Story points

Points de complexité, points d’effort, tailles de tshirt… J’ai vu des équipes travailler avec des comptages allant d’une mesure en heures de travail à des mesures au simple nombre de tickets.

Je n’ai pas trouvé de réelle corrélation entre la réussite des équipes et leur façon d’estimer, ou même avec l’existence ou non d’estimations.

Si je devais trouver un critère commun à la majorité des équipes que j’ai vu bien fonctionner, le voilà :

Les estimations de tâches individuelles sont réalisées au lancement du travail. Elles ne sont pas utilisées au-delà de la courte période de travail concernée pour laquelle elles étaient prévues. Elles ne sont pas utilisées en dehors de l’équipe ou de son fonctionnement interne.


Décider. On estime les epic, ces gros blocs qui recoupent généralement plusieurs semaines voire plusieurs mois. Ces epic servent à faire des choix, décider de l’opportunité de réaliser, confronter les priorités, savoir s’il est réaliste d’atteindre l’objectif avant un événement particulier. Dans tous les cas on parle de stratégie et de tactique.

Les points de complexité n’ont aucun sens à ce niveau. On a juste besoin d’un ordre de grandeur. Les estimations se font au doigt mouillé et c’est très bien comme ça. 30% de marge d’erreur c’est presque de la surqualité.

Ces estimations n’ont aucune valeur en dehors de la prise de décision. Le périmètre n’est pas vraiment défini, la technique en est à l’étude de faisabilité et aux pistes techniques crédibles ou non.


Réagir. Et puis à partir de là on passe éventuellement en réalisation. Mesurer l’avancement permet de ne pas se perdre, d’identifier les blocages, de se rendre compte quand on patauge. C’est ce qui permet éventuellement de dire « on a un problème, il faut changer quelque chose » ou « l’ordre de grandeur qui a mené à la décision de réalisation se révèle faux, est-ce qu’on continue ou pas ? ».

On peut mesurer en fonction d’estimations de travail ou en fonction de ce qui est livré à la sortie. Les deux ont du sens et je vous invite à faire les deux. Côté scrum on parle de la burn-down qui trace le travail, limité à une itération ou à une date butoir, et la burn-up qui trace la valeur produite sur du plus long terme.

Ces estimations ne servent qu’à ça, identifier d’éventuels problèmes pour agir en fonction. Elles ne servent pas à savoir si l’équipe travaille bien ou pas. Ce sont de sacrément mauvais indicateurs pour ça.


Et donc les problèmes arrivent quand on croise les deux.

Les estimations et les plans ne sont pas faits pour mesurer le succès et le travail d’une équipe. Il sont faits pour décider et réagir. Rien de plus.

Un plan long terme ne se construit pas en jouant au puzzle à agencer plein de petits blocs ensemble pour les caser dans l’agenda. Ça ne fonctionne déjà pas pour les tâches de pure exécution, parce que 18 tâches de 10 minutes ne prennent pas le même temps qu’une tâche de 180 minutes.

Ça fonctionne encore moins dès qu’il y a une activité de réflexion, de création, ou simplement l’invention de quelque chose qui n’existe pas. On ne connait pas tout à l’avance, le puzzle sera explosé avant d’avoir atteint le premier quart. C’est vrai autant d’un point de vue fonctionnel que technique.

Mais surtout, le plan est fait pour être changé. Mesurer la réalité par rapport au plan c’est dire que le changement et l’imprévu doivent être validés en amont, qu’ils sont anormaux, qu’en que si la réalité ne correspond pas au plan c’est la réalité qui a tort et que le problème se situe donc au niveau de ceux qui suivent le plan.

Malheureusement essayer de tordre ou de contester la réalité ne fonctionne que à ma connaissance que dans les livres et les films de science-fiction (et encore : même là, en général, on a les problèmes qui nous sautent au visage dès qu’on essaie).

Parfois il y a aussi des problèmes au niveau de ceux qui suivent le plan, mais savoir si la réalité est conforme au plan est tout sauf le bon indicateur pour ça.

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