Carnet de notes

Catégorie : Vie professionnelle

  • Quel statut ?

    On me pose régu­liè­re­ment la ques­tion alors je pose mes notes ici pour y faire réfé­rence.

    Aver­tis­se­ment : Je ne suis pas expert. Je ne garan­tis abso­lu­ment rien et je ne rempla­ce­rai pas un conseil expert. L’objec­tif est juste de vous permettre de savoir dans quel sens cher­cher.

    Sans enga­ge­ment
    Sans complexité    		Micro-entre­prise
    Portage sala­rial
    Avec protec­tion chômagePortage sala­rial
    En paral­lèle d’une indem­nité chômageSASU en divi­dendes
    Acti­vité annexe, sans fraisMicro-Entre­prise
    Acti­vité annexe, possi­bi­lité de factu­rer des fraisSASU en divi­dendes
    EURL
    Acti­vité prin­ci­paleEURL
    SASU en salai­re+­di­vi­dendes

    Petite acti­vité avec très peu de frais

    La micro-entre­prise a une fisca­lité vrai­ment avan­ta­geuse et des contraintes décla­ra­tives très réduites (décla­rer le chiffre d’af­faire trimes­triel­le­ment, et la TVA si vous y êtes soumis).

    Deux écueils :

    1. La fisca­lité se fait sur le chiffre d’af­faire et pas sur le résul­tat. Si vous avez des frais, ils ne se retran­che­ront pas au montant impo­sable. Le régime peut alors deve­nir bien moins inté­res­sant.
    2. Le chiffre d’af­faire est plafonné (77 k€ par an pour de la pres­ta­tion de service) et un dépas­se­ment deux ans de suite vous fait sortir du statut.

    La seconde contrainte peut toute­fois être contour­née si vous orga­ni­sez vos factu­ra­tions pour ne dépas­ser qu’un an sur deux. La limite l’an­née du dépas­se­ment est alors celle du régime simpli­fié (254 k€, ce qui laisse de quoi voir venir).

    Acti­vité annexe durable où factu­rer des frais

    Si l’ac­ti­vité dure, il peut être inté­res­sant de passer à une SASU et se payer annuel­le­ment en divi­dendes.

    Vous pouvez passer votre micro-ordi­na­teur, l’im­pri­mante, le smart­phone, les dépla­ce­ments, la moitié de l’abon­ne­ment télé­pho­nique, la moitié de la connexion Inter­net et tout le reste qui vous sert profes­sion­nel­le­ment en frais. Si vous travaillez depuis une pièce dédiée vous pouvez aussi vous la sous-louer avec pour effet de réduire votre résul­tat impo­sable. Si vous ne le faites pas, vous payez TVA, IS, coti­sa­tions et IR pour rien, ce qui finit par faire de vraies sommes.

    Le défaut des divi­dendes c’est que vous ne les attri­buez qu’une fois par an et qu’e vous ne coti­sez pas au chômage, à la retraite ou à l’as­su­rance mala­die avec. Ça n’a de sens qu’en tant qu’an­nexe à une acti­vité prin­ci­pale.

    Note : Tant que vous ne touchez rien, les recettes de votre SASU n’entrent pas en conflit avec d’éven­tuelles indem­ni­tés chômage.

    Il y a plus de contraintes que sur la micro-entre­prise. Il y a une procé­dure de décla­ra­tion avec des statuts, une comp­ta­bi­lité annuelle à faire avec les décla­ra­tions asso­ciées, et le compte bancaire profes­sion­nel est obli­ga­toire. En pratique, toute­fois, il y a des services en ligne qui s’oc­cu­pe­ront de tout pour 50 à 100 € par mois.

    Acti­vité prin­ci­pale impor­tante

    Vous pouvez garder une SASU et vous payer en salaire. Si vous voulez opti­mi­ser les coti­sa­tions sociales (moins de coti­sa­tion mais moins de couver­ture) vous pouvez aussi faire un mix entre salaire et de divi­dendes.

    Si vous n’avez pas déjà une struc­ture, L’EURL sera cepen­dant vrai­ment plus inté­res­sante fisca­le­ment, au prix d’une protec­tion sociale un peu moindre.

