Catégories
Vie professionnelle

Vieux déve­lop­peur, pas mana­ger

J’en­tends trop souvent des déve­lop­peurs se plaindre d’être forcés de passer dans le mana­ge­ment pour progres­ser en salaire.

Déjà ça ne reflète pas la réalité. On est dans un métier où le salaire peut doubler avec l’an­cien­neté. Je doute que ce soit vrai pour tant de métiers que ça dans le privé, pas sans chan­ger tota­le­ment de rôle voire de métier.


L’enjeu est cepen­dant que, effec­ti­ve­ment, la produc­ti­vité indi­vi­duelle n’est pas propor­tion­nelle avec l’an­cien­neté. On progresse souvent bien plus les premières années que les suivantes.

À péri­mètre iden­tique, on voit plus faci­le­ment la diffé­rence entre deux déve­lop­peurs avec 2 et 5 ans d’ex­pé­rience qu’entre deux déve­lop­peurs avec 10 et 13 ans d’ex­pé­rience.

Rien d’anor­mal, donc, que la progres­sion sala­riale le reflète.

Ce n’est pas « la France qui est en retard sur ces ques­tions », c’est juste l’ap­pli­ca­tion du système de marché. Le salaire dépend de ce que vous appor­tez, pas de votre ancien­neté.


L’avan­tage c’est qu’a­vec l’ex­pé­rience, norma­le­ment, vous pouvez appor­ter plus que votre code. Le péri­mètre n’a aucune raison d’être iden­tique avec les années.

Vous pouvez former les plus jeunes et les faire progres­ser. Vous pouvez commu­niquer avec le busi­ness, avec la commu­ni­ca­tion, avec le légal, faire l’in­ter­face, comprendre les enjeux de chacun et propo­ser des solu­tions. Vous pouvez parler coût, main­te­nance et stra­té­gie. Vous pouvez iden­ti­fier les problèmes et les solu­tions, amélio­rer l’or­ga­ni­sa­tion de l’équipe. Etc.

L’idée c’est de lever la tête de son code et commen­cer à embras­ser un péri­mètre plus large. Vous avez de la chance : Contrai­re­ment à beau­coup d’autres domaines, vous pouvez faire ça sans chan­ger de métier (et sans forcé­ment deve­nir mana­ger).

Pour ma part j’uti­lise ces termes :

  • Senior : Il va guider, orga­ni­ser, former, servir de mentor ou de sage. Ce n’est pas forcé­ment le plus expert, ni même celui qui a le plus d’an­cien­neté, mais c’est lui qui va faire progres­ser tout le monde ou s’as­su­rer qu’on ne parte pas n’im­porte où. Il est souvent mana­ger mais pas forcé­ment, par contre il y a toujours un aspect de mentor et donc donc pas très loin de l’en­ca­dre­ment.
  • Expert : C’est lui le plus pointu mais pas forcé­ment le plus expé­ri­menté. Parfois il est même rela­ti­ve­ment jeune par rapport aux autres. Il n’y a pas forcé­ment besoin d’ex­pert dans toutes les équipes donc ce n’est pas forcé­ment un débou­ché facile.
  • Lead : Souvent avec du bagage tech­nique signi­fi­ca­tif mais pas forcé­ment un expert. Souvent assez expé­ri­menté mais pas forcé­ment le senior non plus. Souvent avec une dose d’en­ca­dre­ment mais pas forcé­ment non plus. J’at­tends de lui qu’il dirige l’équipe, l’or­ga­nise, donne l’im­pul­sion, comprenne et appré­hende les enjeux, y compris les équi­libres busi­ness, plan­ning, main­te­nance, etc. C’est souvent lui qui s’en­gage et prend les respon­sa­bi­li­tés, et qui sait parler avec tout le monde et a tendance a être suivi par tout le monde.

Les étiquettes sont forcé­ment limi­ta­tives. Ce ne sont pas les seules façons de voir les choses mais ça permet de mettre des nom sur des rôles et des attentes.

Un déve­lop­peur avec beau­coup d’an­cien­neté est juste un déve­lop­peur avec beau­coup d’an­cien­neté. S’il n’agit pas comme tel, son ancien­neté ne le trans­forme pas de fait en senior, en expert ou en lead.

Se conten­ter de ne se préoc­cu­per que de son code person­nel tout en ayant 5 ou 10 ans d’ex­pé­rience est tout à fait respec­table, mais si on ne progresse que peu le salaire en fera autant.


Ce qui précède est démul­ti­plié par un effet de levier.

Si vous impac­tez plusieurs personnes, vous pouvez géné­rer une valeur supé­rieure à ce que vous pour­riez obte­nir isolé­ment. Amélio­rez les condi­tions de travail d’une équipe, les dix personnes concer­nées n’aug­men­te­ront peut-être leur produc­ti­vité que 5 % chacun, mais cumulé c’est aussi perti­nent qu’aug­men­ter votre effi­ca­cité person­nelle de 50 %… et bien plus facile.

Quand l’amé­lio­ra­tion de produc­ti­vité indi­vi­duelle baisse, agir sur le collec­tif a un meilleur retour sur inves­tis­se­ment. Dans mes rôles plus haut, c’est ce que font le senior et le lead.

L’ex­pert, non seule­ment plus rare, est aussi un rôle plus diffi­cile parce que son effet de levier est beau­coup plus complexe à obte­nir (et à quan­ti­fier). Or, quand les déve­lop­peurs parlent d’une progres­sion de carrière « sans mana­ge­ment », ils ont tendance à imagi­ner un expert.

Je pense que le mythe du « il faut faire mana­ger » vient en partie de là. Un déve­lop­peur avec beau­coup d’ex­pé­rience qui ne perçoit pas son rôle collec­tif a besoin de faire une sacré diffé­rence de produc­tion indi­vi­duelle par rapport aux plus jeunes pour justi­fier son salaire. Au bout d’un moment ça n’est plus viable et le salaire stagne. Le problème n’est pas de faire du mana­ge­ment ou pas, mais de lever un peu la tête pour voir ce qu’on peut appor­ter, où et comment.


