacte, si je pense qu’on va dans le mauvais sens, après avoir donné mes alertes et expli­cité ce qui me gêne ainsi que pourquoi, c’est de rappe­ler les objec­tifs et qu’on va attendre les résul­tats sur les objec­tifs.

When you’re dele­ga­ting respon­si­bi­lity, you’re still expec­ted to be invol­ved as much as is neces­sary to help the project succeed

J’ai un docu­ment nommé « Just do it » que je porte avec moi au fur et à mesure de mes expé­riences. J’y insiste dès le départ sur trois types de déci­sions :

• Celles qui ont besoin d’une vali­da­tion expli­cite avant action
• Celles où on informe de ce qu’on va faire avant de le faire
• Celles où on fait sans trop se poser de ques­tions

Les premières sont norma­le­ment les plus rares et sont limi­tées aux cas où le risque est impor­tant pour l’en­tre­prise, ceux où on impacte beau­coup de personnes tierces, et ceux où on ne peut pas faci­le­ment reve­nir en arrière.

Le reste du temps je préfère miser sur l’im­pli­ca­tion et l’ini­tia­tive. On informe, charge à ceux qui ne sont pas d’ac­cord de lever la main pour dire stop. L’avan­tage c’est qu’un consen­te­ment (personne ne dit stop) est plus facile et plus rapide à trou­ver qu’un consen­sus (on a pris la déci­sion en commun).

Et si c’est rapide à faire, rapide à défaire, sans consé­quences majeures et sans gêner le travail des autres, alors on avance et c’est tout.

Extrait de The Mana­ger’s Path

One final piece of advice: try to keep notes in a shared docu­ment, with you the mana­ger playing note taker.

Je commence par la fin parce que c’est ce qui me semble le plus impor­tant. J’ai itéré sur plusieurs façons de faire pour arri­ver à celle-ci, même si elle doit sembler évidente à d’autres : Tout noter sur un docu­ment partagé.

C’est un prin­cipe de trans­pa­rence mais ça permet aussi de résoudre les ambi­gui­tés et d’avoir une base commune dans laquelle faire des recherches.

Et puis bon, quel est le sens de garder une infor­ma­tion qui ne serait pas commu­niquée ? Je vais même pas rédi­ger mes brouillons du prochain 1–1 en public et propose que la personne en fasse autant.

Quand c’est préparé, je peux lire à l’avance, prépa­rer mes réponses, obte­nir les infor­ma­tions qui manquent. Quand c’est préparé la personne en face de moi peut en faire autant.

Même si c’est juste noter un sujet parce qu’on se sent plus à même d’en parler à l’oral, ça permet toujours d’évi­ter la surprise. Si c’est de nature à géné­rer du stress, alors peut-être que ça ne devrait de toutes façons pas attendre le prochain 1–1 de toutes façons.

Ma diver­gence avec l’au­teure : Le 1–1 n’est pas pour le mana­ger, ce n’est idéa­le­ment pas au mana­ger de faire le scribe. Dans l’idéal c’est le managé qui prépare le brouillon, qui l’amende en fonc­tion des discus­sion sur place, et qui est le gardien d’avoir tout noté.

En pratique c’est un docu­ment partagé et les deux y ont accès en commun pendant le 1–1, et si le managé n’écrit pas, alors le mana­ger le fait (et c’est un point qui sera abordé lors des évalua­tions de perfor­mance de temps en temps pour signa­ler que ça devrait être autre­ment).

Tout ça corres­pond d’ailleurs à ce que l’au­teure appelle le « to-do list meeting » :

keep a running list of topics for discus­sion that both he and his reports had access to, so each could add to the list whene­ver a thought came up, and they would review it during the 1–1. It also gave both parties a chance to see what was on the other’s mind before the 1–1 happe­ned, so that they could prepare

L’idée n’est pas forcé­ment de faire une check­list mais bien de détailler les points, idéa­le­ment de reve­nir dessus la semaine suivante pour voir s’ils ont été trai­tés et les garder de semaine en semaine jusqu’à choi­sir de les écar­ter ensemble.