    À l’op­posé, si vous voulez vous voir ce que ça donne 6 à 18 mois sans vous enga­ger dans une struc­ture, le portage sala­rial est proba­ble­ment une alter­na­tive inté­res­sante. Une fois les frais retran­chés (très variables, de 100€ par mois chez Jump à 10 ou 15% du CA chez les plus chers) c’est la même situa­tion qu’un sala­rié clas­sique, avec les mêmes coti­sa­tions et les mêmes protec­tions, chômage inclus. C’est le moins opti­misé fisca­le­ment et la société de portage sala­rial vous pren­dra son pour­cen­tage au passage.

  • Le poids d’une machine

    Depuis un peu mois de 6 mois je suis sur une mission pour laquelle on m’a donné un PC sous Ubuntu. Dell Lati­tude 5440, CPU i7U 12ème géné­ra­tion, 32 Go de RAM. Sur le papier c’est une bonne machine pour mes usages essen­tiel­le­ment web et bureau­tique.

    En pratique c’est pénible à chaque instant. Le clavier est dur sous les doigts. Le track­pad n’est pas fluide. La webcam est juste mauvaise. Le son est faible et peu clair. La puce WIFI tombe en veille régu­liè­re­ment m’obli­geant à éteindre et rallu­mer la connexion. Je ne sais pas si je dois accu­ser l’OS ou le CPU mais le système lui-même est peu réac­tif. Le simple fait de passer régu­liè­re­ment de Mac à PC fait que je me plante systé­ma­tique­ment quand je tape certains carac­tères placés diffé­rem­ment sur le clavier ou pour des choses aussi courantes que les copier-coller.

    Bref, c’est une tannée. Je me suis depuis quelques jours auto­risé à utili­ser mon Macbook pro perso quand je suis à distance : Mon niveau de stress et de fatigue a immé­dia­te­ment signi­fi­ca­ti­ve­ment baissé.

    Stress, fatigue, effi­ca­cité, impact, initia­tive, tout ça est forte­ment corélé. Je ne sais pas ce que ma mission aurait été avec un bon maté­riel mais mon travail aurait indu­bi­ta­ble­ment meilleur.

    Ne faites pas d’éco­no­mies sur le maté­riel

    On parle chiffres plutôt que convic­tion ?

    Je pars d’un système cheap : 50 € d’abon­ne­ments SaaS indi­vi­duels par mois, 150 € de chaise de bureau, 100 € de bureau, 1 000 € d’or­di­na­teur portable, 250 € d’écran. Renou­vel­le­ment tous les 5 ans. On s’en sort à 75 € HT par mois.

    La version luxe corres­pon­dante, en prenant tout ce qu’il y a de plus cher ajoute 325 € HT par mois : 200 € d’abon­ne­ments SaaS indi­vi­duel par mois, 1 500 € de chaise ergo­no­mique, 750 € pour un bureau assis-debout, 3 000 € d’or­di­na­teur portable, 1 500 € d’écran. Ajou­tons 300 € pour un casque ou des oreillettes audio anti-bruit. Imagi­nons renou­ve­ler ça plutôt plus rapi­de­ment, tous les 3 ans.

    325 € HT, pour quelqu’un qui va en coûter 20x plus, ce n’est pas rien mais ça n’est que 5% du coût total. On renta­bi­lise très faci­le­ment ces 5% si on gagne en stress, si le meilleur ordi­na­teur permet d’évi­ter un peu de temps, si l’écran permet de gagner en effi­ca­cité avec tout visible plutôt qu’à jongler entre les fenêtres, si la bonne webcam et le casque audio permettent de mieux se comprendre et d’éco­no­mi­ser du temps ou des incom­pré­hen­sions en visio, si le bureau assis-debout et la chaise ergo­no­mique permettent une fois de temps en temps d’évi­ter un mal de dos ou de la fatigue, si les outils en SaaS permettent de faire plus faci­le­ment les mêmes tâches, etc.

    J’ai forcé le trait à la fois pour la version cheap et pour la version luxe. La réalité c’est qu’on gagne bien plus que 5% d’ef­fi­ca­cité, pour une diffé­rence de coût bien plus faible que 5% du coût.

    Essayer de gagner quelques euros ou dizaines d’eu­ros par mois sur le maté­riel en impac­tant le travail de celui qui en coûte plusieurs milliers, ça n’a juste aucun sens.