Post-scrip­tum : On vous intro­ni­sera parfois expli­ci­te­ment comme lead alors que vous ne l’étiez pas aupa­ra­vant, plus rare­ment comme expert. Ça n’ar­ri­vera quasi­ment jamais comme senior. De mon expé­rience dire à quelqu’un « désor­mais tu es senior » n’a jamais fonc­tionné. C’est quand on l’est et qu’on agit comme tel qu’on peut ensuite s’y faire recon­naître.

Catégories
Télétravail

Second retour sur le télé­tra­vail

J’en avais fait un après trois mois. En voici un autre au bout de deux ans et quelques.

Le fond n’a pas beau­coup changé alors je vous incite à d’abord lire le billet précé­dent. On y gagne en temps de trajet, en place. On change les inter­ac­tions sociales et les temps de respi­ra­tion. Ça joue autant sur le profes­sion­nel que sur le person­nel.

Le résumé déci­deur après deux ans : Oui ça fonc­tionne. Non ce n’est pas pour autant toujours aussi idéal que certaines lectures le laissent penser. Rien d’éton­nant cepen­dant, le monde idéal n’existe pas. Après, savoir si c’est une bonne chose pour vous, ça va dépendre de vous.

Le confort local

Essen­tiel­le­ment j’ai changé mon bureau l’an­née dernière. J’ai un bureau assis-debout, essen­tiel pour les trop longues visio-confé­rences ou pour réflé­chir sans clavier. J’ai eu une vraie chaise de bureau pour rempla­cer ma chaise de cuisine droite en bois. J’ai aussi une enceinte de bonne qualité avec de la musique derrière moi quand j’en ai besoin pour me concen­trer. J’ai aussi pu bran­cher une confi­gu­ra­tion à trois écrans, et on y prend goût.

Enfin, le télé­tra­vail c’est la capa­cité à faire une sieste de 20 minutes quand c’est néces­saire, ou de prendre 1h30 sur la pause de midi quand je ne tiens pas. À une période l’an­née dernière, je pense que j’au­rais dû me mettre en arrêt mala­die longue durée si je ne l’avais pas pu. À la place je l’ai rela­ti­ve­ment bien vécu et ça a été rela­ti­ve­ment trans­pa­rent pour mon employeur. Gagnant pour les deux.

Bref, je suis encore et toujours convaincu que le télé­tra­vail doit s’ac­com­pa­gner de confort. C’est d’ailleurs une des moti­va­tions que j’en­tends fréquem­ment sur le télé­tra­vail : Avoir un vrai bureau et pas une place de poulailler dans l’open-space. À vous d’y donner corps, et ça peut faire toute la diffé­rence.

Les entre­prises qui veulent fonc­tion­ner en télé­tra­vail feraient bien de finan­cer du maté­riel de façon massive (poste infor­ma­tique et écran, mais aussi bureau, chaise de travail, lampe, webcam addi­tion­nelle, tableau blanc, etc.) plutôt que cher­cher à écono­mi­ser sur ces postes budgé­taires.

Peut-être que si les entre­prises présen­tielles travaillaient sur le confort local dans leurs bureaux, les ques­tions de télé­tra­vail se pose­raient diffé­rem­ment.

L’iso­le­ment

L’iso­le­ment joue très fort pour moi. Si j’avais un premier ressenti au bout de trois mois, ça prend toute son ampleur avec le temps.

Je suis très intro­verti dans ma vie person­nelle. Je sors peu pour autre chose que de l’uti­li­taire, et encore moins depuis que j’ai un enfant à la maison. J’ap­pré­cie quand ça arrive mais je ne sais pas main­te­nir correc­te­ment les liens pour le montrer, ou m’or­ga­ni­ser pour prendre ces initia­tives. Avec le télé­tra­vail, désor­mais mes inter­ac­tions sociales de la semaine se limitent trop souvent à quelques bonjour quand j’amène mon fils à l’école.

Ne voir que ma chambre, mon bureau, les tâches ména­gères et éduca­tives, ma femme et mon fils, ça pèse. Beau­coup. Les trajets profes­sion­nels à Paris une fois tous les deux mois sont presque une respi­ra­tion. Ils me permettent de voir les collègues mais sont aussi le prétexte à revoir les amis de là bas.

Vous pouvez dire que c’est lié à mon orga­ni­sa­tion et à ma façon de vivre (*). C’est certai­ne­ment vrai mais il n’en reste pas moins que, dans ce contexte, l’iso­le­ment généré est diffi­cile à vivre. Le fait d’avoir un bureau avec des collègues en face à face, des pauses voire des jeux ou des discus­sions locales au détour du bureau, ça m’ap­por­tait quelque chose que je n’ai plus.

Est-ce que le confort contre­ba­lance l’iso­le­ment ? La réponse est loin d’être tran­chée pour moi — et ne concerne que moi et ma situa­tion parti­cu­lière, vous aurez votre propre réponse en fonc­tion de votre propre contexte.

Mon idéal serait proba­ble­ment un système de télé­tra­vail partiel une semaine sur deux ou plusieurs jours par semaine, avec quelques moments de rendez-vous fixes pour tout un ensemble de collègues.

Le mana­ge­ment

Je vois beau­coup de retours faire porter la respon­sa­bi­lité de la réus­site ou de l’échec du télé­tra­vail sur le mana­ge­ment. J’adhère à beau­coup de ce qui s’y dit sur la confiance, l’au­to­no­mie et la respon­sa­bi­li­sa­tion mais je trouve la conclu­sion un peu facile, et ne reflé­tant que rare­ment une expé­rience de mana­ger.

Le télé­tra­vail me demande de repen­ser mon rôle, la façon dont je le mène. Factuel­le­ment, mon boulot en tant que mana­ger change beau­coup, mais s’il change ce n’est pas sur les ques­tions d’au­to­no­mie et de respon­sa­bi­li­sa­tion (qui sont dans mes orga­ni­sa­tions cibles qu’il y ait télé­tra­vail ou pas).

