Auteur/autrice : Éric

Extrait de The Mana­ger’s Path

One of the hardest things that any mana­ger must do is to fire someone for under­per­for­mance.

Je ne le souhaite évidem­ment à personne, ni du point de vue du mana­ger ni du point de vue du sala­rié qui doit partir, mais entrer dans un proces­sus qui peut mener à un licen­cie­ment ou une fin de période d’es­sai est un peu ce qui me permet de dire que quelqu’un a passé la première étape de mana­ge­ment.

Avec le temps il est peu probable que ça n’ar­rive jamais, sauf à avoir une équipe excep­tion­nelle avec zéro crois­sance. Ça peut être sinon le symp­tôme d’un évite­ment.

Upon hearing that someone is under­per­for­ming, many compa­nies will have you write the person a docu­ment called a perfor­mance impro­ve­ment plan.

On reste dans le mantra « tout doit être expli­cite ». S’il y a problème, on le dit. Si la persis­tance du problème peut mener à un départ, on le dit. S’il y a des choses à chan­ger, on dit quoi.

Le plan d’amé­lio­ra­tion des perfor­mances ce n’est fina­le­ment que ça, dire ce qui ne va pas, ce qui doit être amélioré, et à quel moment l’ab­sence d’amé­lio­ra­tion va mener à des choix doulou­reux de la part du mana­ge­ment.

Parfois ça fonc­tionne, parfois non, mais au moins on aura mis toutes les chances de notre côté pour que ce soit le cas.

Le côté formel du plan d’amé­lio­ra­tion, avec lettre dont on accuse récep­tion et impli­ca­tion du dépar­te­ment RH, permet aussi de rendre les choses formelles. Ça sert pour rendre la procé­dure impor­tante aux yeux du salai­rés et qu’on ne reste pas sur une demie-mesure. Ça sert aussi en cas de non-amélio­ra­tion, à ce que l’is­sue ne soit une surprise pour personne, donc non contes­tée. Ça sert enfin, dans le cas d’une contes­ta­tion, à docu­men­ter ce qui pose problème, et à montrer que les tenta­tives ont eu lieu, que l’ar­rêt du contrat était bien le dernier recours.

Les feed­backs écrits régu­liers servent aussi d’élé­ments dans le même sens : Ils contri­buent à ce que ça fonc­tionne, et servent à montrer ce qui a été mis en œuvre en cas de litige futur.

but often the plan is writ­ten in such a way that the person can’t possi­bly hope to achieve the goals in the allot­ted time, and it’s just a gene­rous way of giving someone time to look for another job before being fired.

Je ne l’ai honnê­te­ment jamais vécu, ni d’un côté ni de l’autre, et je trou­ve­rais ça assez malsain. Mieux vaut dire les choses expli­ci­te­ment. En France la rupture conven­tion­nelle permet de sortir la tête par le haut et d’un commun accord, et ça me parait plus franc et honnête que commen­cer par un plan d’amé­lio­ra­tion dont on connait déjà l’is­sue, ou dont on ne voudrait pas qu’il réus­sisse.

Mon expé­rience me fait plutôt croire qu’on a inté­rêt à se dire au-revoir sur une période courte, à ne pas faire exécu­ter les longs préavis français. Ici l’au­teure est dans une culture anglo-saxone et les durées ne sont pas les mêmes, mais je ne vois l’in­té­rêt pour personne à faire durer la chose en créant un temps d’amé­lio­ra­tion alors que l’is­sue est déjà connue. Ça risque­rait de plus d’être jugé comme une infrac­tion aux droits du sala­rié (on ne peut plus prendre prétexte de la mauvaise perfor­mance vis à vis des objec­tifs puisque la déci­sion était connue avant la période censée véri­fier si on atteint les objec­tifs).

Au-delà, fixer des objec­tifs inat­tei­gnables c’est avoir déjà pris sa déci­sion. Une déci­sion déjà prise avec l’im­pos­si­bi­lité pour le sala­rié de corri­ger son travail, c’est proba­ble­ment souvent d’abord une faute du mana­ge­ment qui aurait du iden­ti­fier le problème plus tôt, quand il était encore temps d’y remé­dier.