    Un bon indi­ca­teur : Si des employés utilisent leur maté­riel person­nel plutôt que profes­sion­nel quand ils en ont l’oc­ca­sion, et encore plus s’ils le ramènent au bureau, c’est qu’il y a poten­tiel­le­ment un problème à régler. Si ces employés achètent du maté­riel person­nel dans l’objec­tif unique de l’uti­li­ser au travail, votre problème est sérieux.

  • Tu veux quoi comme rôle ?

    Je crois avoir derniè­re­ment compris un truc sur les rôles ou contextes que je cherche : Je ne veux pas être restreint.

    La ques­tion n’est pas « code ou mana­ge­ment ? » ni « quel niveau hiérar­chique » ou « combien de personnes à mana­ger ». C’est « ne me restreins pas une seule case, peu importe laquelle est-ce ».

    Je veux parler code, mana­ge­ment, orga­ni­sa­tion, busi­ness, ergo­no­mie, recru­te­ment, métier, client, déploie­ment, commu­ni­ca­tion, stra­té­gie de l’en­tre­prise, support et encore plein d’autres choses.

    Les postes de direc­tion m’ont souvent permis ça dans une certaine mesure. Rétros­pec­ti­ve­ment, j’ar­rive à corré­ler me hauts et mes bas profes­sion­nels avec ma capa­cité à inter­ve­nir partout où c’était utile, ou au contraire à des contextes où je me suis senti réduit à une unique facette du problème à résoudre.

    Je ne suis pas expert de tout. J’ai ma propre exper­tise mais je ne veux pas m’y restreindre. Je veux pouvoir travailler avec les autres sur tous les sujets qui nous semblent perti­nents, chacun avec son angle et son exper­tise. Je veux pouvoir avan­cer là où mes équipes ont besoin sans savoir qui a quel rôle ou quel péri­mètre.

    Ça colle d’ailleurs avec mon passé. J’ai refusé de me limi­ter à une seule étiquette. J’ai commencé par du pur réseau mais je peux me récla­mer d’avoir été expert web back-end, expert web front-end, d’avoir déve­loppé une exper­tise métier sur le livre numé­rique. C’est déjà beau­coup. J’ai aussi fait de la forma­tion, du mana­ge­ment, de l’or­ga­ni­sa­tion. J’ai colla­boré quand j’ai pu avec la busi­ness, les rh, les ques­tions client et produit, la vie de l’en­tre­prise, etc.

    Main­te­nant que j’ai compris ça, il va me falloir défi­nir ce que ça implique dans les postes à recher­cher, et trou­ver le bon. Vous êtes — réel­le­ment — bien­ve­nus à m’y aider, serait-ce unique­ment par vos feed­backs.

  • Micro­soft Teams

    Real thing : une boite qui utilise Teams c’est main­te­nant un vrai point en moins dans mon envie de les rejoindre et il faut qu’il y ait de vrais atouts pour contre­ba­lan­cer.

  • Fin ou trans­for­ma­tion d’un métier

    BD tirée de CommitStrip. Première case: le chef/commercial parle avec l'ingénieur informaticien. Case 1 : le commercial vient voir l'informaticien, un mug à la main. L'informaticien est sur son PC, un mug à côté aussi. Commercial : un jour on n'aura plus besoin de codeur. On aura juste à définir des spécifications et ça générera automatiquement une application. Case 2 : le commercial est en train de boire dans son mug. Infoteux, devant son PC et un mug de café : T'as raison, il suffira simplement d'écrire des spécifications complètes et précises et pouf, plus besoin de codeur ! Commercial, l'air satisfait : c'est ça ! Case 3. Infoteux : Et tu sais comment on appelle des spécifications suffisamment complètes et précises pour qu'un programme puisse générer une application ? Commercial, dubitatif : Euh... Non ? Case 4. Informaticien, l'air blasé, pointant son clavier : Du code. On appelle ça du code. Le commercial est tellement surpris qu'il penche son mug par inadvertance et renverse un peu le breuvage sacré. (le alt n'est pas de moi et à été honteusement repompé)
    « Il suffira d’écrire des spéci­fi­ca­tions complètes et précises »

    Je revois cette planche de BD dans une conver­sa­tion et je trouve qu’elle passe à côté d’un élément fonda­men­tal : On ne trans­met pas juste­ment pas de spéci­fi­ca­tions complètes et précises au déve­lop­peur.