One or both parties comes in with a list of objec­tives to cover, and the parties cover these objec­tives in order of impor­tance.

Et cette liste fonc­tionne effec­ti­ve­ment dans les deux sens.

Si je ne me retrouve pas dans sa vision du « to-do list meeting » c’est à cause de la cita­tion suivante :

My goal in a 1–1 is first to listen to anything my direct reports want to discuss. I want the meeting to be driven by them, and I want to give them space to bring up whate­ver they feel is impor­tant.

L’im­por­tant du 1–1 est surtout là : écou­ter, parler. S’il y a quelque chose qui peut sauter c’est le suivi des actions parce que ça peut être fait autre­ment. La discus­sion qui créé le lien, elle, reste indis­pen­sable.

Let them talk about their family, friends, hobbies, pets.

Tout simple­ment parce que parler de ce genre de choses ne fonc­tion­nera jamais dans un meeting trop formel, encore moins à l’écrit ou en asyn­chrone.

Bref…

Whate­ver type of 1–1 you do, leave room to get to know the person repor­ting to you as a human being.

Et si on se contente de l’opé­ra­tion­nel, alors on s’adresse à une machine à produire.

Get to know their career so far, and ask them about their long-term career goals.

J’aime bien cette dernière partie. Quand on parle de carrière on parle souvent d’un objec­tif qui se passera proba­ble­ment dans une autre entre­prise et peu importe.

Si la personne veut monter sa boite, l’enjeu va être de lui faire acqué­rir un maxi­mum les compé­tences qui lui seront utiles et de la mettre en situa­tion de prendre les respon­sa­bi­li­tés adéquates. C’est vrai pour ceux qui veulent monter leur boite comme pour toute évolu­tion de carrière, y compris élever des chèvres dans le Larzac (cas réel vécu plus d’une fois).

La personne en face saura qu’elle se dirige au bon endroit. Elle pourra rester plus long­temps parce qu’elle sait que ça ne sera pas en contra­dic­tion avec ses aspi­ra­tions, et la moti­va­tion sur place s’en ressen­tira aussi.

Et puis… merde, c’est juste être humain que d’es­sayer de faire progres­ser les gens là où ils veulent aller.

Extrait de The Mana­ger’s Path

Regu­lar 1–1s are like oil changes; if you skip them, plan to get stran­ded on the side of the high­way at the worst possible time.

Marc Hedlund

Le 1–1 c’est le rendez-vous régu­lier en face à face, dans une pièce fermée pour un peu de confi­den­tia­lité.

C’est l’ou­til premier du mana­ger, celui qui permet de détec­ter ce qui ne va pas, d’en parler, de donner des éclai­rages de culture ou de stra­té­gie, de donner du feed­back et corri­ger des compor­te­ments, d’ai­der à faire progres­ser humai­ne­ment, de porter assis­tance, et de créer une lien humain.

Je suis toujours étonné d’en­tendre des mana­gers dire que les 1–1 sont « au besoin », unique­ment quand quelqu’un le demande.

Quand quelqu’un commence à aller mal, c’est juste­ment là qu’il se renferme et qu’il ne vien­dra pas deman­der, et pour­tant juste­ment là qu’il faut inter­ve­nir avant que ça n’em­pire. Quand quelqu’un est sous stress c’est souvent là qu’il ne voudra pas prendre de temps sur de la discus­sion, mais pour­tant là où il faudrait en prendre pour chan­ger quelque chose ou simple­ment faire sauter le stress. Quand quelqu’un est pressé par le temps, c’est là qu’il dira avoir autre chose à faire mais là que l’aide de quelqu’un pour prendre du recul et sortir la tête de l’eau serait essen­tiel. Quand quelqu’un a du mal avec les inter­ac­tions sociales c’est là qu’il cher­chera plutôt à éviter des situa­tions de face à face mais là pour­tant où le mana­ger serait utile pour guider et amélio­rer la commu­ni­ca­tion.