Si ça change c’est qu’il est bien plus diffi­cile de sentir des signaux quand quelqu’un commence à ne plus être à l’aise. Il est de même diffi­cile de se rendre compte que telle ou telle remarque (de moi ou d’un autre) a été mal reçue et qu’il me faut inter­ve­nir. Il est tout autant diffi­cile de voir si tel ou tel chan­ge­ment est posi­tif ou néga­tif tant qu’il n’y a pas de forte douleur.

Non seule­ment on ne voit que le formel, l’écrit et le résul­tat, mais en plus on agit par ces mêmes canaux. La petite discus­sion à la machine à café ne prend pas forme aussi faci­le­ment : C’est soit de l’écrit soit de la visio. Les rendez-vous 1–1 sont d’au­tant plus essen­tiels avec le télé­tra­vail.

Je parle de ma posi­tion de mana­ger mais ça fonc­tionne dans les deux sens : Vu que je conçois mon rôle de mana­ger comme au service des autres, si c’est plus diffi­cile pour moi alors ça a aussi des impacts néga­tifs sur l’aide que je peux appor­ter, et donc sur les tiers non-mana­gers. J’ima­gine plus facile de perdre quelqu’un et de s’en rendre compte trop tard, et plus diffi­cile de résoudre un désa­li­gne­ment (*).

Quand tout va bien c’est parfait et le télé­tra­vail ne génère aucune problé­ma­tique signi­fi­ca­tive. Quand quelque chose n’est pas idéal, le télé­tra­vail à temps plein complexi­fie l’hu­main, des deux côtés, et peut démul­ti­plier les problèmes ou les diffi­cul­tés (*).

Orga­ni­sa­tion d’en­tre­prise

Je ne l’ai pas abordé mais je n’ai d’ex­pé­rience que pour des équipes tech­niques de bon niveau et impliquées. Tel que je le vois, le télé­tra­vail n’est adapté que pour des gens diri­gés à la tâche d’exé­cu­tion sans aucune lati­tude ni aucun aléas (on peut donc simple­ment mesu­rer l’avan­ce­ment) soit des gens en totale respon­sa­bi­lité et auto­no­mie (indi­vi­duel­le­ment ou collec­ti­ve­ment).

Quand je parle de respon­sa­bi­lité et d’au­to­no­mie je le prends avec un sens très étendu. Côté orga­ni­sa­tion, l’es­sen­tiel des problèmes ressen­tis viennent de situa­tions où les opéra­tion­nels n’étaient (ou ne se sentaient) pas libres de prendre les déci­sions qu’ils pensaient perti­nentes, ou qu’ils devaient justi­fier leur travail après-coup (le temps passé, les déci­sions prises, les aléas, la qualité obte­nue).

La posi­tion inter­mé­diaire, à la fois donner des respon­sa­bi­li­tés et de la liberté mais pas toute l’au­to­no­mie pour faire les choix ou les comprendre, est une source de frus­tra­tion perma­nente. C’est déjà vrai sur une orga­ni­sa­tion locale (ne faites pas ça) mais ça s’y rattrape en partie par la proxi­mité. En télé­tra­vail les problèmes induits m’y semblent démul­ti­pliés (*).

Le quoti­dien

Ce n’est pas un vrai problème mais c’est quand même une surprise pour moi alors je le signale : Même dans une entre­prise tota­le­ment en télé­tra­vail depuis sa nais­sance il y a une demie-douzaine d’an­née, on perd encore du temps signi­fi­ca­tif avec les problèmes de son et de vidéo, on oublie parfois de faire de l’écrit, etc.

De même, si on est plus au calme, il est plus fréquent que au moins un des inter­ve­nants ait des travaux chez lui, ses voisins ou dans la rue, une connexion qui tombe, un wifi taquin, un maté­riel en panne sans pièce de rechange, un démar­cheur qui sonne à la porte, un espace de cowor­king trop bruyant et aucune cabine d’iso­le­ment de dispo­nible, etc.

Bref, les petits soucis du quoti­dien sont tout autant là en télé­tra­vail.

Enfin, certains aiment bien l’asyn­chrone et l’écrit (moi le premier), mais je n’ai pas trouvé de solu­tion effi­cace pour rempla­cer les discus­sions autour d’un tableau blanc. Il existe des logi­ciels pour ça, mais sauf à payer à chacun une tablette avec stylet, ça ne sera jamais la même chose. Les réunions d’ar­chi­tec­ture sont clai­re­ment un point où on perd très nette­ment en effi­ca­cité.

Encore une fois : Ça fonc­tionne mais rien n’est magique. Certains vous diront que c’est toujours mieux qu’une entre­prise qui n’a pas assez de salle de réunion. Savoir si c’est mieux qu’une entre­prise qui a des espaces adéquats, ça va être un choix plus person­nel.


(*) Oui, moi aussi j’ai­me­rais une situa­tion idéale, où tout est parfait, où tout le monde est aligné, où la culture est parfai­te­ment parta­gée, où les désac­cords sont démi­nés, où il y a bien­veillance et colla­bo­ra­tion à chaque instant de la vie, où moi-même j’ai une hygiène de vie parfaite, pas de problème de santé ni de freins sociaux.

Les retours qui disent que le télé­tra­vail ne pose aucun problème tant que le contexte est idéal et que sinon c’est la faute des problèmes autour, j’ai l’im­pres­sion d’y lire un « quand ça ne fonc­tionne pas c’est la faute des autres ».

En pratique tout n’est pas toujours parfait. Parfois c’est la faute de l’or­ga­ni­sa­tion, parfois de la culture, parfois d’un contexte non maitrisé ou d’une personne parti­cu­lière. Parfois on y peut quelque chose, parfois nos leviers d’ac­tion sont plus restreints ou plus long terme. Peu importe. Ça arrive et ça doit être pris en compte. Une orga­ni­sa­tion qui ne fonc­tion­ne­rait que dans un contexte idéal est une mauvaise orga­ni­sa­tion.

Du coup oui, je me permets de signa­ler ce qui est plus diffi­cile même si le problème n’exis­te­rait pas dans une situa­tion tota­le­ment idéale par ailleurs. J’ai tendance à dire qu’en tant que mana­ger c’est même mon boulot de penser à ça et d’y travailler.