    Complé­ter, préci­ser

    Une grosse partie du boulot de déve­lop­peur c’est complé­ter et préci­ser ces spéci­fi­ca­tions incom­plètes et impré­cises.

    Complé­ter, préci­ser, le tout à partir du contexte projet, des habi­tudes et de l’im­pli­cite courant… C’est le cas d’usage exact des LLM.

    On essaie de leur faire faire « de l’IA » mais ces outils sont en premier lieu de formi­dables outils de complé­tion à partir d’un contexte et de l’im­pli­cite habi­tuel pour un type de tâche donnés. Bref, le travail d’un déve­lop­peur.

    Refor­mu­ler dans un langage plus formel

    Que fait le déve­lop­peur d’autre ? Il traduit ça dans un langage formel (le code).

    Refor­mu­la­tion, ça aussi c’est le cas d’usage parfait pour les LLM.

    La dernière tâche du déve­lop­peur est très tech­nique. C’est de l’in­gé­nie­rie logi­cielle, réus­sir à tout agen­cer pour que ce soit faci­le­ment testable, main­te­nable, évolu­tif, etc.

    Une grosse part de cette dernière tâche est basée sur l’ap­pren­tis­sage et la repro­duc­tion de motifs ou de pratiques. Le LLM est aussi parfait pour ça.

    Il reste aussi qu’il s’agit de rendre les choses testables, main­te­nables et évolu­ti­ves… par des humains. Peut être qu’une partie de ce besoin va dispa­raître ou du moins évoluer le jour où le code sera plus mani­pulé par des LLM que par des humains. Leurs besoins, faci­li­tés et diffi­cul­tés sont forcé­ment diffé­rents des nôtres.

    Appren­tis­sage

    Oui il faudra faire des aller-retours avec l’ou­til pour complé­ter ou corri­ger sa complé­tion. Il en va de même du déve­lop­peur, surtout lors de sa première arri­vée dans une équipe ou dans un projet.

    Oui un LLM fera des erreurs d’in­ter­pré­ta­tion. Un déve­lop­peur aussi.

    Est-ce que les allers-retours et erreurs seront plus impor­tants que ceux avec un déve­lop­peur ? Aujourd’­hui proba­ble­ment, demain je n’en sais rien, peut-être.

    Est-ce que ces allers-retours et correc­tions seront plus coûteux qu’un déve­lop­peur ? Alors là je n’en sais rien, mais je ne parie­rai pas dessus.

    Besoin d’ex­per­tise

    Est-ce qu’on aura toujours besoin d’un déve­lop­peur et d’ex­per­tise pour accom­pa­gner l’ou­til auto­ma­tique ? Très proba­ble­ment sur une partie, oui, mais proba­ble­ment moins en propor­tion qu’on n’en a besoin aujourd’­hui.

    Très certai­ne­ment aussi que le travail sera diffé­rent de celui d’aujourd’­hui, et que savoir inter­agir avec les outils auto­ma­tiques sera essen­tiel dans les compé­tences requises. C’est déjà partiel­le­ment le cas aujourd’­hui. On ne code pas comme au temps des cartes perfo­rées. C’est juste que les outils vont chan­ger et vont très proba­ble­ment prendre une plus grande place.

    Certi­tudes

    Je ne donne que mes certi­tudes, mes croyances et mes craintes. Je ne connais pas plus le futur que d’autres. J’ai juste le senti­ment, sans aucune tech­no­béa­ti­tude, qu’il est en train d’ar­ri­ver.

    On fait faire, dire ou espé­rer plein de choses quand on parle d’IA. Il ne s’agit pas de voiture volantes et autres IA sentientes ici.

    Ici je parle LLM, complé­tion et refor­mu­la­tion de textes. Je peux me trom­per et je ne mets ma main au feu à propos de rien, mais je me base sur des capa­ci­tés qui sont déjà là aujourd’­hui.

    Juger le futur

    Est-ce souhai­table socia­le­ment ? Est-ce soute­nable pour la planète ? Comment va-t-on gérer la tran­si­tion au niveau de la société ?