Je pour­rais conti­nuer ça long­temps et le « au besoin » demande à mon avis une matu­rité indi­vi­duelle extra­or­di­naire de chaque personne dans l’équipe en plus d’un grand recul sur soi et son vécu.

Se forcer à prendre 10 minutes, dans tous les cas, génère bien moins de problèmes que de les éviter pour cher­cher à opti­mi­ser le temps passé.

The default sche­du­ling for 1–1s is weekly.

C’est très affir­ma­tif mais j’ai les mêmes opinions que l’au­teure ici. Plus long­temps et on découvre parfois les choses un peu tard, on oublie ce qu’on a fait 10 jours avant.

L’idée c’est de dire « toutes les semaines » pour avoir le loisir d’en manquer un de temps en temps (mais jamais deux de suite). Si c’est toutes les deux semaines, il suffit d’en suppri­mer un parce qu’il y a un jour de congés pour ne plus prendre de temps ensemble pendant trois semaines à un mois.

Hebdo­ma­daire, comme ça on est souple, et on n’en supprime jamais deux de suite, sinon on reporte le second en l’avançant.

Aujourd’­hui je vois mes leads toutes les semaines, et quelques autres ingé­nieurs que j’ai en direct toutes les deux semaines. C’est fran­che­ment non idéal et je vois ça comme un compro­mis faute de mieux.

Some people assume that good rela­tion­ships require very little atten­tion, and spend all of their time on their bad rela­tion­ships.

C’est vrai sur tous les sujets. Si on se concentre sur les points faibles, on se concentre peut-être sur des amélio­ra­tions qui ne sont pas simples et qui ne chan­ge­ront pas l’en­tre­prise alors qu’ap­puyer sur les points forts permet d’as­su­rer qu’ils reste­ront moteurs voire qu’ils se démul­ti­plie­ront.

On peut aussi voir l’op­posé : Ce qui fonc­tionne a peu de marge d’amé­lio­ra­tion et ce qui fonc­tionne mal peut s’amé­lio­rer gran­de­ment.

C’est du cas par cas mais délais­ser les personnes qui fonc­tionnent bien et leur porter peu d’at­ten­tion c’est risquer de gâcher juste­ment les meilleures forces, et peut-être les voir partir à terme.

That being said, if you’re not a CTO with years and years of mana­ge­ment expe­rience, you should proba­bly start by assu­ming that you need to do regu­larly sche­du­led 1–1s

Avec le sourire en coin, je dirais que si vous êtes un CTO avec années et années d’ex­pé­rience en mana­ge­ment, vous avez assez de recul pour savoir à quel point un regard exté­rieur en 1–1, que ce soit avec un mana­ger, un pair, un coach ou un mentor, est un atout dont vous n’avez pas envie de vous passer.

Extrait de The Mana­ger’s Path

How do you get to know this person quickly so you can manage him best?

Le conseil que je donne aux mana­gers débu­tants : Commence par faire des discus­sions libre. Le reste arri­vera tout seul.

Vouloir faire du formel et du produc­tif c’est passez à côté du lien social et de la confiance qui sont fina­le­ment les deux choses les plus impor­tantes.

For more ideas, see Lara Hogan’s excellent blog post on the topic.

J’ai un peu de mal à commen­cer mes premiers 1–1 par des ques­tions autres que « raconte moi ton parcours », « dis moi ce qui est impor­tant pour toi », « qu’est-ce qui t’agace au jour le jour ? » ou « tu fais quoi en ce moment ? ».

Son approche est un peu plus utili­taire mais j’aime bien aussi.

Another approach that many expe­rien­ced mana­gers use is to help their new reports create a 30/60/90-day plan.

Là dessus je diffère un peu. Quand j’ar­rive c’est moi qui ai besoin d’un plan à 30, 60 et 90 jours. C’est à moi de prou­ver où je vais.