Catégories
Équipes Organisation Vie professionnelle

Qui prend la déci­sion ?

Suite à mes réflexions sur le rôle du mana­ger, j’ai lancé un petit jeu.

Petit jeu pour les manager, responsables et directeurs techniques.

Votre équipe veut prendre (collectivement) une décision technique dont vous êtes fondamentalement convaincu qu'elle sera une erreur.

La discussion ne résout pas le différent. Quelle décision sera-t-elle prise ?

- Celle de l'équipe 31%
- Celle du manager 13%
- Celle d'un consultant 6%
- (voir les réponses) 50%

254 votes.

Je suis plutôt agréa­ble­ment surpris des résul­tats du sondage mais j’ai plein de choses à dire sur les réponses qui m’ont été faites.

Je fais des réponses ici parce que ça me permet d’être plus posé et d’avoir plus d’es­pace que sur Twit­ter mais aussi parce que ces réponses vont évoluer en fonc­tion des commen­taires que vous me ferez.

Tout ceci n’est qu’un immense brouillon : J’es­père bien que les discus­sions ici ou là bas seront assez riches pour me faire chan­ger d’avis sur plusieurs points. Si c’est le cas, les conte­nus évolue­ront donc en consé­quence.


Conti­nuer la discus­sion, cher­cher le consen­sus

Je commence par mettre de côté tous les appels à discus­sion et à consen­sus. Bien évidem­ment que ma ques­tion ne vaut qu’a­près discus­sion éclai­rée et recherche d’un consen­sus. Parfois il y a quand même des avis diver­gents.

J’irais même plus loin : Il doit y avoir régu­liè­re­ment des avis diver­gents. Quand la recherche du consen­sus va trop loin, on a juste des gens qui s’auto-censurent et aban­donnent. C’est sain et sage de leur part parce que ça permet d’avan­cer mais ça reste un échec collec­tif.

Au final c’est celui qui a le pouvoir qui gagne. Ce peut-être le pouvoir hiérar­chique, le pouvoir d’in­fluence par le charisme, le pouvoir de nuisance de celui qui ne lâche pas son avis ou qui sera pénible si on ne lui donne pas raison, ou même le pouvoir de celui qui rendra mal à l’aise l’équipe par une posi­tion victi­maire.

Le pouvoir est un très mauvais indi­ca­teur de stra­té­gie. Pourquoi lui donner ce poids ?

Il faut espé­rer le consen­sus et le favo­ri­ser par des discus­sions ouvertes où chacun est à l’écoute. Il faut cepen­dant savoir prendre une déci­sion avant que ce consen­sus ne soit forcé.

L’ab­sence de consen­sus n’est pas un problème, il est le signe d’une richesse. Le problème est dans l’im­pos­si­bi­lité de déga­ger un choix en l’ab­sence de consen­sus. Mon scéna­rio présup­pose d’ailleurs un consen­sus de l’équipe. C’est déjà une situa­tion plus que confor­table.

Vous avez choisi le consen­sus à mon petit jeu ? Consi­dé­rez que vous ne l’avez pas et rejouez.

Délé­guer au consul­tant

J’ai proposé l’op­tion parce que je l’ai vécue dans les grands groupes. J’étais le consul­tant.

Pour moi c’est la pire des réponses.

On fait inter­ve­nir le consul­tant dans la phase d’étude. Le consul­tant permet d’ap­por­ter des connais­sances, des compé­tences ou des expé­riences qu’on n’a pas. Il établit une grille d’ana­lyse, pousse de l’in­for­ma­tion et propose des recom­man­da­tions. Il devrait s’ar­rê­ter là.

Le consul­tant est le pire acteur pour prendre la déci­sion elle-même une fois l’étude bouclée. Il n’a qu’une vue partielle du contexte, géné­ra­le­ment peu de l’his­to­rique de la boite, une compré­hen­sion biaisé des enjeux, et des moti­va­tions propres poten­tiel­le­ment diffé­rentes des inté­rêts internes.

Au final il n’a aucune raison de prendre une meilleure déci­sion que vous (mana­ger et équipe) qui pour­rez vous baser aussi sur son expé­rience et ses recom­man­da­tions (et les suivre le cas échéant si c’est l’élé­ment le plus impor­tant).

Le point majeur est surtout que le consul­tant n’est engagé en rien par sa recom­man­da­tion. Ce n’est pas lui qui en assu­mera les consé­quences. Pire, il peut être incité à travailler dans son inté­rêt (valo­ri­ser son travail, ou déclen­cher de nouvelles pres­ta­tions) au lieu de travailler à l’in­té­rêt du projet.

Faites inter­ve­nir des consul­tants, prenez en compte leurs recom­man­da­tions (vrai­ment, surtout si vous avez embau­ché quelqu’un de compé­tent qui a le recul néces­saire, n’écar­tez pas trop faci­le­ment ce qu’il vous dira) mais ne leur délé­guez pas la déci­sion.

Les consé­quences de l’er­reur

Ça dépend, quelles sont les consé­quences de l’er­reur ?

Je n’avais pas anti­cipé cette réponse. Elle me gêne énor­mé­ment et c’est peut-être la plus révé­la­trice de mon approche des choses.

Parler de consé­quences de l’er­reur part du préjugé que l’avis d’en face est une erreur, que nous on a raison (peu importe si celui qui parle est dans la posi­tion du mana­ger ou de son équipe). Pourquoi ce préjugé ? Il y a deux avis diffé­rents. J’ai autant de chances de faire une erreur que d’avoir raison. En fait si ça se trouve aucune des deux solu­tions n’est une erreur, ou les deux le sont.

J’ai bien évidem­ment en mémoire tous les cas où je regrette de ne pas avoir imposé ma solu­tion mais il y a un gros biais du survi­vant. Combien d’autres déci­sions se seraient révé­lées aussi catas­tro­phiques si je m’im­po­sais ? Je suis bien inca­pable de le savoir. En fait même là où j’ai des regrets, si ça se trouve ma solu­tion aurait été encore pire.