    Ce sont honnê­te­ment d’ex­cel­lentes ques­tions dont j’ai­me­rais avoir les réponses.

    Le fond n’est pas si je souhaite ou pas ce futur, c’est que je constate qu’il est en train d’ar­ri­ver, et que je veux pas faire semblant de l’igno­rer.

    Pour les futurs déve­lop­peurs

    Je crains une vraie crise dans le métier dans quelques années. Certains, beau­coup, vont rester sur le carreau.

    Je ne sais pas si j’en­cou­rage les plus jeunes à se lancer dans le déve­lop­pe­ment infor­ma­tique. Si vous le faites, je vous encou­rage à à la fois deve­nir très vite expert (parce que j’ima­gine qu’on aura besoin des experts pour complé­ter les LLM), et apprendre à coder via les LLM (pas juste « avec ») même si ce n’est pas rentable aujourd’­hui.

    Je suis conscient de la contra­dic­tion à deman­der aux juniors de deve­nir immé­dia­te­ment expert.

    Je ne suis pas certain qu’il y ait un avenir pour les déve­lop­peurs moyens, ou pour les junior. Leur valeur ajou­tée sera faible et il y aura dans un premier temps suffi­sam­ment de déve­lop­peurs formés pour jouer les experts sans devoir inves­tir des années dans des compé­tences inter­mé­diaires qui pour­raient deve­nir experts un jour.

    Pour choi­sir son futur

    Si vous êtes très tech, faites des maths, de la mani­pu­la­tion de données, des statis­tiques, et globa­le­ment de l’IA. Les places seront peut être chères et deman­de­ront des compé­tences plus avan­cées que pour être déve­lop­peur, mais il y aura du travail.

    Si vous avez envie de créer, pour moi l’ave­nir est plus dans les métiers du produit, des product mana­ger avec une colo­ra­tion et un inté­rêt tech­nique. Ça veut dire savoir parler busi­ness, marché, client, etc.

    Pour les déve­lop­peurs actuels

    Pour ceux qui sont encore majo­ri­tai­re­ment les mains dans le code, je vous conseille de passer au plus tôt dans le déve­lop­pe­ment via les LLM.

    Je sais que vous n’en ressen­tez pas le besoin, que ces outils font des erreurs que vous ne faites pas, que ça ne vous accé­lère pas aujourd’­hui.

    Le fond c’est que les plus jeunes ça les accé­lère, que demain ils auront déve­loppé leur exper­tise mais sauront aussi utili­ser ces outils, et qu’ils en compren­dront assez les limites et les défauts pour être l’ex­pert dont le métier aura besoin.

    Il y aura encore long­temps de la place pour des vieux experts du code pour la main­te­nance et pour les gros groupes qui ont plusieurs géné­ra­tions de retard. Il y a aujourd’­hui toujours besoin de déve­lop­peurs et Cobol. La vraie ques­tion : Est-ce le posi­tion­ne­ment auquel vous aspi­rez ?

    Et moi, direc­teur tech­nique ?

    Honnê­te­ment je ne sais pas. Je ne sais pas bien quel sera mon avenir.

    Le mana­ge­ment de grandes équipes de déve­lop­pe­ment risque d’être aussi has been demain que les vieux DSI dépas­sés d’aujourd’­hui. Est-ce que je veux être de ceux là ? Je ne sais pas.

    J’ado­re­rais prendre la tête d’équipes de data science, mais j’ima­gine qu’il y a une batte­rie de docteurs sur les rangs, avec une exper­tise qui me ferait défaut.

    Entre temps je vais proba­ble­ment au moins essayer d’in­té­grer des équipes qui ont sont alignées avec tout ce que je viens d’écrire.

  • Le chef qui ne décide pas

    Ceci est un brouillon qui mérite un peu de réflexion mais pour lequel je suis preneur dès à présent de savoir ce que ça vous inspire, ou comment vous vous diffé­ren­ciez par rapport à cette vision.

    En pleine intros­pec­tion, je regarde les déca­lages par rapport aux attentes qui m’ont été expo­sées par le passé.

    Une de celle là c’est celle du rôle du chef dans les choix et déci­sions.

    Je suis là pour permettre de penser et agir collec­ti­ve­ment, pas pour diri­ger des singes savants.

