The vast majority of work in a technology company gets accomplished by very small teams of highly focused individuals. At Plaid, we call these atomic teams. An atomic team is a group of 2–8 individuals, who are 100% dedicated to a given project, and work in a highly collaborative manner to achieve their goal.
On sait ce genre de choses depuis des dizaines d’années. Je pense que j’aurais pu le dire ainsi ou pas loin il y a déjà 15 ans, et je suppose que des seniors à ce moment là pouvaient eux même le dire depuis 15 ans.
Il n’y a rien de neuf, rien d’extraordinaire, rien même de complexe, mais on en est encore là à le dire, parce qu’on sait qu’on ne s’en approche que trop rarement.
Rien que sur le premier item, faire comprendre aux équipes produit que non on ne va pas mettre plusieurs sujets en parallèle sur la période parce « si on additionne les estimations ça devrait tenir » et que « on peut mettre … sur le premier sujet et … sur le second pour optimiser », c’est un combat que j’ai eu à tenir dans toutes mes expériences.
Big tech CEOs and VCs really love performing for each other. We know they hang out in group chats like high schoolers, preening and sending each other texts, each trying to make sure they’re all wearing the latest fashions, whether it’s a gold chain or a MAGA hat or just repeating a phrase that they heard from another founder. A key way of showing that they’re part of this cohort is to make sure they’re having a tantrum and acting out against their workers fairly regularly.
J’ai beaucoup des décisions prises à partir de cet entre-soi, sur ds sujets très divers allant des grandes orientations générales à l’utilisation de telle outil, telle méthode, tel principe. Je pensais ça très français.
L’origine de ces décisions est souvent manifeste. Quand elle tombe, on sait que celle-ci vient du groupe de discussion, celle-là vient d’un échange en direct et cette dernière est reprise de la dernière conférence qui tourne dans ces cercles plutôt que d’une réflexion interne.
Parfois c’est même assumé. On prend des décisions en fonction de celles que prennent les autres, ou pour copier tel ou tel acteur qui et considéré comme une réussite aujourd’hui (mais qui sera peut-être un contre-exemple demain sans avoir changé dans ses choix pour autant).
Certains parlent de comportement moutonnier, comme le fait Anil Dash dans la citation en début de note. Je rattache plutôt ça au principe du parapluie. Si on copie celui qui a le leadership et que ça ne fonctionne pas, ça devient la faute des équipes et pas celle de la décision. Ce qui est présenté comme des décisions courageuses pour l’entreprise sont souvent tout autant un manque de courage pour avoir ses propres choix .
Il y a un côté positif « on essaye de reprendre les bonnes pratiques de ceux qui réussissent » mais j’ai vu trop peu de recul sur ce qui est repris, pourquoi et dans quel contexte. Il ne suffit malheureusement pas de singer le voisin pour obtenir les mêmes résultats, d’autant moins quand on ne singe que la partie qui nous arrange. Le culte du cargo n’est pas loin, voire largement dépassé par moments.
On me pose régulièrement la question alors je pose mes notes ici pour y faire référence.
Avertissement : Je ne suis pas expert. Je ne garantis absolument rien et je ne remplacerai pas un conseil expert. L’objectif est juste de vous permettre de savoir dans quel sens chercher.
Sans engagement Sans complexité
Micro-entreprise Portage salarial
Avec protection chômage
Portage salarial
En parallèle d’une indemnité chômage
SASU en dividendes
Activité annexe, sans frais
Micro-Entreprise
Activité annexe, possibilité de facturer des frais
SASU en dividendes EURL
Activité principale
EURL SASU en salaire+dividendes
Petite activité avec très peu de frais
La micro-entreprise a une fiscalité vraiment avantageuse et des contraintes déclaratives très réduites (déclarer le chiffre d’affaire trimestriellement, et la TVA si vous y êtes soumis).
Deux écueils :
La fiscalité se fait sur le chiffre d’affaire et pas sur le résultat. Si vous avez des frais, ils ne se retrancheront pas au montant imposable. Le régime peut alors devenir bien moins intéressant.
Le chiffre d’affaire est plafonné (77 k€ par an pour de la prestation de service) et un dépassement deux ans de suite vous fait sortir du statut.
La seconde contrainte peut toutefois être contournée si vous organisez vos facturations pour ne dépasser qu’un an sur deux. La limite l’année du dépassement est alors celle du régime simplifié (254 k€, ce qui laisse de quoi voir venir).