One of the basic rules of mana­ge­ment is the rule of no surprises, parti­cu­larly nega­tive ones. You need to unders­tand what a person is suppo­sed to be giving you, and if that isn’t happe­ning, make it clear to her early and often that she is not meeting expec­ta­tions.

Toujours, quel que soit le sujet et le chapitre : Être expli­cite, dire les choses au plus tôt et sans détour.

Dans l’hy­po­thèse plus construc­tive que la précé­dente, le dire tôt permet au sala­rié de travailler à corri­ger son travail ou son atti­tude, et résoudre le problème.

A final warning: don’t put anyone on a plan whom you wouldn’t be happy to lose. Most smart employees will take this formal warning as a sign that the orga­ni­za­tion is not a good fit for them, and leave as quickly as possible.

J’ai vécu la poli­tique d’en­tre­prise qui fixe un quota de 30% de personnes à mettre en plan d’amé­lio­ra­tion chaque période. C’est contre-produc­tif, puni­tif, mais ça coupe aussi toute légi­ti­mité à la procé­dure quand elle aurait aurait été perti­nente.

Devoir se sépa­rer de sala­riés est sensible. Si vous cassez l’ou­til qui peut vous y amener, vous cassez aussi forcé­ment l’ac­cep­ta­bi­lité de la mesure, que ce soit pour celui qui part ou pour ceux qui restent.

Je dévie du pur commen­taire mais :

• Faites-vous accom­pa­gner par votre dépar­te­ment RH, même s’il est jeune et sans plus d’ex­pé­rience que vous.
• Soyez expli­cite, franc, honnête, et dites les choses au plus tôt sans faire trai­ner, par écrit dans des docu­ments parta­gés.
• Garder un sala­rié qui ne convient pas aux besoins ne sert personne. Ça peut même faci­le­ment être toxique pour ceux qui restent. Je garde en tête le départ de quelqu’un appré­cié par tous, compé­tent, mais qui a entrainé une hausse de produc­ti­vité une fois qu’il était parti.

Extrait de The Mana­ger’s Path

Projects ship­ped, yes, but also signs of leader­ship, and work that pushed me beyond my imme­diate team

Il ne suffit pas de bien faire son travail pour ouvrir à une promo­tion ou une augmen­ta­tion. Bien faire son travail marque qu’on est au bon poste, et au bon salaire si le salaire est en adéqua­tion avec le poste.

J’irai même plus loin : Avoir d’ex­cel­lentes voire d’ex­cep­tion­nelles perfor­mance à son poste ne justi­fie aucune promo­tion. Ça veut juste dire qu’on est excellent à ce poste (et que le mana­ger n’a pas inté­rêt à chan­ger la personne de poste sauf à avoir un bon dossier justi­fiant une promo­tion).

Qu’est-ce qui justi­fie une promo­tion alors ?

Many compa­nies expect you to be acting at the next level before you get promo­ted to it.

Je suis pas mal ce prin­cipe, parce que mon métier et mon contexte, avec des équipes ayant beau­coup de liber­tés, permet à chacun d’agir au niveau qu’il souhaite assez faci­le­ment.

La promo­tion marque un rôle qu’on a déjà pris. Elle recon­nait une réalité déjà exis­tante autant que d’éven­tuelles capa­ci­tés.

Ce fonc­tion­ne­ment implique aussi un autre effet :

Famous BigCo has a policy that an engi­neer who shows no sign of advan­cing past level E2 after two years at that level doesn’t have a future at the company. It has this policy for levels E2–E4, but at E5, you can stay fore­ver.

Avoir une promo­tion régu­lière n’est pas un dû. C’est assez stan­dard jusqu’à un certain stade, mais ensuite ça dépend de chacun.

Chez moi c’est un niveau dit « senior ». Ensuite vient « Staff » ou « Lead » suivant qu’on s’oriente vers le mana­ge­ment ou la contri­bu­tion tech­nique.