Donc oui, parfois j’ai le senti­ment que les autres sont dans l’er­reur et qu’on va en payer les consé­quences de façon très grave. Quand c’est le cas je le dis, j’ex­plique les consé­quences que j’en­tre­vois. Ces risques sont pris en compte, parfois les autres demandent des expli­ca­tions. Ça fait partie des éléments sur lesquels chacun va baser sa déci­sion mais ça n’em­porte pas déci­sion en soi.

Prin­cipe de la prise de déci­sion : Avan­cer tout ce qu’on pense, donner la mesure de notre convic­tion. Pour autant, une fois expo­sée, parta­gée et prise en compte par tous, cette intime convic­tion ne doit pas inci­ter à impo­ser quoi que ce soit.

N’ou­blions pas que les personnes en face ont poten­tiel­le­ment aussi ce même senti­ment de grosse erreur, mais à l’en­contre de ce qu’on pense nous.

Celui qui a l’ex­pé­rience

On est ici dans un dérivé du cas précé­dent. Invoquer l’ex­pé­rience n’est ni plus ni moins un prétexte pour dire que mon intime convic­tion devrait l’em­por­ter.

Si j’ai plus d’ex­pé­rience je l’ai mis sur la table, j’ai expliqué et expli­cité ce que je pouvais, affirmé que mon intui­tion n’est pas forcé­ment expli­cable mais se base sur plusieurs années derrière moi. Cela a déjà été pris en compte par les personne en face de moi dans leur analyse. Ce n’est pas suffi­sant pour m’im­po­ser.

L’his­to­rique de l’équipe et du mana­ger

Le mana­ger a-t-il habi­tude de prendre des bonnes déci­sions ? L’équipe ?

Peu importe en fait, à partir du moment où cet histo­rique est partagé, connu au moment où la déci­sion est prise. Si l’équipe a l’ha­bi­tude de se plan­ter et le mana­ger l’ha­bi­tude d’avoir raison, alors l’équipe pren­dra proba­ble­ment d’elle-même l’avis du mana­ger le temps qu’elle progresse. Si ce n’est pas le cas c’est que le fonde­ment du refus est plus fort que ce critère histo­rique.

Comme l’ex­pé­rience, l’his­to­rique n’a de poids sur « qui prend la déci­sion » que s’il n’est pas partagé en amont au moment de cher­cher le consen­sus, ou que l’un des deux est fonda­men­ta­le­ment incom­pé­tent au point de ne pas savoir prendre en compte cet élément dans sa prise de déci­sion (et on parle alors d’un niveau d’in­com­pé­tence assez grave).

Une fois l’his­to­rique partagé, il a fait partie des éléments source de la déci­sion de chacun, et ne doit pas empor­ter la déci­sion collec­tive pour lui-même

Ceux qui assument les consé­quences

J’ai vu cet argu­ment employé pour étayer de choix oppo­sés. On laisse la déci­sion à ceux qui en assument les consé­quences. Certains pensent que c’est l’équipe, d’autres que c’est le mana­ger.

Les deux me gênent parce qu’ils présup­posent que tout le monde n’est pas de la même bonne volonté et dans le même bateau. Si mes équipes souffrent c’est un problème pour moi. Si je souffre ou si je ne suis plus en capa­cité de les proté­ger ou de les aider, c’est un problème pour eux. Si la déci­sion prise ne va pas dans l’in­té­rêt de l’en­tre­prise, c’est un problème pour tous.

Vouloir distin­guer une personne qui serait plus respon­sable ou qui subi­rait le plus les consé­quences, c’est présup­po­ser qu’il y a inté­rêts diver­gents et ça me pose problème. C’est vrai si on parle de fonda­teurs, action­naires et diri­geants — et c’est pour ça que je les ai expli­ci­te­ment exclu de mon petit jeu — mais c’est plus gênant si on parle de mana­ge­ment inter­mé­diaire.

Je ne suis pas bisou­nours. Je sais bien que dans beau­coup de struc­tures il y a ces inté­rêts diver­gents, mais c’est bien un problème d’or­ga­ni­sa­tion ou de culture à résoudre. Que des orga­ni­sa­tions dysfonc­tion­nelles engagent des réponses diffé­rentes pour éviter ou compen­ser des problèmes par ailleurs, c’est certain mais ça m’in­té­resse moins.

Si le mana­ger emporte les déci­sions parce qu’il craint de subir les consé­quences d’une erreur auprès de son N+1, il y a un problème orga­ni­sa­tion­nel à résoudre bien plus impor­tant que de savoir comment sont réali­sés les choix.


Dans l’idéal ou dans la réalité ?

C’est la réponse qui m’a fait le plus réflé­chir. Parle-je d’un idéal ou de vécu ?

Je n’ai pas la réponse. Le fait qu’il y ait un déca­lage entre les deux est forcé­ment incon­for­table, mais la réalité a aussi ses contraintes.

Je me suis imposé plus que je ne l’au­rais aimé par le passé. Peut-être pour compen­ser d’autres erreurs, peut-être parfois aussi par lâcheté parce que je savais que c’est la concep­tion du mana­ge­ment que la direc­tion atten­dait de moi. Parfois j’ai regretté de ne pas l’avoir fait, mais penser que les consé­quences aurait forcé­ment été meilleures ne relève que de la croyance.

Le passé permet d’ap­prendre, mais je sais aussi que le futur me réser­vera d’autres cas de conscience et que je ne respec­te­rai pas toujours mes conclu­sions — parfois a raison à cause d’autres dysfonc­tions à prendre en compte, peut-être parfois pour de mauvaises raisons. Je n’ai pas dit que c’était facile.


Oui mais alors ?

Je ne donne que ma réponse de prin­cipe. J’es­père qu’elle trans­pa­rait suffi­sam­ment dans ma posi­tion précé­dente et dans les réponses ci-dessus.

Je me base sur le suppo­sés suivants :

1. Je travaille avec une équipe respon­sable, compé­tente, impliquée, qui cherche à bien faire, qui pren­dra en compte les éléments de busi­ness d’or­ga­ni­sa­tion et de stra­té­gie que je pose­rai sur la table de la même façon que je pren­drai en compte les éléments pratiques qu’ils remon­te­ront.

