Carnet de notes

Catégorie : Vie professionnelle

  • Code en français

    « C’est ridi­cule ce getTauxRemboursementSecu(). Le code on le fait en anglais.

    (refor­mu­la­tion libre de débats trou­vés sur Twit­ter)

    Je ai eu ce débat quasi­ment dans chaque équipe que j’ai traversé. Les réponses n’ont pas toujours été les mêmes et — sans vous dire quoi faire dans votre situa­tion spéci­fique, bien que mon avis géné­rique soit assez tran­ché — je peux au moins parta­ger les expé­riences.

    Ils ont choisi l’an­glais

    Pour autant que je m’en souvienne ça a été décidé par cohé­rence, parce que c’est comme ça que ça se fait dans le déve­lop­pe­ment, parce que le langage lui-même est en anglais, ou/et pour avoir un jour des colla­bo­ra­teurs non fran­co­phones dans l’équipe.

    Déci­sion facile

    Je n’ai vu aucune équipe reve­nir sur cette déci­sion. Elle est comprise, accep­tée et respec­tée par tous. Tous savent ou pensent savoir parler assez anglais pour ça. Ça a même pu fait partie des critères de recru­te­ment (et peut-être que le fait que ça soit un critère de recru­te­ment a pu influen­cer la déci­sion).

    Cohé­rence limi­tée

    Atten­tion toute­fois à l’ar­gu­ment de cohé­rence dans le code pour avoir tout en anglais. On déchante en fait rapi­de­ment avec des cas spéci­fiques. Pour avoir vécu juste­ment le cas de l’in­tro­duc­tion, comment traduire « sécu­rité sociale » dans le taux de rembour­se­ment de la sécu­rité sociale ?

    C’est un nom propre et utili­ser un terme géné­rique n’a pas trop de sens voire pour­rait induire en erreur si un jour il s’agit effec­ti­ve­ment d’al­ler à l’in­ter­na­tio­nal avec d’autres orga­nismes. Garder le terme français fait un peu sauter les argu­ment de cohé­rence et d’uni­for­mité du code.

    Le problème appa­raît de toutes façons dès qu’on va à l’in­ter­na­tio­nal, qu’on soit en anglais ou en français, parce qu’il va falloir intro­duire des termes de plusieurs langues. Il reste que pour une équipe franco-française avec un produit français, on déchante un peu sur le béné­fice de cohé­rence attendu.

    Jusqu’où aller

    La limite n’est pas facile à trou­ver. Le code en anglais a parfois trans­piré sur les commen­taires de code, sur les discus­sions d’ar­chi­tec­ture et sur les propo­si­tions de chan­ge­ment (oui, j’ai traduit « pull request », que vas-tu faire ?), puis les commen­taires de ces demandes dans GitHub, les docu­men­ta­tions tech­niques, etc.

    La limite est celle qui se trace entre la tech et le produit : le produit conti­nue à travailler dans leur langue natu­relle. L’idée d’ajou­ter une fron­tière supplé­men­taire entre tech et produit ne va malheu­reu­se­ment pas trop dans le sens que je souhaite pour mes équipes.

    La seule équipe qui n’a pas eu ce problème c’était une équipe réel­le­ment inter­na­tio­nale sur plusieurs pays, dans une boite US. Eux n’ont jamais eu à se poser la ques­tion.

    Les termes métiers

    Où que soit la limite, j’ai souve­nir de diffi­cul­tés pour passer d’une langue à l’autre, de la créa­tion de lexiques pour nos termes et concepts métiers dans les diffé­rentes langues, et de débats sur comment repré­sen­ter tel ou tel concept juri­dique ou jargon spéci­fique qui n’a pas d’équi­valent dans une autre langue.

    C’est moins simple qu’il n’y parait. Je crois qu’à chaque fois l’équipe s’est fait prendre par des faux amis, des traduc­tions malheu­reuses, et des termes impré­cis ou qui se sont révé­lés trop géné­riques, au point de poser problème.