Je cherche à faire aller tout le monde vers le niveau senior. Certains iront plus vite que d’autres mais si un ingé­nieur tend à ne plus montrer de signes de progres­sion avant ce stade, j’ai un problème à résoudre.

Ensuite c’est un peu diffé­rent. Certains n’au­ront pas le déclic humain, et seront de très très bon ingé­nieurs senior. Il n’y a pas de mal à ça. La carrière n’est pas une route avec une desti­na­tion à atteindre, c’est un chemin où on peut déci­der de s’ins­tal­ler quand on traverse une village qui nous plait et où on a un rôle utile.

Many people will not conti­nue to advance past a certain level, at least not within the same company or team. There are fewer oppor­tu­ni­ties for people to show the kind of leader­ship or breadth of impact needed to get promo­ted as they become more senior

Extrait de The Mana­ger’s Path

Set expec­ta­tions appro­pria­tely before reviews are deli­ve­red. If someone is under­per­for­ming across the board, the review should not be his first time getting that feed­back.

Juste pour renfor­cer mes commen­taires des cita­tions du sous-chapitre précé­dent.

 The 360 model is a perfor­mance review that includes feed­back from, in addi­tion to a person’s mana­ger, his team­mates, anyone who reports to him, and cowor­kers he regu­larly inter­acts with, as well as a self-review.

Beyond that, 360 reviews give you at least a high-level view into what other people are thin­king about your direct reports.

Ce proces­sus est long, pénible et impar­fait mais me semble toujours essen­tiel. L’al­ter­na­tive c’est que la revue ne soit que l’avis person­nel du mana­ger, avec unique­ment ce qu’il a vu lui et ce à quoi il est atta­ché lui.

All of this should help you see some patterns and trends that you might over­look in the process of day-to-day conti­nuous feed­back.

J’ai quasi­ment toujours décou­vert des choses dans les 360, que ce soit un point de vue que j’ignore de la part de celui qui rédige le feed­back ou un point parti­cu­lier de celui qui est évalué.

Le point que j’ai parfois du mal à faire passer est que je ne prends pas les écrits tels quels. Ils me servent à faire émer­ger des choses, qui sont ensuite fouillées.

For example, if only one revie­wer mentions sloppy work, is the problem that the work is sloppy, or that the revie­wer has higher stan­dards than the rest of the team? Use your judg­ment in this case. If the feed­back seems valuable for the person to hear, share it, but don’t just blindly report all grudges

Que les 360 soient très critiques ou très élogieux ne joue fina­le­ment pas tant que ça. Il ne s’agit pas de faire une moyenne des feed­baks mais de récol­ter des points de vue : Pourquoi ces critiques ? Pourquoi ces éloges ? Sont-ils liés à la nature de celui qui évalue ou celui qui est évalué ? Pourquoi tel point appa­rait dans un seul des points de vue ? Qu’est-ce que je vois comme diffé­rences entre les diffé­rentes personnes évaluées ?

Most compa­nies expect that mana­gers will read feed­back and anony­mize it as part of writing up their summary, but some compa­nies have open processes where the origi­nal peer feed­back is visible and iden­ti­fiable to the person being revie­wed.

Je suis incon­for­table à l’idée de 360 non anonymes. Si c’est par atta­che­ment à une culture ouverte de feed­back direct, alors le feed­back sera de toutes façons donné en paral­lèle. Par contre j’ai besoin de savoir ce qu’il se passe si un membre de l’équipe ne se sent pas forcé­ment de dire quelque chose en direct, et c’est d’au­tant plus impor­tant si le reste de la culture est celle du feed­back direct.

Je pose comme base une culture très franche, honnête, directe, trans­pa­rente mais que tout ce qui est person­nel reste privé dans le cercle de mana­ge­ment. Ça vaut pour les 1–1, mais aussi pour ces évalua­tions 360.

On assume beau­coup plus d’être trans­pa­rent et public quand on n’a rien à cacher parce qu’on a aussi un canal privé là où c’est néces­saire. Sans ça, on masque, on réflé­chit à ce qu’on dit, et poten­tiel­le­ment garde des choses pour soi (peu importe que ce soit pour de bonnes ou de mauvaises raisons). Sans l’exis­tence de ce canal privé, quitte à ne pas s’en servir, ce qui était trans­pa­rence peut vite deve­nir un jeu poli­tique.