Commen­cer par avoir une opinion sur le plan court terme de la personne qui voit un nouveau mana­ger arri­ver mais qui est déjà dans son travail depuis des mois ou des années, ça me parait un peu présomp­tueux.

Avec le temps, oui, mais pas tout de suite. Je lui demande son plan, en espé­rant qu’il en a un. Dans ce cas je fais confiance à lui ainsi qu’à son mana­ge­ment précé­dent et je commence avec ce plan sans le remettre en cause.

S’il n’y a pas de plan, je lui demande d’en faire un. Ça prend un peu de temps, ça permet de discu­ter d’autre chose en atten­dant. Si le plan arrive vite alors on le prend en tempo­raire tel quel et on le travaillera ensemble plus tard après quelques rendez-vous. Si le plan n’ar­rive pas vite c’est une bonne occa­sion pour fixer les atten­dus et montrer qu’on ne créé pas des tâches en l’air, qu’il y a un suivi derrière.

For early- to mid-career hires, one aspect of onboar­ding will likely include contri­bu­ting to the team’s onboar­ding docu­men­ta­tion.

La vraie tâche que je donne à tout le monde par défaut c’est celle là. Elle est parfaite pour les débu­tants pour comprendre comment ça fonc­tionne et devoir inter­agir avec les sachants.

Elle est parfaite aussi pour les sachants afin de forma­li­ser ce qu’ils ont en tête et diffu­ser la connais­sances. Ça permet aussi de voir les éven­tuelles diver­gences et travailler à une vraie prise de déci­sion collec­tive.

Et enfin, elle est indis­pen­sable pour les nouveaux arri­vants, parce que c’est une façon de commen­cer où on ne peut pas se plan­ter mais qui demande des inter­ac­tions et qui a une vraie valeur à la fin.

C’est aussi les nouveaux arri­vants qui voient les trous de docu­men­ta­tion ou de forma­li­sa­tion là où les membres de l’équipe déjà présents se sont rési­gnés ou travaillent sur l’im­pli­cite avec une forte charge mentale sans s’en rendre compte.

Your new hire needs to unders­tand your expec­ta­tions

On en a parlé plusieurs fois au fur et à mesure des chapitres, et même un peu en haut de cette note. Ce n’est pas vrai que pour les nouveaux embau­chés. Donner la direc­tion c’est d’abord expli­ci­ter les atten­dus, si possible par écrit, souvent plusieurs fois.

One final piece of advice: get as much feed­back as you can about the new hire’s pers­pec­tive on the team in that first 90 days.

Dans la check­list d’ac­cueil des nouveaux arri­vants, il y a un « rapport d’éton­ne­ment » à créer dès la première semaine. N’at­ten­dez pas les 90 jours : Plus on avance, plus ce qui est éton­nant, diffé­rent des attentes, manquant, sera passé sous silence. Parfois à quelques jours près on peut marquer quelque chose comme éton­nant ou simple­ment ne plus y penser, même avec des efforts. C’est d’au­tant plus fort que le but des nouveaux arri­vants est de s’in­té­grer, donc de suivre la trace déjà présente.

J’ex­pli­cite ça avec eux dès les premiers jours : Je ne veux pas qu’ils se fondent dans le paysage. Je veux qu’ils notent tout ce qu’il y a à chan­ger, tout ce qui est diffé­rent de leurs attentes, que ce soit en mieux ou en moins bien.

Je ne veux surtout pas qu’ils consi­dèrent normal ce qui ne l’est pas. Ça arri­vera bien assez tôt… et bien avant les 90 jours.

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Et inver­se­ment, quand vous arri­vez à un poste de mana­ge­ment, prenez du feed­back (si possible anonyme, parce que votre posi­tion rendre plus diffi­cile l’ex­pres­sion de certains), au bout d’un mois, de trois mois et de six mois.