    C’est même arrivé dans une équipe qui travaillait sur un produit pour le Royaume Uni. Chan­ger un terme métier après coup parce qu’on a utilisé le mauvais dans tout l’en­vi­ron­ne­ment de déve­lop­pe­ment, c’est très loin d’être une évidence. Je pense qu’ils vivent encore avec un terme qui repré­sente des choses diffé­rentes suivant qu’il est utilisé dans le code ou dans le métier et par les utili­sa­teurs. C’est géné­ra­le­ment exac­te­ment la situa­tion qu’on cherche à éviter.

    On ne maîtrise pas l’an­glais

    Je crois que c’est mon préa­lable. La croyance que tout le monde parle anglais dans la tech est fausse. Presque tout le monde sait lire de l’an­glais tech­nique, avec un niveau de compré­hen­sion variable. La plupart savent écrire de l’an­glais, mais souvent avec un niveau de voca­bu­laire plutôt basique.

    L’an­glais n’est pas maîtrisé, les nuances ne sont pas dispo­nibles, le voca­bu­laire reste géné­rique, les conno­ta­tions ne sont pas comprises ou pas voulues. On est parfois sur le niveau de langue d’un enfant de mater­nelle, mêlé à d’autres personnes qui ont une maîtrise assez élevée.

    Un frein à la commu­ni­ca­tion

    L’ef­fet majeur que j’ai vu, c’est toute­fois le frein à la commu­ni­ca­tion.

    Le métier du déve­lop­pe­ment infor­ma­tique est majo­ri­tai­re­ment un métier social. L’enjeu n’est pas de taper des lignes mais de comprendre le métier, d’y trou­ver des solu­tions, et de faire avan­cer ensemble des projets. La commu­ni­ca­tion est au cœur.

    L’an­glais qui trans­pire sur les commen­taires du code, c’est déjà un peu de frein. On utilise du voca­bu­laire moins précis et quelques faux amis. Ce n’est pas dit que la compré­hen­sion y gagne alors que les commen­taires sont déjà trop souvent sous-esti­més.

    Avec de vrais impacts

    Quand les échanges des propo­si­tions de modi­fi­ca­tion et des discus­sions d’ar­chi­tec­ture étaient fait en anglais, on avait une vraie perte mesu­rable : Des échanges moins cordiaux et plus d’in­com­pré­hen­sions.

    Person­nel­le­ment je l’in­ter­prète parce qu’un langage mal maîtrisé, sans nuances, ça ne permet pas d’être effi­cace. On n’ex­plique pas les concepts de la même façon à un enfant de mater­nelle, et pour­tant on maîtrise souvent les langues étran­gères moins bien qu’un enfant de mater­nelle.

    S’il y a une limite que je fixe­rais si jamais je devais passer à l’an­glais dans une équipe unique­ment française, c’est de ne pas dépas­ser les fichiers de code. Les demandes de modi­fi­ca­tion, les discus­sions d’ar­chi­tec­ture et tous les échanges ne doivent se faire que dans la langue la mieux maîtri­sée par l’équipe.

    Ils ont choisi le français

    Et les autres ? J’ai aussi eu des équipes qui ont choisi le français. Le code est alors mixte. Les fonc­tions pure­ment tech­niques sont géné­ra­le­ment en anglais. Les termes métiers sont par contre repris tels quels. Parfois ça donne même des noms de fonc­tion à moitié en français et à moitié en anglais, et pas qu’à cause des préfixes comme get ou set.

    Déci­sion faible

    C’est moche, peu convain­cant, ça semble bancale. La ques­tion se repose de temps en temps et les parti­sans de l’an­glais n’ont jamais semblé vrai­ment consi­dé­rer qu’on avait pris la bonne déci­sion (alors qu’en passant à l’an­glais, les parti­sans du français consi­dé­raient la ques­tion tran­chée défi­ni­ti­ve­ment et ne la relançaient pas). J’in­ter­prète ça comme une frus­tra­tion latente sur les inco­hé­rences qu’on rencontre quoti­dien­ne­ment.

    J’ajou­te­rai que plus l’égo est grand, plus cette frus­tra­tion est impor­tante, surtout pour ceux qui sont en haut de la courbe de Dunning-Kruger avec l’im­pres­sion du « on ne fait pas comme il faudrait pour que ce soit bien fait, moi je sais comment il faudrait faire mais ils ne sont pas au niveau ».

    Sans défaut

    Pour autant, je n’ai jamais rien constaté comme problème si ce n’est cette frus­tra­tion de ceux qui aime­raient passer à l’an­glais.