Don’t let people skip over the good stuff in order to obsess over the areas for impro­ve­ment

J’ai toujours du mal à mettre ce prin­cipe en appli­ca­tion, même si je suis convaincu de sa perti­nence, une histoire de « ce qui pose problème a plus d’im­pact que ce que tu fais de mieux que la moyenne ».

Je vois mes grilles comme des listes de pré-requis. On peut être excellent tech­nique­ment mais si on ne sait pas gérer son temps, ça ne fonc­tion­nera pas. On peut être très bon à gérer le projet mais si on ne sait pas commu­niquer ça ne fonc­tion­nera pas. Etc.

Les forces comptes et c’est impor­tant de les noter pour faire une évalua­tion qui ne se résume pas une liste de critiques. Je ne sais cepen­dant toujours pas vrai­ment les mettre en valeur.

What about the case where you have very little meaning­ful feed­back for impro­ve­ment? This indi­cates that the person is ready to be promo­ted

Je suis assez en désac­cord avec ce passage. Pour l’ins­tant j’ai toujours eu beau­coup de sala­riés qui ont du mal à parti­ci­per aux 360, à savoir quoi dire mais aussi à oser dire ce qu’ils pensent. Ils parti­cipent à un jeu qui, indi­rec­te­ment, a une influence sur les collègues et ça ne met pas tout le monde à l’aise.

Si j’ai peu de feed­back d’amé­lio­ra­tion, c’est plutôt un signe que je manque de feed­back. Ce qui peut me faire penser à pous­ser la personne plus loin c’est que les feed­backs d’amé­lio­ra­tions concernent des attentes qu’on aurait vis à vis de quelqu’un qui est déjà passé au rôle suivant.

J’ai même l’im­pres­sion que j’ai plus faci­le­ment du feed­back critique sur les personnes en bonne perfor­mance, ce qui me fait dire qu’on n’ose pas enfon­cer le collègue, quitte à masquer la contre-perfor­mance, et qu’une absence de feed­back d’amé­lio­ra­tion est plutôt mauvais signe.

Simi­larly, if someone has recently been promo­ted, you may want to prepare her for the fact that she will be revie­wed based on higher stan­dards. »

Rien à dire mais impor­tant à rappe­ler. Même avec une grille de compé­tences et d’at­tentes assez complexe, on sera (à raison) forcé­ment plus strict avec quelqu’un à qui on a donné un rôle plus avancé.

Extrait de The Mana­ger’s Path

Now that you’re mana­ging people, you have a lot of power to shape the expe­rience your direct reports have with reviews. That expe­rience starts long before the reviews are writ­ten. It starts with conti­nuous feed­back. »

La peur des revues annuelles est un très bon symp­tôme d’un manque de feed­back au continu lors de l’an­née. Si les feed­backs sont là, la revue annuelle n’en est que la synthèse, et un moment privi­lé­gié pour discu­ter de l’ave­nir.

Le stress vient du risque d’ap­prendre quelque chose, de peut être décou­vrir la mauvaise appré­cia­tion du mana­ger sur nous ou notre travail. Il vient de ce qu’on ne sait pas parce que ça n’a pas été dit.

Donner du feed­back en continu va ajou­ter de la trans­pa­rence dans la rela­tion et soula­ger ce stress, même quand l’éva­lua­tion elle-même est plutôt critique.

Start with posi­tive feed­back. It’s both easier and more fun to give posi­tive feed­back than it is to give correc­tive feed­back. »

J’avoue que je suis moins certain de cette cita­tion là.

Je ne crois pas que ce soit plus simple. En fait j’ai beau­coup plus de mal à initier une boucle de feed­back posi­tive dans les équipes qu’à faire dire ce qui ne va pas. Dire le posi­tif semble beau­coup plus courant dans d’autres cultures mais est vu comme pénible, diffi­cile, inutile et très arti­fi­ciel dans la culture française. Et pour­tant… je suis convaincu comme l’au­teure que c’est essen­tiel au bon fonc­tion­ne­ment de la rela­tion.