Extrait de The Mana­ger’s Path

New engi­nee­ring mana­gers think of the job as a promo­tion, giving them senio­rity on engi­nee­ring tasks and ques­tions. »

Une des premières leçons du mana­ger sur une équipe : Lâcher prise. Lais­ser l’équipe faire ses choix et défendre moins forte­ment les siens, quitte à lais­ser l’équipe se plan­ter.

L’idée c’est de ne pas être le direc­teur, juste le mana­ger. C’est à l’équipe de déci­der, pour favo­ri­ser son impli­ca­tion, son initia­tive, sa respon­sa­bi­li­sa­tion, sauf à vouloir une équipe d’exé­cu­tant.

La diffi­culté c’est de trou­ver le bon équi­libre entre le lais­ser-faire et la direc­tion auto­ri­taire. Le mana­ger est quand même aussi souvent (même si pas toujours) un des plus expé­ri­men­tés. C’est aussi lui qui a le plus en tête les enjeux de l’en­tre­prise et des autres personnes autour. Parfois ça a du sens d’im­po­ser, surtout quand c’est une déci­sion non tech­nique.

It’s hard to accept that “new mana­ger” is an entry-level job with no senio­rity on any front »

Amen.

Et ça veut dire être coaché, avoir soi-même un mana­ger (pas juste un direc­teur ou supé­rieur hiérar­chique), suivre des forma­tion et lire des livres, parti­ci­per à des commu­nau­tés de mana­gers.

On commence un nouveau rôle mais on attend de nous qu’on sache, comme si le rôle précé­dent rendait ça natu­rel. Accep­tez de ne pas savoir. Exploi­tez votre mana­ger pour lui deman­der comment faire. Ayez l’hu­mi­lité de ne pas essayer ou croire savoir. Lisez. Parta­ger ce que vous avez lu pour permettre aux autres d’in­te­ra­gir et de vous enri­chir aussi.

Oui, c’est ce que je suis en train de faire ;-)

In the next chap­ter, we’ll talk more about the chal­lenges of dealing with the team as a whole, as well as how the tech­ni­cal side of your role might be chan­ging, but it’s impor­tant to start by consi­de­ring the indi­vi­duals.

Il faudrait que je fasse tour­ner ça un peu. Je me rends compte que je fais parfois le contraire. Je regarde d’abord l’équipe, avec le prétexte qu’à mon niveau j’au­rai trop de mal à regar­der chaque personne indi­vi­duel­le­ment. Le résul­tat c’est une limite vers 8 à 12 mois où après avoir réglé les problèmes prin­ci­paux au niveau des équipes, j’ai plus de mal à rattra­per le retard et entrer dans l’opé­ra­tion­nel et l’in­di­vi­duel, faute d’avoir un contact sur le terrain en dehors des leads.

Extrait de The Mana­ger’s Path

Your produc­ti­vity is now less impor­tant than the produc­ti­vity of the whole team.

Passé 5 à 10 ans d’ex­pé­rience, si vous n’avez toujours pas compris ça et que ce n’est pas inté­gré dans vos actions, vous plafon­ne­rez assez vite dans votre impact (et donc dans votre carrière).

If one univer­sal talent sepa­rates success­ful leaders from the pack, it’s commu­ni­ca­tion skills.

It doesn’t matter whether you choose to dive deep into tech­no­logy, or become a mana­ger — if you can’t commu­ni­cate and listen to what other people are saying, your career growth from this point on will suffer.

Le livre parle de mana­ge­ment mais cette section s’adresse aux leads. Pour moi ça va plus loin. On s’adresse à tous ceux qui veulent progres­ser au delà du stade de déve­lop­peur senior à 5 – 10 ans d’ex­pé­rience.

Vous devez déve­lop­per la commu­ni­ca­tion et en faire un levier. Ce n’est pas obli­ga­toire dans l’ab­solu, vous pouvez juste déve­lop­per votre exper­tise et votre travail mais vous ne progres­se­rez proba­ble­ment plus, ou pas faci­le­ment / rapi­de­ment. C’est vrai à cause de la première cita­tion de ce billet : L’im­por­tant c’est l’équipe et plus vous seul.