    Crédo person­nel

    Coro­laire : C’est aux sachants proches du terrain de faire les choix et prendre les déci­sions, pas au mana­ge­ment.

    Mon rôle c’est de les mettre en capa­cité, de m’as­su­rer qu’on mette les bons enjeux, les bons moyens, les bons process pour arri­ver à ce qu’on ait les bonnes personnes pour prendre les bonnes déci­sions au bon moment sur les bons sujets.

    Parfois, souvent, ça veut dire donner une direc­tion, mais dans l’idéal même cette direc­tion peut venir des équipes.

    Dans la réalité je prends plein de déci­sions, tout le temps, avec plai­sir et sans tergi­ver­ser, mais elles sont sur mes sujets, pas ceux de mes équipes, ou le moins possible.

    Je me rappelle l’in­ter­ro­ga­tion d’une équipe il y a plusieurs années à propos d’une mise à jour mineure de Post­greSQL. Fallait-il la faire ?

    C’était les premiers mois de la prise de poste. L’équipe n’avait pas eu de direc­teur avant et ne savait pas trop quoi en attendre.

    J’ai posé les ques­tions, savoir s’il y avait un enjeu de sécu­rité, si ça corri­geait un de nos problèmes, s’il y avait un effort ou un risque parti­cu­lier à la montée en version.
    L’équipe avait les réponses, il n’y avait ni enjeu ni risque, j’ai dû répondre quelque chose proche de « comme vous voulez ».

    Cette anec­dote a mis en évidence plus d’un an après le déca­lage entre ma concep­tion du rôle et celle de mon président de l’époque. Il aurait voulu quelqu’un qui « donne le ton à l’équipe », dès le début.

    Ce déca­lage est reve­nue plusieurs fois dans mon histoire, en partie parce mon curseur entre la mise en capa­cité et la prise de déci­sions est parti­cu­liè­re­ment à gauche, mais pas que pour ça.

    Il y a dans l’uni­vers profes­sion­nel une culture du chef qui reste assez marquée et à laquelle je n’adhère pas. En zone de stress j’ai vu la plupart des direc­tions repar­tir à la recherche d’un leader éclairé qui aligne­rait tout le monde en prenant les bonnes déci­sions inspi­rantes que les autres n’au­raient qu’à suivre.

    Je n’y crois pas, pas plus en entre­prise qu’en poli­tique. Au mieux ça donne des effets concrets et rapide mais on se pren­dra très fort le mur quand le chef pren­dra une mauvaise déci­sion ou s’en ira. Et ça arri­vera.

    Même avec 25 ans de bagages, je n’ai jamais la préten­tion de dire « ta gueule je sais ». Je peux me trom­per.
    Je me trompe encore. Si je décide et que j’at­tends des équipes qu’ils prennent du recul sur les enjeux pour m’ar­rê­ter quand je me trompe, ne suis-je pas en train d’in­ver­ser les rôles ?

    Mon objec­tif à moi c’est l’op­posé, c’est me rendre dispen­sable, faire en sorte que tout puisse tour­ner sans moi, y compris les déci­sions stra­té­giques et les sujets sensibles.

    Si je fais bien mon travail, je peux arrê­ter de travailler sans que ça ne se voit. Mon but est fina­le­ment de ne servir à rien.

    Consé­quence de mon posi­tion­ne­ment

    En aparté : Les deux posi­tions en exergues ont — j’es­père — l’air saines mais c’est loin d’être une évidence pour tous ni facile à porter. Elles ne faci­litent entre autres pas la valo­ri­sa­tion de mes propres actions auprès de mes propres enca­drants quand eux croient encore consciem­ment ou incons­ciem­ment au grand leader charis­ma­tique qui dirige tout.

    J’ai pu indi­vi­dua­li­ser trois phases dans ces cas là :

    1. Une première zone miti­gée, parce que la mise en place d’une respon­sa­bi­lité aux équipes ne se fait pas en un jour, et que ça passe par des échecs et une zone de flou quant à qui dirige.
    2. Une zone de confiance ensuite, parce que la machine commence à tour­ner et que les résul­tats sont là.
    3. Une zone de défiance voire de rupture de confiance quand il y a une période de stress ou de craintes pour de forts enjeux. Le fait de ne pas voir l’ac­tion directe du grand leader fait poser des ques­tions.