Activité annexe durable où facturer des frais
Si l’activité dure, il peut être intéressant de passer à une SASU et se payer annuellement en dividendes.
Vous pouvez passer votre micro-ordinateur, l’imprimante, le smartphone, les déplacements, la moitié de l’abonnement téléphonique, la moitié de la connexion Internet et tout le reste qui vous sert professionnellement en frais. Si vous travaillez depuis une pièce dédiée vous pouvez aussi vous la sous-louer avec pour effet de réduire votre résultat imposable. Si vous ne le faites pas, vous payez TVA, IS, cotisations et IR pour rien, ce qui finit par faire de vraies sommes.
Le défaut des dividendes c’est que vous ne les attribuez qu’une fois par an et qu’e vous ne cotisez pas au chômage, à la retraite ou à l’assurance maladie avec. Ça n’a de sens qu’en tant qu’annexe à une activité principale.
Note : Tant que vous ne touchez rien, les recettes de votre SASU n’entrent pas en conflit avec d’éventuelles indemnités chômage.
Il y a plus de contraintes que sur la micro-entreprise. Il y a une procédure de déclaration avec des statuts, une comptabilité annuelle à faire avec les déclarations associées, et le compte bancaire professionnel est obligatoire. En pratique, toutefois, il y a des services en ligne qui s’occuperont de tout pour 50 à 100 € par mois.
Activité principale importante
Vous pouvez garder une SASU et vous payer en salaire. Si vous voulez optimiser les cotisations sociales (moins de cotisation mais moins de couverture) vous pouvez aussi faire un mix entre salaire et de dividendes.
Si vous n’avez pas déjà une structure, L’EURL sera cependant vraiment plus intéressante fiscalement, au prix d’une protection sociale un peu moindre.
À l’opposé, si vous voulez vous voir ce que ça donne 6 à 18 mois sans vous engager dans une structure, le portage salarial est probablement une alternative intéressante. Une fois les frais retranchés (très variables, de 100€ par mois chez Jump à 10 ou 15% du CA chez les plus chers) c’est la même situation qu’un salarié classique, avec les mêmes cotisations et les mêmes protections, chômage inclus. C’est le moins optimisé fiscalement et la société de portage salarial vous prendra son pourcentage au passage.
Depuis un peu mois de 6 mois je suis sur une mission pour laquelle on m’a donné un PC sous Ubuntu. Dell Latitude 5440, CPU i7U 12ème génération, 32 Go de RAM. Sur le papier c’est une bonne machine pour mes usages essentiellement web et bureautique.
En pratique c’est pénible à chaque instant. Le clavier est dur sous les doigts. Le trackpad n’est pas fluide. La webcam est juste mauvaise. Le son est faible et peu clair. La puce WIFI tombe en veille régulièrement m’obligeant à éteindre et rallumer la connexion. Je ne sais pas si je dois accuser l’OS ou le CPU mais le système lui-même est peu réactif. Le simple fait de passer régulièrement de Mac à PC fait que je me plante systématiquement quand je tape certains caractères placés différemment sur le clavier ou pour des choses aussi courantes que les copier-coller.
Bref, c’est une tannée. Je me suis depuis quelques jours autorisé à utiliser mon Macbook pro perso quand je suis à distance : Mon niveau de stress et de fatigue a immédiatement significativement baissé.
Stress, fatigue, efficacité, impact, initiative, tout ça est fortement corélé. Je ne sais pas ce que ma mission aurait été avec un bon matériel mais mon travail aurait indubitablement meilleur.
Ne faites pas d’économies sur le matériel
On parle chiffres plutôt que conviction ?
Je pars d’un système cheap : 50 € d’abonnements SaaS individuels par mois, 150 € de chaise de bureau, 100 € de bureau, 1 000 € d’ordinateur portable, 250 € d’écran. Renouvellement tous les 5 ans. On s’en sort à 75 € HT par mois.
La version luxe correspondante, en prenant tout ce qu’il y a de plus cher ajoute 325 € HT par mois : 200 € d’abonnements SaaS individuel par mois, 1 500 € de chaise ergonomique, 750 € pour un bureau assis-debout, 3 000 € d’ordinateur portable, 1 500 € d’écran. Ajoutons 300 € pour un casque ou des oreillettes audio anti-bruit. Imaginons renouveler ça plutôt plus rapidement, tous les 3 ans.