    Les termes métiers sont compris et parta­gés à l’iden­tique dans toute l’en­tre­prise. Les termes utili­sés sont tous compris par tous. Les échanges sont fluides. Les personnes se comprennent (et quand ce n’est pas le cas, le voca­bu­laire n’en est pas la source). Le code n’est pas plus diffi­cile à utili­ser pour autant, quand bien même il y aurait ce mélange de langues.

    Et donc ?

    Mon biais est proba­ble­ment évident. La pureté théo­rique rencontre souvent la réalité pratique. Le senti­ment de cohé­rence me semble bien bien moins impor­tant que les problèmes rencon­trés en utili­sant plusieurs langues dans l’en­tre­prise.

    Tant que je peux utili­ser le français dans une entre­prise française consti­tuée à 90% de fran­co­phones, la ques­tion ne se pose quasi­ment plus pour moi.

    Peut-être qu’un jour le person­nel de l’en­tre­prise devra s’in­ter­na­tio­na­li­ser, soit avec des bureaux dans d’autre pays, soit par un rachat. On prévoit ça comme un avenir souhai­table pour la crois­sance mais est-ce que ça va vrai­ment arri­ver ? À quelle échéance ? Est-ce qu’han­di­ca­per l’en­tre­prise en atten­dant est vrai­ment un bon inves­tis­se­ment ?

    On parle souvent de dette tech­nique. Passer à l’an­glais trop tôt, est pour moi une vrai dette, majeure. Il est possible que l’in­ves­tis­se­ment soit perti­nent. Dans les cas que j’ai rencon­tré, c’était surtout une erreur.

    J’ajou­te­rai : Atten­tion aux déci­sions prises par l’égo et par l’as­pi­ra­tion à faire ce qu’on pense que les autres font ou devraient faire. C’est un vrai facteur de mauvaises pratiques.

    Plutôt que sélec­tion­ner mes recru­te­ment en fonc­tion du niveau en anglais, je préfère filtrer pour éviter les personnes qui mettent trop d’égo dans leurs choix et inter­ac­tions.

  • Petit apai­se­ment du 26 avril 2023

    Non, je ne parle pas poli­tique.

    J’ai juste des sujets complexes qui trouvent une fin ces jours-ci, et ça va me permettre de respi­rer un peu, ou d’en reprendre de nouveaux qui étaient en souf­france.

    Au risque d’en­fon­cer des évidences, je me confirme aussi à moi-même que voir les personnes en face à face est essen­tiel pour tisser des liens et apai­ser des rela­tions. Le travail à distance ne pose aucun problème, les rela­tions humaines c’est un peu diffé­rent. La rela­tion en face à face permet, à ceux qui le veulent, de déses­ca­la­der et avoir une empa­thie bien diffé­rente que par écran inter­posé.

  • Petit appren­tis­sage du 21 avril 2023

    J’ai mis long­temps avant d’oser ne pas savoir, encore plus avant d’oser deman­der de l’aide.

    Ce n’est pas qu’une fierté, c’est l’ap­pren­tis­sage de tout un système scolaire basé sur l’éva­lua­tion complété par de longues années de hiérar­chie profes­sion­nelle toxique.

    Aujourd’­hui je me vois deman­der de l’aide, dire que je fais des erreurs, dire que je ne sais pas, et fina­le­ment tout faire mieux parce que j’ai le conseil et l’ap­pui des personnes autour de moi.

    Il n’est jamais trop tard pour chan­ger.

  • Petit calme du 20 avril 2023

    La semaine est diffi­cile profes­sion­nel­le­ment, bien char­gée de cas complexes à gérer.

    Et pour­tant, je ne ramène rien en tête une fois que j’ar­rête le soir. Ça n’em­pêche pas les jours ou les week-end avec la tête pleine mais ce n’est pas tous les jours.

    C’est un peu neuf pour moi depuis quelques années et ça fait du bien.

  • Petit repos du 19 avril 2023

    Ça fait désor­mais 5 à 6 ans que je télé­tra­vaille, d’abord à plein temps puis partiel­le­ment. C’est un confort sur lequel il me serait diffi­cile de reve­nir entiè­re­ment.