Je ne suis pas non plus certain qu’il faille commen­cer par le posi­tif, ou le posi­tif seul. Le problème de la première cita­tion c’est aussi l’ab­sence de fréquence du feed­back. S’il est rare il devient grave. Si on s’ha­bi­tue à faire du posi­tif, le jour où vient un feed­back critique, il pren­dra une ampleur déme­su­rée et sera combattu, ou puni­tif.

Commen­cez par des feed­backs légers, sur des sujets de moindre impor­tance. Faites des feed­backs posi­tifs, c’est essen­tiel et ça ne fonc­tion­nera pas si vous les omet­tez, mais pas unique­ment.

Il faut s’ha­bi­tuer aux feed­backs, à en donner et à en rece­voir, et commen­cer par une vue biai­sée ne me semble pas la meilleure solu­tion.

Atten­tion cepen­dant, faire du feed­back posi­tif ce n’est pas se forcer « j’ai besoin de faire un feed­back critique, il faut que je sorte de mon chapeau un feed­back posi­tif pour l’ac­com­pa­gner ».

Les feed­backs doivent être francs, pensés, méri­tés, faute de quoi vous tuez tout l’ou­til et votre crédi­bi­lité.

Évitez dans tous les cas le « shit sand­wich » en inter­ca­lant un feed­back critique entre des feed­backs posi­tifs. C’est plus facile à faire pour le mana­ger, parce qu’on a l’im­pres­sion d’être plus humain, d’amor­tir. En réalité on tue tout le message impor­tant du feed­back critique et on retire toute crédi­bi­lité et toute portée aux feed­backs posi­tifs à côté.

Si vous avez cette tendance à modé­rer immé­dia­te­ment ce que vous venez de dire ou inter­ca­ler posi­tif et néga­tif, contrai­gnez-vous à ne pas mélan­ger posi­tif et critique dans une même session.

Extrait de The Mana­ger’s Path

When you feel like you want to micro­ma­nage, ask the team how they’re measu­ring their success and ask them to make that visible to you on an ongoing basis.

Et autant je ne me sens aucune envie d’al­ler dans le micro-mana­ge­ment, à la relec­ture de ce sous-chapitre je mets le doigt sur un de mes problèmes en cours :

Je n’ai pas de tableau de bord évident mis à jour régu­liè­re­ment qui me permette de savoir si on est sur la bonne voie. Je me base sur les 1–1 avec les mana­gers, les alertes qu’on me remonte, et ça ajoute une grosse charge cogni­tive à la fois chez moi et chez mes leads.

Action à corri­ger dans la semaine.

Howe­ver, that requires goals with a plan for people to be making progress against, and a product mana­ger who can give you another pers­pec­tive.

J’ai long­temps été contre parce que j’étais dans des cultures toxiques et que ça servait de reproche. Si vous avez les bons mana­gers ou si vous vous sentez capables d’ins­tau­rer une bonne culture dans vos équipes sans qu’un chef ne vienne détour­ner ce que vous aurez mis en place : Assu­rez-vous que chacun a ses objec­tifs, à la fois court et long terme.

Et si vous êtes dans la case « j’ai effec­ti­ve­ment le risque qu’un chef ne vienne détour­ner ce que j’au­rai mis en place », parlez-en avec votre direc­tion. Le cas échéant chan­gez de boite. Vous ne pour­riez faire autre­ment que parti­ci­per au système toxique en place et faire le tampon quelques années aussi bien que mal au prix de votre santé. Je suis passé par là et je le regrette encore forte­ment.

I’m one of those deeply tech­ni­cal mana­gers, and I have opinions about the way systems should be built and opera­ted. Letting go has been hard for me

Et c’est toujours le cas. Je modère un peu en me disant que je suis de ceux qui ont le plus d’ex­pé­rience, et donc qu’il est utile que je donne mes opinions. Se limi­ter à ça n’est pas toujours facile mais c’est impor­tant, faute de quoi on retourne dans le manque d’au­to­no­mie lié au micro­ma­na­ge­ment, vu dans le billet d’hier.