    Au-delà d’éven­tuels diffi­cul­tés concrètes — j’en ai, comme tout le monde — j’ai encore beau­coup de travail sur la commu­ni­ca­tion autour de mon approche : savoir comment montrer, expli­ci­ter et rassu­rer.

  • Choix d’équi­libre

    Je suis convaincu que le télé­tra­vail fonc­tionne, et que la ques­tion se situe surtout au niveau des orga­ni­sa­tions.

    Je ne saute pas pour autant à la conclu­sion que tout doit passer au télé­tra­vail et que c’est la seule orga­ni­sa­tion valable ou saine.

    Une fois que l’or­ga­ni­sa­tion est assez bonne pour permettre le télé­tra­vail, le reste est une ques­tion de choix et de culture. Tout est légi­time.

    Je ne vois pas plus de raison d’im­po­ser le presen­tiel à ceux qui pour­raient télé­tra­vailler que d’im­po­ser les condi­tions du télé­tra­vail à ceux qui auraient besoin ou envie de face à face avec leurs collègues.

    Vouloir une entre­prise pure­ment présen­tielle est aussi légi­time qu’une entre­prise qui permet le télé­tra­vail.

    Allez juste dans l’or­ga­ni­sa­tion qui vous corres­pond. Le télé­tra­vail n’est pas l’idéal pour tous.

    Il y a aussi des inter­mé­diaires qui peuvent avoir du sens pour vous.

    Person­nel­le­ment j’aime bien avoir le choix en open bar. Si je peux et que les bureaux ne sont pas loin, je vien­drai avec plai­sir 2  à 3 jours la plupart des semaines (mais pas forcé­ment toutes), et je préfère avoir un envi­ron­ne­ment où on se voit quand même tous au moins deux à trois jours par mois.

    Ça peut être moins, ou bien moins, mais j’ai du mal aujourd’­hui à m’ima­gi­ner ne voir les collègues en face à face qu’une fois l’an. Je ne l’ai jamais fait, peut être que c’est une crainte infon­dée et que ça me deman­dera juste d’or­ga­ni­ser ma vie autre­ment.

    Je crois par contre que j’au­rais du mal à m’im­po­ser la venue au bureau tous les jours toutes les semaines, ou même 4 jours par semaine toutes les semaines : J’ai besoin de me retrou­ver aussi moi-même certains jours pour mon équi­libre. L’idéal étant qu’on me fasse assez confiance pour choi­sir lesquels en fonc­tion du moment.

  • Le télé­tra­vail comme révé­la­teur de mauvaises orga­ni­sa­tions

    Le télé­tra­vail fonc­tionne.

    Pas partout. Ça demande une orga­ni­sa­tion qui va avec. On parle d’écrit, de commu­ni­ca­tion, d’im­pli­ca­tion, de prise de respon­sa­bi­li­tés et de confiance, entre autres.

    Ce que ça demande me paraît toute­fois perti­nent même pour qui souhaite rester en présen­tiel. Peut être que si pour vous le télé­tra­vail ne fonc­tionne pas, c’est un bon révé­la­teur de ce qui ne fonc­tionne déjà pas, télé­tra­vail ou pas, mais qui est d’aujourd’­hui contourné d’une façon ou d’une autre.

    Le télé­tra­vail démul­ti­plie le problème, il ne le crée pas.

    Corri­gez vos problèmes. Vous aurez tout le loisir de quand même garder une culture présen­tielle si vous le souhai­tez, mais elle sera d’au­tant plus fonc­tion­nelle.

    Impli­ci­te­ment : prévoir de rester en présen­tiel le temps de corri­ger les problèmes de culture et d’or­ga­ni­sa­tion (parce que le télé­tra­vail les démul­ti­plie­rait) me semble tout à fait légi­time tant qu’ef­fec­ti­ve­ment on prévoit un plan pour les corri­ger.

    C’est aussi quelque chose à entendre pour les sala­riés qui ne voient que l’ab­sence de perte de produc­ti­vité dans leur propre travail indi­vi­duel. Parfois, souvent, les problèmes induits sont au niveau de la colla­bo­ra­tion, de la coor­di­na­tion, du soutien humain, de l’ali­gne­ment global, de l’émer­gence d’idées nouvelles ou de trans­ver­sa­lité.