    Je me pose parfois peu, parfois beau­coup. J’ai surtout du calme, moins besoin de me surveiller, moins d’im­pres­sion de comptes à rendre. Bref, ça m’apaise bien plus en situa­tion de stress ou de mala­die.

  • Se voir physique­ment quand on travaille à distance

    J’ai, en géné­ral, vu une nette amélio­ra­tion du travail indi­vi­duel et collec­tif corré­lée à la fréquence à laquelle les équipes se retrouvent physique­ment ensemble.

    Je crois qu’au­tant que possible, il est idéal pour le fonc­tion­ne­ment géné­ral des équipes d’être physique­ment ensemble une à deux fois par semaine.

    Avec l’en­tre­prise qui gran­dit, la prise en compte des cas indi­vi­duels, il n’est pas forcé­ment possible ni même souhai­table de s’or­ga­ni­ser ainsi. Là, je crois qu’au­tant que possible, il est utile de se retrou­ver physique­ment toutes les quatre à six semaines.

    Comme on parle d’équi­libres indi­vi­duels et collec­tifs, je crois fonda­men­ta­le­ment que ces deux para­graphes doivent plus s’ins­crire comme des guides dans un cadre de liberté que comme des règles formelles perma­nentes dans l’en­tre­prise. Le corol­laire est toute­fois que ça donne un rôle impor­tant au mana­ger pour inci­ter à chan­ger des compor­te­ments quand c’est néces­saire.

    Qu’on parle d’une petite entre­prise dans le premier cas ou d’une plus grosse dans le second cas, il faut le penser en amont. Ça veut proba­ble­ment dire penser la distance géogra­phique en fonc­tion de la fréquence des rencontres recher­chées, et s’as­su­rer que les candi­dats sont bien prêts à avan­cer dans la même direc­tion que le collec­tif exis­tant.

    Tout ça se pense, et se discute collec­ti­ve­ment. Il n’y a évidem­ment pas qu’une seule façon de faire, ni qu’un seul choix.

    Il est fréquent que je reçoive des réac­tions assez tran­chées quand je parle de télé­tra­vail. Je vais donc termi­ner par quelques préci­sions :

    1/ Je parle en géné­ral, pas au niveau indi­vi­duel de x ou de y. Chacun est forcé­ment diffé­rent. Il y a des personnes pour qui je ne vois pas forcé­ment cette diffé­rence, ou pas autant. Parfois je n’ai simple­ment pas de points de compa­rai­son.

    2/ Je ne parle que de ce que j’ai vu. C’est un partage d’ex­pé­riences avec des équipes de déve­lop­pe­ment logi­ciel dans des entre­prises tech de 10 à 300 personnes, avec ou pas le télé­tra­vail dans leur ADN, avec ou pas des règles fixées, avec ou pas des personnes rompues à l’exer­cice, avant et après COVID.

    3/ Je parle d’amélio­ra­tion du travail. Ça ne remet nulle­ment en cause qu’on ait des indi­vi­dus, des équipes et des entre­prises qui fonc­tionnent correc­te­ment en télé­tra­vail. Je l’ai même vécu.

    4/ Je parle d’une amélio­ra­tion du travail indi­vi­duel et collec­tif. Certains travaillent mieux de chez eux. D’autres non, ou pas sur la durée. Parfois on s’en rend compte, parfois ce sont les tiers qui le voient.

    Le collec­tif ne se résume toute­fois pas à la somme de l’in­di­vi­duel. Déve­lop­per un logi­ciel en équipe c’est souvent d’abord un travail social. Parfois tout le monde travaille parfai­te­ment indi­vi­duel­le­ment mais ce sont les inter­ac­tions, la cohé­sion, le cap commun, la compré­hen­sion de la stra­té­gie et des problèmes des autres, ou simple­ment plein de petits trucs autour du travail indi­vi­duel qui sont grip­pés. Il faut alors trou­ver un équi­libre entre l’in­di­vi­duel et le collec­tif.

    5/ Je parle d’une corré­la­tion à la fréquence mais je ne la crois pas linéaire. J’ai au contraire l’im­pres­sion qu’il y a des paliers, que j’ai donné plus haut. Il faudrait de grandes phases d’ex­pé­ri­men­ta­tions pour le confir­mer et je ne les ai pas faites.