Extrait de The Mana­ger’s Path

You dele­gate some­thing, but then disco­ver that you don’t like the tech­ni­cal choices the team has made to imple­ment it

Je ne sais plus quand on m’a donné ce conseil mais il m’a toujours semblé à la fois super perti­nent et contre-intui­tif : « Si tu ne laisses jamais l’équipe faire les mauvais choix, c’est que tu ne la laisses pas faire ses propres choix  ».

Même sur les sujets où le diffé­ren­tiel d’ex­pé­rience et de compé­tences laisse peu de doutes, il est impor­tant de lais­ser l’équipe faire ses propres choix. J’in­fluence, je donne mon avis, je lève des aver­tis­se­ments parfois très expli­cites, mais je laisse géné­ra­le­ment la déci­sion à ceux qui vont la vivre.

Impo­ser permet de prendre la bonne déci­sion à court terme au prix d’une décons­truc­tion de l’ini­tia­tive et de la moti­va­tion de l’équipe. C’est parfois néces­saire mais aussi souvent contre-produc­tif sur le long terme.

J’ai besoin que l’équipe apprenne. On n’ap­prend pas quand quelqu’un nous dit systé­ma­tique­ment quoi faire et qu’on pense que ce serait mieux autre­ment. Il faut parfois s’y confron­ter, quitte à refaire les erreurs que d’autres ont déjà fait.

the ability to have control over some part of your work, is an impor­tant element of moti­va­tion.

L’enjeu c’est de trou­ver le bon équi­libre entre l’in­ter­ven­tion et le lais­ser faire, et ça varie proba­ble­ment avec le contexte.

Ça n’est pas qu’une ques­tion de « est-ce que la déci­sion est impor­tante » parce que sinon ça revient à ne pas délé­guer de choix impor­tants et réduire l’équipe à des choix sans consé­quences.

L’enjeu pour moi est plus de « pourquoi prennent-ils cette déci­sion ? » et « ont-ils pris en compte les éléments qui me font penser autre­ment ? ». Souvent les objec­tifs ou les critères de succès ne sont pas alignés et on résout une bonne partie du débat en remet­tant ça à plat.

Ensuite, « est-ce une déci­sion d’or­ga­ni­sa­tion géné­rale ou de stra­té­gie, ou une déci­sion d’im­plé­men­ta­tion et d’or­ga­ni­sa­tion locale ? » Dans le premier cas elle est pour moi, dans le second cas non.

Le pacte, si je pense qu’on va dans le mauvais sens, après avoir donné mes alertes et expli­cité ce qui me gêne ainsi que pourquoi, c’est de rappe­ler les objec­tifs et qu’on va attendre les résul­tats sur les objec­tifs.

When you’re dele­ga­ting respon­si­bi­lity, you’re still expec­ted to be invol­ved as much as is neces­sary to help the project succeed

J’ai un docu­ment nommé « Just do it » que je porte avec moi au fur et à mesure de mes expé­riences. J’y insiste dès le départ sur trois types de déci­sions :

• Celles qui ont besoin d’une vali­da­tion expli­cite avant action
• Celles où on informe de ce qu’on va faire avant de le faire
• Celles où on fait sans trop se poser de ques­tions

Les premières sont norma­le­ment les plus rares et sont limi­tées aux cas où le risque est impor­tant pour l’en­tre­prise, ceux où on impacte beau­coup de personnes tierces, et ceux où on ne peut pas faci­le­ment reve­nir en arrière.

Le reste du temps je préfère miser sur l’im­pli­ca­tion et l’ini­tia­tive. On informe, charge à ceux qui ne sont pas d’ac­cord de lever la main pour dire stop. L’avan­tage c’est qu’un consen­te­ment (personne ne dit stop) est plus facile et plus rapide à trou­ver qu’un consen­sus (on a pris la déci­sion en commun).

Et si c’est rapide à faire, rapide à défaire, sans consé­quences majeures et sans gêner le travail des autres, alors on avance et c’est tout.