L’op­posé est vrai aussi. Il n’y a pas besoin d’être le meilleur tech­ni­cien pour avan­cer vite dans la carrière, même si on préfère la branche tech­nique à la branche mana­ge­ment. Une fois acquis les compé­tences de base, celui qui déve­loppe la commu­ni­ca­tion va très vite surpas­ser celui qui ne regarde que l’ex­per­tise tech­nique.

It’s almost impos­sible to lead projects well when you don’t unders­tand the archi­tec­ture you’re chan­ging.

Plus que parler de compé­tence de base et d’ex­per­tise tech­nique, l’au­teure trouve la bonne formu­la­tion. Il faut comprendre la vue d’en­semble, savoir comment tout s’agence. Le détail de chaque ligne importe beau­coup moins si on veut dépas­ser l’ex­per­tise tech­nique.

If you’re doing all of the inter­es­ting work your­self, stop. Look at the tricky, boring, or annoying areas of tech­ni­cal need and see if you can unstick those areas.

Si vous allez dans la branche mana­ge­ment ou lead, trou­vez des tâches qui ne sont pas sur le chemin critique. Ce sont celles qui vont rendre la vie facile ou faire avan­cer la barque mais qui ne sont pas indis­pen­sable.

Si vous avez d’autres prio­ri­tés, personne ne vous atten­dra. Si vous réus­sis­sez vous appor­te­rez quelque chose que l’équipe n’au­rait pas eu le temps ou l’op­por­tu­nité de faire.

If you’re only doing the most boring work, stop that, too.

L’al­ter­na­tive c’est faire des tâches d’exé­cu­tion. Pas les pires, parce qu’il ne faut pas qu’on compte sur vous pour ça. Juste celles qu’on ne voit pas, qu’on ne compte pas. Le travail invi­sible.

Il faut donc alter­ner entre les tâches visibles qui rendent la vie facile (et là dessus travailler sur tout ce qui est « expé­rience de déve­lop­peur » à auto­ma­ti­ser les proces­sus ou régler les erreurs anciennes sont des cibles faciles) et les tâches d’exé­cu­tion invi­sibles.

Extraits de The Mana­ger’s Path

Process czars may be obses­sed with agile, Kanban, scrum, lean, or even water­fall methods. They may have a very precise idea of how on-call should work, how code reviews must be done, or how the release process has to operate.

On m’a appris assez tôt que les livres et les méthodes servaient de cadre de réfé­rence mais que si on fait exac­te­ment comme dans le livre c’est qu’on a loupé quelque chose.

If you are honest and make it clear that it’s safe to fail and to be imper­fect, that’s often enough to get your process czar to relax a little bit and let some ambi­guity in.

Je ne l’en­vi­sa­geais pas ainsi avant ma lecture mais c’est assez vrai.

Je préfère l’ini­tia­tive au mode singe savant. L’ini­tia­tive implique l’échec. Si je veux de l’ini­tia­tive l’échec est forcé­ment accep­table.

Un process qui rend l’échec inac­cep­table c’est souvent un process qui coupe l’ini­tia­tive ou l’adap­ta­tion locale.

Indi­vi­duals and inter­ac­tions over processes and tools

Working soft­ware over compre­hen­sive docu­men­ta­tion

Custo­mer colla­bo­ra­tion over contract nego­tia­tion

Respon­ding to change over follo­wing a plan

Extrait de The Mana­ger’s Path

The deci­sion of whether to be a mana­ger or stay on the tech­ni­cal track is […] incre­di­bly context-speci­fic »

Je me balance encore entre le CTO très tech­nique et le VP Engi­nee­ring qui parlent essen­tiel­le­ment d’or­ga­ni­sa­tion et d’hu­main. J’ai tenu les deux rôles et je risque de conti­nuer à l’ave­nir.