    Les mana­gers et direc­teurs, de par leur rôle, sont plus amenés à perce­voir et prendre en compte ces aspects. Écou­tez-les aussi au lieu de juste penser qu’ils ne font pas confiance.

    Est-ce qu’il y a des bonnes pratiques d’or­ga­ni­sa­tion du télé­tra­vail qui ne seraient pas aussi des bonnes pratiques en présen­tiel ? Possible, mais je n’en ai pas en tête.

  • Fréquence des face à face

    Le télé­tra­vail fonc­tionne. Je ne le remets pas en cause.

    Dans mon expé­rience en deux ans dans une entre­prise sans bureaux, on avait l’am­bi­tion de se voir toutes les 6 semaines dans un co-working à Paris.

    On orga­ni­sait des ateliers mais je suis assez convaincu que se voir était plus impor­tant que les ateliers eux-mêmes.

    L’am­bi­tion était de 6 semaines. Parfois on a fait légè­re­ment moins, souvent on a fait plus. J’ai constaté une dété­rio­ra­tion visible de la commu­ni­ca­tion et de la bonne colla­bo­ra­tion dès qu’on dépas­sait 4 à 6 semaines. C’était comme un pivot, pas quelque chose de graduel.

    Je ne sais pas si la dégra­da­tion que j’ai vu après 4 à 6 semaines nous était propre ou si elle est plus univer­selle.

    Le résul­tat c’est que dans une entre­prise suivante on a demandé aux télé­tra­vailleurs de reve­nir au moins une période de deux jours par mois, idéa­le­ment consé­cu­tifs.

    Je l’ai vu ailleurs mais je n’ex­clus pas que ce soient juste les têtes gouver­nantes qui ont parlé entre eux et repris l’idée. La tech française c’est énor­mé­ment de cargo cult où on copie ce qui se fait ailleurs.

    Ce « deux à trois jours par mois » me semble toute­fois un bon compro­mis là où c’est possible. Ça fonc­tion­nait pour nous.

    La commu­ni­ca­tion passait moins bien avec ceux qui ne jouait pas le jeu (sans qu’il me soit clai­re­ment possible de dire quel était la cause et quel était l’ef­fet entre leur faible venue et la diffi­culté de colla­bo­ra­tion).

    Bref, si je peux choi­sir et que les distances le permettent, je garde­rais bien ce « deux à trois jours par mois en commun », sous une forme ou une autre (certaines entre­prises donnent juste des budgets aux équipes pour se voir, sous la forme qu’elles préfèrent).

    Si se rencon­trer souvent ce n’est pas envi­sa­geable, l’éven­tuel coût induit que je décris ne me semble pas insur­mon­table non plus.

    Chaque orga­ni­sa­tion a ses propres faci­li­tés et diffi­cul­tés. Le présen­tiel aussi, qu’on voit moins telle­ment on y est habi­tué. Il s’agit juste de trou­ver la bonne orga­ni­sa­tion qui compense avec d’autres béné­fices.

  • Le télé­tra­vail fonc­tionne

    Je ne sais pas comment le tour­ner autre­ment. Ça peut deman­der des orga­ni­sa­tions adap­tées. Il y a, forcé­ment, des avan­tages et des désa­van­tages, voire des coûts. Ce n’est pas non plus la seule orga­ni­sa­tion légi­time ou perfor­mante et il y a d’autres choix possibles mais : ça fonc­tionne.

    Dire le contraire serait juste insul­tant pour les travailleurs de plein d’en­tre­prises de toutes tailles, y compris parmi les plus en vues, qui consi­dèrent que c’est une bonne orga­ni­sa­tion pour eux. Je l’ai vu moi-même pendant deux ans avec une boîte sans bureaux.

    Our employees are not children. Spotify will keep them working remotely.

    Si vous pensez que ça ne fonc­tionne pas, le problème est à coup sûr chez vous.

    De manière inté­res­sante, les très grands groupes tech qui sont récem­ment train de reve­nir vers du présen­tiel sont habi­tués à donner des indi­ca­teurs chif­frés pour tout et n’im­porte quoi. Ici, rien pour expliquer les revi­re­ments.

    Ça ressemble beau­coup à des choix idéo­lo­giques de la part des personnes en direc­tion.