    6/ Je parle de se retrou­ver physique­ment. Les écrits synchrones ou asyn­chrones, les échanges vidéos et les travaux en communs type pair progra­ming ont tous des béné­fices et sont tous perti­nents. Se retrou­ver physique­ment a toute­fois des béné­fices qui y sont propres.

    7/ Enfin, je parle de ensemble parce que je crois que juste­ment ce n’est pas limité à une équipe. Une partie du béné­fice vient de croi­ser plus ceux avec qui on n’in­te­ra­git pas quoti­dien­ne­ment, voire ceux qu’on n’au­rait juste­ment pas croisé autre­ment.

    Le seul scéna­rio que j’ai tendance à décon­seiller c’est une équipe hybride avec un cœur qui travaille en face à face et d’autres personnes à distance. Cela étant, même là, je ne dis pas que ce n’est pas possible. Je dis juste que ça me parait un équi­libre beau­coup plus déli­cat à trou­ver.

  • Petite satis­fac­tion du 15 avril 2023

    J’ai repensé hier aux 2 blagues que j’avais enten­dues au bureau il y a quelques temps, faites par la même personne.

    Sa première: « Ah mais Bana­nia, j’ai toujours cru que c’était un singe sur l’étiquette ». Il était telle­ment fier de lui…

    […] Pour la deuxième, il revient des WC et nous dit, très fier de lui : « J’ai croisé la femme de ménage aux WC. Heureu­se­ment qu’elle n’était pas dans une des cabines, car je l’au­rais chop­pée et fait une DSK »

    Je me rends compte que ça fait bien long­temps que je n’ai plus à subir ce type de remarques dans mon entou­rage pro et à faire un joli sourire crispé en retour.

    8 ans exac­te­ment. J’ai passé 5 ans asso­cié avec une personne dont je ne partage pas les valeurs, et ça fait du bien d’avoir oublié que ça existe.

    On a beau dire que les valeurs dans les entre­prises ne sont que des tartes à la crème, je suis convaincu qu’au contraire ça fait de grandes diffé­rences.

  • Sous quel statut ?

    Je réponds souvent à la ques­tion donc je pose ici mes notes :

    Si c’est en paral­lèle d’une acti­vité sala­riée ou d’une couver­ture chômage :
    ➡️ SASU pour en tirer des divi­dendes (*)

    Sinon, si c’est juste pour avoir la liberté mais que vous souhai­tez garder le chômage et avoir une fiche de paie d’une société qui ne vous appar­tient pas, quitte à gagner moins :
    ➡️ Portage sala­rial

    Sinon, si c’est pour un chiffre d’af­faire de moins de 72 k€ ou pour 1 à 2 ans (quitte à chan­ger de statut ensuite) :
    ➡️ Micro-entre­prise (ancien­ne­ment auto-entre­pre­neur).

    Sinon, si vous avez l’âme d’un opti­mi­sa­teur à tirer un maxi­mum de revenu net en gardant une protec­tion sociale :
    ➡️ SASU pour en tirer un SMIC + des divi­dendes (*)

    Sinon, par défaut :
    ➡️ EIRL ou EURL

    Note : Ça s’adapte à des free­lance infor­ma­tique (type déve­lop­peur ou expert). D’autres métiers peuvent avoir des équi­libres très diffé­rents.

    Bien évidem­ment, ce n’est que pour donner des poin­teurs. Je ne remplace pas un conseil juri­dique ou comp­table appro­prié.

    (* Les divi­dendes ne font pas coti­ser à la retraite)

  • [Lecture] The Virtues of Lazi­ness and Impa­tience

    Extrait de The Mana­ger’s Path

    faster” is not about “the same number of hours but fewer total days.” “Faster” is about “the same value to the company in less total time.” If the team works 60 hours in a week to deli­ver some­thing that other­wise would’ve taken a week and a half, they haven’t worked faster, they’ve just given the company more of their free time.

    J’ai vu des mana­gers cacher ça derrière la notion d’in­ten­sité de travail, pour ne pas dire qu’ils en voulaient plus, mais ce n’était qu’un paravent bien pratique.