Ne croyez pas ceux qui vous disent qu’un mana­ger est forcé­ment un mauvais expert, ou qu’un expert est forcé­ment une bille dans le savoir-être. Ce sont des cari­ca­tures qui entrainent les personnes vers le bas voire incitent les tiers à accep­ter des compor­te­ments inadé­quats.

On parle de voies mais ce ne sont pas des direc­tions défi­ni­tives. On peut mixer les deux, on peut passer de l’un à l’autre, puis reve­nir.

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La suite du chapitre montre l’ima­gi­naire de ce qu’est un contri­bu­teur indi­vi­duel et la réalité, l’ima­gi­naire de ce qu’est un mana­ger et la réalité.

Je n’ai rien à citer mais j’aime bien ces deux visions parce que dans les deux j’ai eu des personnes se plaindre d’être dans le scéna­rio « réel ». Oui les tiers ne vous suivront pas. Oui la marge d’ac­tion sera mangée par plein de contraintes. Si vous voulez faire sauter quelques écueils, c’est à vous de le faire, ça sera une part de votre rôle.

Extraits de The Mana­ger’s Path

Work through the unknowns until you really feel that there is no more value to be gained in spen­ding time on them.

La phrase est juste et le diable est dans le « jusqu’où » ainsi que le « quand ».

Je vois plus souvent de l’ex­cès que l’in­verse, et je le ressens aussi dans ce livre même si je n’ai aucune phrase que sur laquelle je saurais poin­ter un désac­cord si on me le deman­dait.

On explore les grands sché­mas, voir si quelque chose est simple ou complexe, mais ensuite « there is no more value to be gained in spen­ding time on them ». Le doigt mouillé est large­ment suffi­sant.

Lais­sez l’in­connu, vous le lève­rez au cours du projet. L’enjeu c’est de prio­ri­ser ce qu’il faut dérisquer en premier. Le plan bougera mais il bougera tôt. Je préfère 1000 fois un plan qui bouge qu’un plan soit disant parfait qui nous aura coûté 20% du projet… et qui ne se révè­lera pas parfait pour autant.

As things slip (and they always do), keep everyone appri­sed of the status. »

Pour faire ça il faut cepen­dant fixer des objec­tifs, courts, fréquents. Impos­sible de savoir où on en est si on ne s’est pas d’abord fixé un jalon à atteindre.

Extraits de The Mana­ger’s Path

Ce sous-chapitre m’a laissé mal à l’aise au début.

C’est une expé­rience person­nelle, un vécu raconté à la première personne. Il n’y a donc aucune argu­men­ta­tion possible. Il reste que j’y lis une façon de voir le projet à base de décou­page et d’es­ti­ma­tions qui n’est plus la mienne aujourd’­hui.

You’ll need to esti­mate project length for your mana­ge­ment team, and give some detail on why you believe things will take that long.

I had to take this incre­di­bly compli­ca­ted set of tasks and try to figure out which ones depen­ded on other ones. I had to think of all kinds of depen­den­cies. How would we make it work in the complex testing frame­work we depen­ded on? How would we deploy it? When did we need to order hard­ware to test it? How long would inte­gra­tion testing take?

I’m afraid that I will be held accoun­table and that I could miss some­thing impor­tant in the process that will make the project fail.

L’au­teure parle de peur, de crainte, de juge­ment du mana­ger, de moments pas fun, pour en tirer que c’est quand même néces­saire mais sans pour autant éclai­rer sur pourquoi.

Je mets ça sur ma liste à relire. Peut-être que je passe à côté du sujet prin­ci­pal.

Je retiens toute­fois ce qui suit, avec lequel je suis par contre en plein accord :

Ulti­ma­tely, the value of plan­ning isn’t that you execute the plan perfectly, that you catch every detail befo­re­hand, or that you predict the future; it’s that you enforce the self-disci­pline to think about the project in some depth before diving in and seeing what happens. […] The plan itself, howe­ver accu­rate it turns out, is less impor­tant than spen­ding time on the act of plan­ning. »