325 € HT, pour quelqu’un qui va en coûter 20x plus, ce n’est pas rien mais ça n’est que 5% du coût total. On rentabilise très facilement ces 5% si on gagne en stress, si le meilleur ordinateur permet d’éviter un peu de temps, si l’écran permet de gagner en efficacité avec tout visible plutôt qu’à jongler entre les fenêtres, si la bonne webcam et le casque audio permettent de mieux se comprendre et d’économiser du temps ou des incompréhensions en visio, si le bureau assis-debout et la chaise ergonomique permettent une fois de temps en temps d’éviter un mal de dos ou de la fatigue, si les outils en SaaS permettent de faire plus facilement les mêmes tâches, etc.
J’ai forcé le trait à la fois pour la version cheap et pour la version luxe. La réalité c’est qu’on gagne bien plus que 5% d’efficacité, pour une différence de coût bien plus faible que 5% du coût.
Essayer de gagner quelques euros ou dizaines d’euros par mois sur le matériel en impactant le travail de celui qui en coûte plusieurs milliers, ça n’a juste aucun sens.
Un bon indicateur : Si des employés utilisent leur matériel personnel plutôt que professionnel quand ils en ont l’occasion, et encore plus s’ils le ramènent au bureau, c’est qu’il y a potentiellement un problème à régler. Si ces employés achètent du matériel personnel dans l’objectif unique de l’utiliser au travail, votre problème est sérieux.
Je crois avoir dernièrement compris un truc sur les rôles ou contextes que je cherche : Je ne veux pas être restreint.
La question n’est pas « code ou management ? » ni « quel niveau hiérarchique » ou « combien de personnes à manager ». C’est « ne me restreins pas une seule case, peu importe laquelle est-ce ».
Je veux parler code, management, organisation, business, ergonomie, recrutement, métier, client, déploiement, communication, stratégie de l’entreprise, support et encore plein d’autres choses.
Les postes de direction m’ont souvent permis ça dans une certaine mesure. Rétrospectivement, j’arrive à corréler me hauts et mes bas professionnels avec ma capacité à intervenir partout où c’était utile, ou au contraire à des contextes où je me suis senti réduit à une unique facette du problème à résoudre.
Je ne suis pas expert de tout. J’ai ma propre expertise mais je ne veux pas m’y restreindre. Je veux pouvoir travailler avec les autres sur tous les sujets qui nous semblent pertinents, chacun avec son angle et son expertise. Je veux pouvoir avancer là où mes équipes ont besoin sans savoir qui a quel rôle ou quel périmètre.
Ça colle d’ailleurs avec mon passé. J’ai refusé de me limiter à une seule étiquette. J’ai commencé par du pur réseau mais je peux me réclamer d’avoir été expert web back-end, expert web front-end, d’avoir développé une expertise métier sur le livre numérique. C’est déjà beaucoup. J’ai aussi fait de la formation, du management, de l’organisation. J’ai collaboré quand j’ai pu avec la business, les rh, les questions client et produit, la vie de l’entreprise, etc.
Maintenant que j’ai compris ça, il va me falloir définir ce que ça implique dans les postes à rechercher, et trouver le bon. Vous êtes — réellement — bienvenus à m’y aider, serait-ce uniquement par vos feedbacks.
Real thing : une boite qui utilise Teams c’est maintenant un vrai point en moins dans mon envie de les rejoindre et il faut qu’il y ait de vrais atouts pour contrebalancer.
« Il suffira d’écrire des spécifications complètes et précises »
Je revois cette planche de BD dans une conversation et je trouve qu’elle passe à côté d’un élément fondamental : On ne transmet pas justement pas de spécifications complètes et précises au développeur.
Compléter, préciser
Une grosse partie du boulot de développeur c’est compléter et préciser ces spécifications incomplètes et imprécises.
Compléter, préciser, le tout à partir du contexte projet, des habitudes et de l’implicite courant… C’est le cas d’usage exact des LLM.
On essaie de leur faire faire « de l’IA » mais ces outils sont en premier lieu de formidables outils de complétion à partir d’un contexte et de l’implicite habituel pour un type de tâche donnés. Bref, le travail d’un développeur.
Reformuler dans un langage plus formel
Que fait le développeur d’autre ? Il traduit ça dans un langage formel (le code).
Reformulation, ça aussi c’est le cas d’usage parfait pour les LLM.