J’ai plus souvent rencon­tré ce cas que le contraire, quoi que les légendes urbaines en disent.

Je conçois que ce ne soit pas toujours le cas, mais vous avez alors d’abord ce problème à régler. Le reste en découle.

2. Une fois que chacun a expli­cité ses moti­va­tions, ses expé­riences, ses connais­sances, que les compé­tences respec­tives sont connues de tous, je n’ai pas de raison de consi­dé­rer que ma synthèse est moins juste que celle des autres, mais pas meilleur non plus, sauf à me consi­dé­rer fonda­men­ta­le­ment plus intel­li­gent que mon équipe.

Avec un tel supposé, si tout le monde a la même impli­ca­tion et que les éléments sources comme les raison­ne­ments de chacun ont été expli­ci­te­ment parta­gés, autant jouer à pile ou face.

Sauf que j’ai un rôle à mener dans l’or­ga­ni­sa­tion.

Je suis là pour faire que l’équipe tourne, auto­nome, respon­sable. Mieux : Je suis là pour qu’elle s’amé­liore, par l’ex­pé­rience et la prise en respon­sa­bi­lité.

Reti­rer à l’équipe la capa­cité de prendre elle-même sa déci­sion irait à l’en­contre de cet objec­tif.

Certes, ça ne dit rien sur le choix pris, s’il est bon ou pas, mais ne pas leur lais­ser ce choix aura des consé­quences sur l’au­to­no­mie, l’im­pli­ca­tion et la prise de respon­sa­bi­lité.

Oui. La déci­sion doit être celle de l’équipe, pas la mienne, quelles que soient mon expé­rience et ma posi­tion hiérar­chique.

Il y a plein de bonnes raison pour s’im­po­ser. Parfois il faut le faire, mais en géné­ral c’est à cause de dysfonc­tions à compen­ser : Des éléments stra­té­giques qu’on ne peut pas parta­ger, une orga­ni­sa­tion qui fonc­tionne mal et à compen­ser, une culture pas encore en place, des membres de l’équipe qui ne sont pas à leur place. Ça doit rester l’ex­cep­tion et ça doit inter­ro­ger.

Catégories
Équipes Organisation Vie professionnelle

Le rôle du mana­ger

Mana­ger, direc­teur, respon­sable,
Pourquoi prends-tu la déci­sion à la place de ton équipe ?
Pourquoi penses-tu que ton avis doit primer ?

Non, ce n’est pas ton rôle.

Ton rôle c’est de permettre à cette équipe de travailler au mieux. C’est de les mettre en capa­cité, de leur donner les moyens, d’ins­tau­rer la bonne culture, d’or­ga­ni­ser, de tran­cher les diffé­rents et cas problé­ma­tiques quand il y en a, de pous­ser à l’amé­lio­ra­tion, de t’as­su­rer que rien n’est oublié ou mal compris, d’in­for­mer de ce qu’ils ne savent pas, de défi­nir puis déployer un cap et une stra­té­gie, de gérer le budget, l’ad­mi­nis­tra­tif, d’ap­por­ter soutien person­nel.

Pfiou, c’est déjà énorme et j’en oublie.

Ton rôle est immense mais non, il n’est pas de prendre des déci­sions à la place de ceux qui savent et qui sont au jour le jour sur le sujet. Ton rôle n’est pas tant de diri­ger que de donner la direc­tion.


S’il y a besoin d’im­po­ser c’est qu’on est dans l’échec.

Ce peut-être un échec de recru­te­ment (les personnes ne veulent pas s’im­pliquer), un échec de culture (les personnes ne veulent plus s’im­pliquer ou le font mal), un échec d’or­ga­ni­sa­tion ou d’au­to­no­mie (les personnes ne peuvent pas s’im­pliquer), un échec de forma­tion ou d’in­for­ma­tion (les personnes n’ont pas les connais­sances ou compé­tences pour s’im­pliquer), un échec de moyens (les personnes n’ont pas le temps ou les ressources néces­saires à s’im­pliquer), ou encore plein d’autres choses, mais un échec.

Et ces échecs, tous ceux que j’ai listé, sont liés à votre rôle de mana­ger, votre respon­sa­bi­lité.

Votre rôle est majeur, et c’est tout ça.

Il n’est pas de prendre la déci­sion mais de permettre qu’elle soit prise, puis de l’ap­puyer. Si vous la prenez, c’est que vous avez échoué à votre vrai rôle.

Catégories
Recrutement

Je recrute

J’en ai déjà parlé il y a deux semaines, je recrute pour des gens que je connais.

J’ai désor­mais deux nouvelles offres, toutes deux très tech, pour des seniors.

La première est pour une petite équipe sur Lyon, plutôt orien­tée back-end mais il faut avoir envie de toucher de l’in­fra jusqu’à la webapp en React.

La seconde est à Paris, rôle dédié front-end dans une équipe d’une dizaine et pour une boite qui ne devrait pas lais­ser indif­fé­rent.

L’offre de recru­te­ment d’une équipe complète est toujours ouverte et il n’est jamais trop tard pour faire un signe mais, si ça vous inté­resse, ne tardez pas.

Comme ce sera toujours le cas, je publie tous les détails, sur l’or­ga­ni­sa­tion interne, les locaux, le nom de la société, la four­chette de salaire. L’idée c’est de trou­ver la bonne personne pour le bon poste, pas de jouer à colin-maillard.


Vous recru­tez et on se connait, au moins de loin ? Je peux vous propo­ser quelque chose de complé­men­taire aux offres habi­tuelles.

Venez me voir pour en discu­ter. Je vous explique­rai ce que je fais et comment.

Catégories
Freelance Vie professionnelle

Dis tonton, pourquoi est-ce si cher un indé­­pen­­dant ? – v2

La précé­dente grille datait de 2013. Elle tourne encore mais elle me gêne. Certains chiffres étaient esti­més à la hache. Rien que la fisca­lité était appro­chée avec un 46% non justi­fié.

Depuis j’ai refait mes grilles quand je me suis lancé, puis les ai amélio­rées suite à mon bilan l’an­née dernière. Je ne peux pas les parta­ger vu la quan­tité d’in­for­ma­tions person­nelles mais j’ai tenté d’en extraire une version plus neutre.