    Je ne connais qu’une seule façon d’ap­por­ter plus de valeur et c’est d’en faire moins, de ne pas faire tout ce qu’on nous demande. En restrei­gnant les tâches, on se concentre sur celles qui ont le plus de valeurs. Ça veut aussi dire accep­ter que mes inter­lo­cu­teurs ne fassent pas tout ce que j’ima­gine, leur donner le pouvoir de faire des arbi­trages, leur donner les objec­tifs et leur expliquer la stra­té­gie pour qu’ils fassent ses arbi­trages de façon auto­no­me… et leur faire confiance sans leur repro­cher ce qu’ils n’ont pas fait.

    Dès qu’on en demande « plus », on a perdu parce qu’on se refuse à ce que chaque employé choi­sisse ce sur quoi il se concentre et aban­donne le reste.

    L’autre point d’en faire moins c’est en faire litté­ra­le­ment moins. Sur les métiers de produc­tion infor­ma­tique j’ai vu une diffé­rence de produc­tion assez faible entre un déve­lop­peur à 80% et un à 100%. J’ai vu une grosse diffé­rence entre quelqu’un de reposé et quelqu’un qui ne l’est pas.

    Travailler moins pour travailler mieux n’est pas qu’une illu­sion.

    This is where going home comes in. Go home!

    Et puis bon, allon­ger les heures c’est sortir de la valeur en grigno­tant sur le capi­tal humain. Seul problème : C’est ce que vous avez de plus cher, avant même votre temps dispo­nible.

    Burnout is a real problem

    Un jour j’en parle­rai. J’ai mis des années à récu­pé­rer et j’en garde­rai certai­ne­ment des séquelles physiques comme psycho­lo­giques à vie.

    Rien ne peut le justi­fier.

    Si je pouvais lancer la semaine de 30 heures en 5x 6 heures, je le ferais.

  • Chan­ger ma vie profes­sion­nelle via les 1o1

    Je suis comme tout le monde. J’ai initia­le­ment dédai­gné ces rendez-vous formels régu­liers avec mes mana­gers. Je n’y ai pas dit grand chose, voire ai cher­ché à les éviter.

    On ne m’avait pas appris et je le regrette. Beau­coup de mana­gers n’ont malheu­reu­se­ment pas appris non plus et ne guident pas dans la bonne direc­tion.

    J’ai mis du temps mais j’ai compris. Aujourd’­hui c’est un outil majeur dans la réduc­tion de mon stress et dans l’ef­fi­ca­cité de mon travail. C’est souvent l’heure la mieux inves­tie de ma semaine. Oui, rien que ça.

    « Reti­rer du stress, un point hebdo­ma­daire avec ton mana­ger, vrai­ment ?

    Le stress ça me parle. Je suis un hyper anxieux mala­dif, du genre à pouvoir prendre une crise de panique simple­ment en devant ache­ter un produit vais­selle au super­ma­ché, à me deman­der si je dois prendre celui de gauche ou de droite, si le parfum ne va pas se révé­ler une mauvaise idée, si prendre le grand format ne va pas être plus diffi­cile à mani­pu­ler mais si prendre le petit n’est quand même pas une mauvaise idée du point de vue embal­lage, et puis il y a le prix, et… Vous n’ima­gi­nez même pas. Quand je parle de crise de panique pour le choix d’un produit vais­selle, c’est à prendre litté­ra­le­ment.

    Le stress c’est essen­tiel­le­ment chez moi une anti­ci­pa­tion du futur, de ce qu’il se passera, et beau­coup de ce que les autres pense­ront.

    Dès qu’on a partagé quelque chose, il n’y a plus de ques­tions à se poser sur ce que le chef en pensera. Mieux : Si on partage en avance de phase, on peut prendre les commen­taires assez tôt pour amélio­rer l’is­sue.

    « Bon, c’est quoi ce que tu préco­nises ?

    Se voir très fréquem­ment, toutes les semaines en ne manquant jamais plus d’un rendez-vous à la suite.

    Tout noter dans un espace partagé. Prépa­rer le compte-rendu complet à l’avance (on anno­tera en séance). Idéa­le­ment commen­cer à y jeter au fur et à mesure de la semaine les points qu’on voudra abor­der pour ne pas les oublier quand on en est à prépa­rer le rendez-vous.