La dernière tâche du développeur est très technique. C’est de l’ingénierie logicielle, réussir à tout agencer pour que ce soit facilement testable, maintenable, évolutif, etc.
Une grosse part de cette dernière tâche est basée sur l’apprentissage et la reproduction de motifs ou de pratiques. Le LLM est aussi parfait pour ça.
Il reste aussi qu’il s’agit de rendre les choses testables, maintenables et évolutives… par des humains. Peut être qu’une partie de ce besoin va disparaître ou du moins évoluer le jour où le code sera plus manipulé par des LLM que par des humains. Leurs besoins, facilités et difficultés sont forcément différents des nôtres.
Apprentissage
Oui il faudra faire des aller-retours avec l’outil pour compléter ou corriger sa complétion. Il en va de même du développeur, surtout lors de sa première arrivée dans une équipe ou dans un projet.
Oui un LLM fera des erreurs d’interprétation. Un développeur aussi.
Est-ce que les allers-retours et erreurs seront plus importants que ceux avec un développeur ? Aujourd’hui probablement, demain je n’en sais rien, peut-être.
Est-ce que ces allers-retours et corrections seront plus coûteux qu’un développeur ? Alors là je n’en sais rien, mais je ne parierai pas dessus.
Besoin d’expertise
Est-ce qu’on aura toujours besoin d’un développeur et d’expertise pour accompagner l’outil automatique ? Très probablement sur une partie, oui, mais probablement moins en proportion qu’on n’en a besoin aujourd’hui.
Très certainement aussi que le travail sera différent de celui d’aujourd’hui, et que savoir interagir avec les outils automatiques sera essentiel dans les compétences requises. C’est déjà partiellement le cas aujourd’hui. On ne code pas comme au temps des cartes perforées. C’est juste que les outils vont changer et vont très probablement prendre une plus grande place.
Certitudes
Je ne donne que mes certitudes, mes croyances et mes craintes. Je ne connais pas plus le futur que d’autres. J’ai juste le sentiment, sans aucune technobéatitude, qu’il est en train d’arriver.
On fait faire, dire ou espérer plein de choses quand on parle d’IA. Il ne s’agit pas de voiture volantes et autres IA sentientes ici.
Ici je parle LLM, complétion et reformulation de textes. Je peux me tromper et je ne mets ma main au feu à propos de rien, mais je me base sur des capacités qui sont déjà là aujourd’hui.
Juger le futur
Est-ce souhaitable socialement ? Est-ce soutenable pour la planète ? Comment va-t-on gérer la transition au niveau de la société ?
Ce sont honnêtement d’excellentes questions dont j’aimerais avoir les réponses.
Le fond n’est pas si je souhaite ou pas ce futur, c’est que je constate qu’il est en train d’arriver, et que je veux pas faire semblant de l’ignorer.
Pour les futurs développeurs
Je crains une vraie crise dans le métier dans quelques années. Certains, beaucoup, vont rester sur le carreau.
Je ne sais pas si j’encourage les plus jeunes à se lancer dans le développement informatique. Si vous le faites, je vous encourage à à la fois devenir très vite expert (parce que j’imagine qu’on aura besoin des experts pour compléter les LLM), et apprendre à coder via les LLM (pas juste « avec ») même si ce n’est pas rentable aujourd’hui.
Je suis conscient de la contradiction à demander aux juniors de devenir immédiatement expert.
Je ne suis pas certain qu’il y ait un avenir pour les développeurs moyens, ou pour les junior. Leur valeur ajoutée sera faible et il y aura dans un premier temps suffisamment de développeurs formés pour jouer les experts sans devoir investir des années dans des compétences intermédiaires qui pourraient devenir experts un jour.
Pour choisir son futur
Si vous êtes très tech, faites des maths, de la manipulation de données, des statistiques, et globalement de l’IA. Les places seront peut être chères et demanderont des compétences plus avancées que pour être développeur, mais il y aura du travail.
Si vous avez envie de créer, pour moi l’avenir est plus dans les métiers du produit, des product manager avec une coloration et un intérêt technique. Ça veut dire savoir parler business, marché, client, etc.
Pour les développeurs actuels
Pour ceux qui sont encore majoritairement les mains dans le code, je vous conseille de passer au plus tôt dans le développement via les LLM.
Je sais que vous n’en ressentez pas le besoin, que ces outils font des erreurs que vous ne faites pas, que ça ne vous accélère pas aujourd’hui.