La voici donc.


Il y a trop de para­mètres pour pouvoir tout résu­mer mais voici quelques points notables :

Le free­lance ne compte pas toujours son loge­ment mais c’est un point signi­fi­ca­tif dans le calcul. Un espace de co-working peut vite monter à 250 ou 300 € par mois. Ceux qui travaillent de chez eux occupent une pièce. Au début on pense que ça ne coûte rien mais quand on démé­nage on compte bien une pièce dédiée en plus pour ça, à laquelle il faut ajou­ter la quote-part de charges, d’élec­tri­cité et de chauf­fage.

Le statut d’auto-entre­pre­neur est vite super inté­res­sant même quand on se paye du maté­riel et du mobi­lier. Sur les autres statuts il faut factu­rer bien plus cher pour avoir la même chose à la fin du mois.

Rogner sur le maté­riel et les frais ne change pas la donne. Même 1 000 € , quand c’est amorti sur plusieurs années et donc dans les 500 jours factu­rés, ça n’est pas signi­fi­ca­tif. Ne mégo­tez pas sur votre confort.

Catégories
Recrutement

La moitié de l’abon­ne­ment de trans­port — deux ans après

Le pire est le « on rembourse la moitié de votre abon­­ne­­ment de trans­­port ». Presque élimi­­na­­toire. Si respec­­ter le mini­­mum légal est vu comme un avan­­tage propre à être mentionné, je ne suis pas certain d’avoir envie d’en­­tendre le reste. […]

La moitié de l’abon­ne­ment de trans­port

Ce billet a deux ans et je n’ai pas grand chose à y chan­ger. C’est lui qui guide mes offres aujourd’­hui, le fait de décrire le travail et le contexte plutôt qu’une liste de tech­nos.

Le milieu a lui un peu changé. On trouve toujours ses mêmes recru­teurs qui cherchent « un déve­lop­peur pour un éditeur logi­ciel » mais qui refusent de te dire qui avant de te faire dérou­ler ton CV, et qui à la place se vantent d’avoir un baby­foot une mutuelle ou une sortie annuelle.

Les espaces commu­nau­taires commencent par contre à mettre des règles un peu plus strictes. Préci­sion obli­ga­toire du salaire, de l’en­tre­prise, de la présence ou non de télé­tra­vail, etc.

On a aussi quelques recru­teurs qui fonc­tionnent diffé­rem­ment. J’ai au moins Shir­ley Almosni Chiche en tête. On y voit des annonces claires avec des noms et des chiffres, sans détours, du détail sur le fonc­tion­ne­ment interne des équipes et sur les condi­tions de travail. J’ai­me­rais bien que d’autres prennent exemple.

C’est proba­ble­ment elle qui m’a décidé à mettre moi aussi en avant le nom de l’en­tre­prise d’ac­cueil. Je suis agacé quand les autres ne le font pas, il est normal que j’en tire moi-même les consé­quences. Bref, merci.


J’ai juste­ment une propo­si­tion en cours un peu hors des habi­tudes, avec un « bring your own team ». Profi­tez-en !

Catégories
Vie professionnelle

Je recrute une équipe

Parfois j’aide au recru­te­ment pour des amis ou des boites que j’ap­pré­cie. Ici c’est pour rejoindre un respon­sable produit avec qui j’ai travaillé par le passé et que j’ap­pré­cie je cautionne.

Cette annonce ci j’y tiens aussi parce qu’elle me permet de faire ce que je n’ai pas vu ailleurs : Recru­ter une équipe et des gens qui se connaissent déjà.

Bref, je recrute 3 déve­lop­peurs ou déve­lop­peuses, dont un ou une lead.

Vous pouvez évide­ment venir seul·e mais profi­tez-en si vous avez envie de postu­ler ensemble avec des anciens collègues avec qui vous vous enten­dez bien, ou des amis avec qui vous parlez de travailler ensemble un jour depuis long­temps. C’est l’oc­ca­sion.

Le second point dans la créa­tion d’une équipe c’est que c’est à vous de mettre en place les orga­ni­sa­tions et l’ADN qui vous semble perti­nents. Il y a une feuille blanche et si vous savez ce que vous voulez et pourquoi, on vous écou­tera. Profi­tez-en.


📑 : La refonte complète d’un outil de GED exis­tant qui a des utili­sa­teurs dans le public et dans le privé.

🗺 : Lyon sud, sur les trans­ports en commun, mais une équipe en télé­tra­vail complet hors de Lyon est aussi envi­sa­geable.

🏢 : Une PME de 70 personnes, établie depuis des années sur son domaine.

👥 : Pour consti­tuer une équipe de 5 à 7 avec un respon­sable produit (personne super avec qui j’ai déjà travaillé), une respon­sable UX, et poten­tiel­le­ment un alter­nant dans le futur.

🔧 : Serveur d’API en PHP – Symfony. Appli­ca­tion cliente en Types­cript – Angu­lar. Héber­ge­ment Azure.

💶 : C’est toujours évidem­ment adap­table suivant qui candi­date mais les four­chettes imagi­nées sont respec­ti­ve­ment de 35 à 45 k€ pour un·e dev confir­mé·e, envi­ron 3 ans d’ex­pé­rience, et 45 à 55 k€ pour un·e lead.

La descrip­tion plus complète est sur E3D5.

Vous m’ai­de­riez en faisant circu­ler autour de vous (je valo­rise forte­ment les personnes dans mon réseau de confiance ou recom­man­dées par quelqu’un de mon réseau de confiance).

N’hé­si­tez pas à me contac­ter pour plus d’in­for­ma­tions.

Catégories
Équipes

Respon­sa­bi­lité d’équipe

De ton point de vue, le bien être de l’équipe c’est la respon­sa­bi­lité du tech lead ou c’est une respon­sa­bi­lité partagé ?

Les deux mon capi­taine. Ça peut être à la fois le rôle de quelqu’un de précis dans l’équipe ou hors de l’équipe, et la respon­sa­bi­lité collec­tive de l’en­semble de l’équipe.