    Y inscrire tout ce qui se passe dans la semaine, les déci­sions, les impres­sions, les travaux, les déci­sions, les métriques, les problèmes. Surtout ne rien lais­ser de côté, surtout pas ce qui gêne ou ce qui pour­rait donner un senti­ment néga­tif.

    Parler essen­tiel­le­ment du présent et le futur, pas du passé. Parler du passé c’est évaluer ce qui a été fait et poin­ter du doigt. Parler du futur c’est regar­der ce qu’on peut faire avec la situa­tion d’aujourd’­hui, bonne ou mauvaise. On parle de ce qu’on projette, pourquoi, avec les alter­na­tives qu’on a écarté et pourquoi.
    Il ne s’agit pas de deman­der vali­da­tion mais d’in­for­mer sur ce qu’on projette, charge à l’autre de dire stop s’il y voit un problème. Ça élimine toute critique du passé vu que tout a déjà été partagé avant de le faire. À la place on passe en colla­bo­ra­tif sur les plans à venir, et ça améliore les actions comme les résul­tats.

    Y ajou­ter les sujet sur lesquels on a besoin d’aide, ou de confir­ma­tion. Me forcer à deman­der de l’aide ou de la réflexion commune m’a beau­coup aidé, à la fois moi person­nel­le­ment, mais aussi à créer une rela­tion plus colla­bo­ra­tive.

    Point bonus, même si ce n’est pas l’objec­tif, ça m’a permis de vrai­ment prendre mon rôle et avoir un impact, en me posi­tion­nant comme maître de mon travail et en donnant confiance à mes mana­gers.

    Tout ça n’est pas simple, mais ça a vrai­ment changé mon travail profes­sion­nel et je regrette telle­ment à la fois de ne pas l’avoir appris ou compris plus tôt, et de ne pas avoir eu des mana­gers qui fonc­tion­naient eux-même sur ce prin­cipe (ou qui ne me l’ont pas ensei­gné).

    Main­te­nant c’est mon tour d’es­sayer de donner ce que je n’ai pas eu. Je ne sais pas encore comment mais je suis en train de réflé­chir à une première grille d’auto-évalua­tion qui montre les attentes.

    Grille d’auto-évalua­tion sur les rendez-vous pério­diques de mana­ge­ment (1o1)

    Je le vois comme deux axes à 10 paliers chacun, et la valeur qu’on en retire dépend de la surface totale.

    Je place la forme sur le premier axe :

    1. Tout est infor­mel, on se voit peu
    2. On se voit formel­le­ment de façon régu­lière
    3. Je suis à l’heure et n’évite pas le rendez-vous
    4. Je prépare le rendez-vous de mon côté et sais quoi dire
    5. Des notes communes sont prises à chaque rendez-vous
    6. J’ins­cris à l’avance mes sujets sur le docu­ment du jour
    7. Je rédige à l’avance tout le compte rendu, qui sera amendé ensemble
    8. Je donne des liens vers tous les docu­ments néces­saire
    9. Je diffé­ren­cie ce qui est pour infor­ma­tion, pour déci­sion, et pour discus­sion
    10. Le docu­ment du rendez-vous suivant est construit au fur et à mesure de la semaine
    11. Il y a des échanges asyn­chrones à l’avance pour rendre les points effi­caces

    Et le fond sur le second axe :

    1. Je dis que tout va bien, peu importe comment ça va
    2. Je répond aux ques­tions sur la défen­sive, en évitant ce qui me gêne
    3. Je dis comment ça va, y compris quand ça ne va pas
    4. Je réponds aux ques­tions honnê­te­ment sans rien cacher
    5. J’ex­pose de moi-même mes problèmes quand j’en ai
    6. J’ex­pose les déci­sions prises, les décou­vertes, l’état et l’avan­ce­ment des travaux
    7. Je demande ce dont j’ai besoin quand j’en ai besoin ou envie
    8. J’ex­pose mes conclu­sions et mes recom­man­da­tions
    9. J’avance moi-même les solu­tions et déci­sions, à vali­der avant d’agir
    10. J’ex­pose tout ce qui m’a permis d’ar­ri­ver à ces solu­tions, ce que j’ai écarté et pourquoi
    11. J’an­ti­cipe les ques­tions, besoins, risques et problèmes, et j’ex­pose d’avance les réponses