Le fond c’est que les plus jeunes ça les accélère, que demain ils auront développé leur expertise mais sauront aussi utiliser ces outils, et qu’ils en comprendront assez les limites et les défauts pour être l’expert dont le métier aura besoin.
Il y aura encore longtemps de la place pour des vieux experts du code pour la maintenance et pour les gros groupes qui ont plusieurs générations de retard. Il y a aujourd’hui toujours besoin de développeurs et Cobol. La vraie question : Est-ce le positionnement auquel vous aspirez ?
Et moi, directeur technique ?
Honnêtement je ne sais pas. Je ne sais pas bien quel sera mon avenir.
Le management de grandes équipes de développement risque d’être aussi has been demain que les vieux DSI dépassés d’aujourd’hui. Est-ce que je veux être de ceux là ? Je ne sais pas.
J’adorerais prendre la tête d’équipes de data science, mais j’imagine qu’il y a une batterie de docteurs sur les rangs, avec une expertise qui me ferait défaut.
Entre temps je vais probablement au moins essayer d’intégrer des équipes qui ont sont alignées avec tout ce que je viens d’écrire.
Ceci est un brouillon qui mérite un peu de réflexion mais pour lequel je suis preneur dès à présent de savoir ce que ça vous inspire, ou comment vous vous différenciez par rapport à cette vision.
En pleine introspection, je regarde les décalages par rapport aux attentes qui m’ont été exposées par le passé.
Une de celle là c’est celle du rôle du chef dans les choix et décisions.
Je suis là pour permettre de penser et agir collectivement, pas pour diriger des singes savants.
Crédo personnel
Corolaire : C’est aux sachants proches du terrain de faire les choix et prendre les décisions, pas au management.
Mon rôle c’est de les mettre en capacité, de m’assurer qu’on mette les bons enjeux, les bons moyens, les bons process pour arriver à ce qu’on ait les bonnes personnes pour prendre les bonnes décisions au bon moment sur les bons sujets.
Parfois, souvent, ça veut dire donner une direction, mais dans l’idéal même cette direction peut venir des équipes.
Dans la réalité je prends plein de décisions, tout le temps, avec plaisir et sans tergiverser, mais elles sont sur mes sujets, pas ceux de mes équipes, ou le moins possible.
Je me rappelle l’interrogation d’une équipe il y a plusieurs années à propos d’une mise à jour mineure de PostgreSQL. Fallait-il la faire ?
C’était les premiers mois de la prise de poste. L’équipe n’avait pas eu de directeur avant et ne savait pas trop quoi en attendre.
J’ai posé les questions, savoir s’il y avait un enjeu de sécurité, si ça corrigeait un de nos problèmes, s’il y avait un effort ou un risque particulier à la montée en version. L’équipe avait les réponses, il n’y avait ni enjeu ni risque, j’ai dû répondre quelque chose proche de « comme vous voulez ».
Cette anecdote a mis en évidence plus d’un an après le décalage entre ma conception du rôle et celle de mon président de l’époque. Il aurait voulu quelqu’un qui « donne le ton à l’équipe », dès le début.
Ce décalage est revenue plusieurs fois dans mon histoire, en partie parce mon curseur entre la mise en capacité et la prise de décisions est particulièrement à gauche, mais pas que pour ça.
Il y a dans l’univers professionnel une culture du chef qui reste assez marquée et à laquelle je n’adhère pas. En zone de stress j’ai vu la plupart des directions repartir à la recherche d’un leader éclairé qui alignerait tout le monde en prenant les bonnes décisions inspirantes que les autres n’auraient qu’à suivre.
Je n’y crois pas, pas plus en entreprise qu’en politique. Au mieux ça donne des effets concrets et rapide mais on se prendra très fort le mur quand le chef prendra une mauvaise décision ou s’en ira. Et ça arrivera.
Même avec 25 ans de bagages, je n’ai jamais la prétention de dire « ta gueule je sais ». Je peux me tromper. Je me trompe encore. Si je décide et que j’attends des équipes qu’ils prennent du recul sur les enjeux pour m’arrêter quand je me trompe, ne suis-je pas en train d’inverser les rôles ?
Mon objectif à moi c’est l’opposé, c’est me rendre dispensable, faire en sorte que tout puisse tourner sans moi, y compris les décisions stratégiques et les sujets sensibles.