Le rôle c’est celui du CTO, du VP of Engi­nee­ring, d’un Engi­nee­ring Mana­ger ou de l’Of­fice Mana­ger. Ça peut aussi être une personne dési­gnée dans l’équipe elle-même.

Est-ce que ça peut-être le tech lead ? Pourquoi pas. J’ai tendance à réser­ver cette étiquette pour des rôles liés à l’exé­cu­tion tech­nique plus qu’à l’or­ga­ni­sa­tion et à l’hu­main mais chacun met bien ce qu’il veut derrière les termes.


L’as­tuce c’est que j’ai parlé de rôle, pas de respon­sa­bi­lité.

Un rôle c’est quelqu’un qui est chargé de réflé­chir, de dédier du temps, de réali­ser certaines actions, éven­tuel­le­ment d’avoir ou construire une exper­tise. Ça s’ar­rête là.

Ma vision de l’équipe c’est un grou­pe­ment de personnes avec des rôles diffé­rents mais qui colla­borent à un objec­tif.

La respon­sa­bi­lité, quel que soit le sujet, elle est collec­tive.

N’im­porte quel membre de l’équipe est en droit et même en devoir de contri­buer à n’im­porte quel sujet à partir du moment où il a quelque chose de perti­nent à appor­ter.

C’est aussi vrai concer­nant le bien-être de l’équipe. C’est surtout vrai concer­nant le bien-être de l’équipe.


Je ne voudrais certai­ne­ment pas travailler avec quelqu’un qui pour­rait colla­bo­rer au bien-être du groupe et qui s’en abstient parce que « ce n’est pas son boulot ».

Au mini­mum, il lève le sujet à une réunion de synchro ou à une rétros­pec­tive et, collec­ti­ve­ment, l’équipe consi­dère que son temps est mieux utilisé autre­ment. En ce cas il y a forcé­ment aussi une discus­sion de ce qui doit être fait et une autre personne s’est proposé de s’en char­ger.

Si ça ne fonc­tionne pas, quelqu’un lèvera la main à une autre réunion de synchro ou une autre rétros­pec­tive, et on en tirera les leçons. Proba­ble­ment qu’on chan­gera de personne pour s’en char­ger.

Dans tous les cas, même lever la main est une action. Personne ne s’en désin­té­resse, personne ne se désim­plique, personne ne se dit que ce n’est pas sa respon­sa­bi­lité.

Dans une équipe il y a des rôles diffé­rents mais la respon­sa­bi­lité est collec­tive.


Pour que ça fonc­tionne il faut que l’équipe soit auto­nome. Il faut qu’elle soit libre de son orga­ni­sa­tion interne, avec des moyens adap­tés et un peu de temps libre pour faire ce qui lui semble néces­saire.

Si l’équipe est dépen­dante de tiers, qu’elle n’a pas les moyens adéquats ou qu’elle n’a aucune liberté d’ac­tion, ça ne fonc­tion­nera pas.

Si l’équipe rejette la respon­sa­bi­lité du bien-être sur le tech lead, c’est proba­ble­ment qu’un de ces points là n’est pas en place, ou n’a pas été expli­cité avec assez de clarté.

Après il y a aussi des déve­lop­peurs qui expli­ci­te­ment souhaitent rester dans une posture d’exé­cu­tion, sans prendre de respon­sa­bi­li­tés. C’est tout à fait respec­table, mais ce n’est pas ce que je cherche dans mes recru­te­ments.


E3;D5 — venez en discu­ter

Catégories
Entreprise Recrutement

Si quelqu’un dans votre réseau…

Ça fait long­temps que poster dans un site d’an­nonce ne suffit plus à recru­ter les bonnes personnes pour des postes tech­niques dans l’in­for­ma­tique.

On fonc­tionne par réseau et par recom­man­da­tions. Trou­ver la bonne personne demande d’avoir construit et main­tenu un réseau de qualité, d’avoir l’ex­per­tise tech­nique et humaine pour cibler la bonne personne, et d’avoir la répu­ta­tion qui permet d’être crédible en démar­chant ce poten­tiel candi­dat pour qu’il se dise prêt à sauter le pas.

Il y a des gens dont c’est le métier. Un recru­teur payé au succès — je ne croise quasi­ment plus que ça — facture géné­ra­le­ment 20 à 25% de la rému­né­ra­tion brute annuelle de la personne recru­tée, parfois assorti d’une rému­né­ra­tion fixe supplé­men­taire quand il faut aider à défi­nir et forma­li­ser l’offre.


La recherche et la quali­fi­ca­tion initiale sont chro­no­phages. Cons­ti­tuer un réseau et le solli­ci­ter de façon perti­nente est ines­ti­mable.

Quand vous, recru­teurs, me deman­dez de solli­ci­ter mon propre réseau profes­sion­nel pour vous faire passer des noms de candi­dats perti­nents, vous êtes en train de vous adres­ser à un profes­sion­nel pour lui deman­der de faire une partie de votre métier.

Faites-moi une offre commer­ciale que vous pren­driez vous-même au sérieux si un collègue vous la trans­met­tait, avec donc un partage légi­time de la rému­né­ra­tion atten­due pour ce recru­te­ment.

C’est aussi simple que cela. Si vous trou­ve­riez insul­tant qu’un collègue vous propose 250 € ou 500 € de bons d’achats pour une recherche réus­sie, je risque de ne pas le perce­voir diffé­rem­ment (surtout si je ne vous connais ni d’Ève ni d’Adam et que vous m’avez trouvé avec une simple recherche de mots clefs).


Dans l’im­mo­bi­lier l’usage est de rému­né­rer à 50/50 entre l’agence qui trouve l’ache­teur et celle qui trouve le vendeur, mais c’est un marché où l’offre est plus rare que la demande.

Pour les recru­te­ment tech, la pres­ta­tion est diffé­rente mais la demande est aussi plus rare que l’offre et il s’agit de travailler en solli­ci­tant un réseau person­nel plutôt que par de simples annonces. On peut imagi­ner plusieurs choses, mais le gratuit ou le rému­néré au mieux quelques centaines d’eu­ros en bons d’achat, c’est insul­tant.