Si je fais bien mon travail, je peux arrêter de travailler sans que ça ne se voit. Mon but est finalement de ne servir à rien.
Conséquence de mon positionnement
En aparté : Les deux positions en exergues ont — j’espère — l’air saines mais c’est loin d’être une évidence pour tous ni facile à porter. Elles ne facilitent entre autres pas la valorisation de mes propres actions auprès de mes propres encadrants quand eux croient encore consciemment ou inconsciemment au grand leader charismatique qui dirige tout.
J’ai pu individualiser trois phases dans ces cas là :
Une première zone mitigée, parce que la mise en place d’une responsabilité aux équipes ne se fait pas en un jour, et que ça passe par des échecs et une zone de flou quant à qui dirige.
Une zone de confiance ensuite, parce que la machine commence à tourner et que les résultats sont là.
Une zone de défiance voire de rupture de confiance quand il y a une période de stress ou de craintes pour de forts enjeux. Le fait de ne pas voir l’action directe du grand leader fait poser des questions.
Au-delà d’éventuels difficultés concrètes — j’en ai, comme tout le monde — j’ai encore beaucoup de travail sur la communication autour de mon approche : savoir comment montrer, expliciter et rassurer.
Je ne saute pas pour autant à la conclusion que tout doit passer au télétravail et que c’est la seule organisation valable ou saine.
Une fois que l’organisation est assez bonne pour permettre le télétravail, le reste est une question de choix et de culture. Tout est légitime.
Je ne vois pas plus de raison d’imposer le presentiel à ceux qui pourraient télétravailler que d’imposer les conditions du télétravail à ceux qui auraient besoin ou envie de face à face avec leurs collègues.
Vouloir une entreprise purement présentielle est aussi légitime qu’une entreprise qui permet le télétravail.
Allez juste dans l’organisation qui vous correspond. Le télétravail n’est pas l’idéal pour tous.
Personnellement j’aime bien avoir le choix en open bar. Si je peux et que les bureaux ne sont pas loin, je viendrai avec plaisir 2 à 3 jours la plupart des semaines (mais pas forcément toutes), et je préfère avoir un environnement où on se voit quand même tous au moins deux à trois jours par mois.
Ça peut être moins, ou bien moins, mais j’ai du mal aujourd’hui à m’imaginer ne voir les collègues en face à face qu’une fois l’an. Je ne l’ai jamais fait, peut être que c’est une crainte infondée et que ça me demandera juste d’organiser ma vie autrement.
Je crois par contre que j’aurais du mal à m’imposer la venue au bureau tous les jours toutes les semaines, ou même 4 jours par semaine toutes les semaines : J’ai besoin de me retrouver aussi moi-même certains jours pour mon équilibre. L’idéal étant qu’on me fasse assez confiance pour choisir lesquels en fonction du moment.
Pas partout. Ça demande une organisation qui va avec. On parle d’écrit, de communication, d’implication, de prise de responsabilités et de confiance, entre autres.
Ce que ça demande me paraît toutefois pertinent même pour qui souhaite rester en présentiel. Peut être que si pour vous le télétravail ne fonctionne pas, c’est un bon révélateur de ce qui ne fonctionne déjà pas, télétravail ou pas, mais qui est d’aujourd’hui contourné d’une façon ou d’une autre.
Le télétravail démultiplie le problème, il ne le crée pas.
Corrigez vos problèmes. Vous aurez tout le loisir de quand même garder une culture présentielle si vous le souhaitez, mais elle sera d’autant plus fonctionnelle.
Implicitement : prévoir de rester en présentiel le temps de corriger les problèmes de culture et d’organisation (parce que le télétravail les démultiplierait) me semble tout à fait légitime tant qu’effectivement on prévoit un plan pour les corriger.
C’est aussi quelque chose à entendre pour les salariés qui ne voient que l’absence de perte de productivité dans leur propre travail individuel. Parfois, souvent, les problèmes induits sont au niveau de la collaboration, de la coordination, du soutien humain, de l’alignement global, de l’émergence d’idées nouvelles ou de transversalité.
Les managers et directeurs, de par leur rôle, sont plus amenés à percevoir et prendre en compte ces aspects. Écoutez-les aussi au lieu de juste penser qu’ils ne font pas confiance.
Est-ce qu’il y a des bonnes pratiques d’organisation du télétravail qui ne seraient pas aussi des bonnes pratiques en présentiel ? Possible, mais je n’en ai pas en tête.
