Carnet de notes

Catégorie : Startup

  • La dette tech­nique

    J’en­tends trop souvent parler de dette tech­nique comme le gros monstre qui va tout manger et comme d’une faute impar­don­nable. Je ne le vois pas ainsi.

    D’abord, pour parler de la même chose, ce que j’ap­pelle une dette :

    La créa­tion d’une situa­tion qui permet un gain à court terme (plus vite, moins cher, etc.) mais qui va entraî­ner un coût à long terme.

    Et la dette, présen­tée ainsi, c’est juste un outil arri­ver à ses fins. J’ai au moins trois situa­tions qui peuvent arri­ver rela­ti­ve­ment fréquem­ment :

    1. « Chaque chose en son temps »
      Je n’ai pas les moyens(*) aujourd’­hui mais je pense les avoir demain.
    1. « Je fais un inves­tis­se­ment »
      J’au­rais les moyens de ne pas créer cette situa­tion mais le gain à court terme va entrai­ner des béné­fices qui surpassent le coût à long terme.
    1. « Pas le choix »
      Je sais que j’y perds mais c’est une arbi­trage par rapport à une autre situa­tion qui serait pire.

    Je comprends que c’est frus­trant pour les équipes tech­niques, l’im­pres­sion de ne pas faire ce qu’il faut, ainsi que celle de parfois perdre du temps à cause de dettes qu’on a créé dans le passé.

    C’est juste parfois quand même (souvent) le bon outil pour l’en­tre­prise, parce que la pureté n’est pas toujours (et même rare­ment) la bonne stra­té­gie.

    Plutôt que de combattre les choix de dette tech­nique et l’uti­li­ser comme grand épou­van­tail, deman­dez plutôt à expli­ci­ter le gain court terme, le coût long terme, et pourquoi on choi­sit de prendre cette dette. On arri­vera peut-être parfois à la conclu­sion que c’est une erreur. Le reste du temps ça vous permet­tra de comprendre la stra­té­gie et de vous y inscrire.

    Atten­tion toute­fois : Faites de la dette, pas de la merde. Les deux sont très diffé­rent.

    Tout ça est parti­cu­liè­re­ment vrai en star­tup.

    La dette c’est le modèle de base de la star­tup. On emprunte (via les levées de fonds) pour des gains futurs. La struc­ture elle-même est une énorme dette. Prétendre, à l’in­té­rieur, éviter toute dette, ça n’a pas de sens.

    C’est parti­cu­liè­re­ment vrai les premières années. On vit à crédit sur un poten­tiel. Il faut prou­ver les promesses pour toucher le crédit suivant, et ça jusqu’à avoir l’échelle suffi­sante pour ne plus en avoir besoin.

    Les premières années il faut trou­ver explo­rer la problé­ma­tique, trou­ver le bon produit avec la bonne cible utili­sa­teur, puis prou­ver qu’il y a une oppor­tu­nité de crois­sance et de béné­fice en adéqua­tion avec la mise de départ.

    C’est une course de vitesse avant la fin des crédits. Tout ce qui est « pour plus tard » est hors sujet. Si on peut créer de la dette pour plus tard de façon à avoir un meilleur produit, à toucher sa cible utili­sa­teur, ou à enclen­cher la montée de chiffre d’af­faire, on crée cette dette.

    Dans une de mes expé­riences on m’a dit « J’ai vu plein de jeunes star­tup échouer parce qu’elles ont pris trop de temps, je n’en ai vu aucune échouer à cause de la dette tech­nique ».

    En bon ingé­nieur ce n’est pas un discours qui me fait plai­sir intel­lec­tuel­le­ment mais je n’ai jamais pu le démen­tir. La dette est juste le bon outil à ce moment là, et la dette tech­nique n’est un problème qu’in­tel­lec­tuel­le­ment.

    La dette c’est un problème de riche. Ça arrive après, quand on a trouvé le bon produit, qu’on a trouvé sa cible, qu’on a prouvé qu’on était capable d’ac­qué­rir des clients. Là on aura aussi le finan­ce­ment qui va avec pour embau­cher des ingé­nieurs qui vont refaire ce qui doit l’être, et élimi­ner une bonne partie des travaux qu’on avait remis à plus tard.

    L’enjeu c’est d’ar­ri­ver jusque là.

    Je fais une note addi­tion­nelle suite à une discus­sion. Je renforce le « Faites de la dette, pas de la merde ». C’est vrai autant au niveau tech­nique qu’au niveau orga­ni­sa­tion­nel.

    • Ne mettez pas à risque les données de vos utili­sa­teurs
    • Four­nis­sez le service et la qualité que vous promet­tez à vos utili­sa­teurs
    • Ne faites pas payer la dette par les membres de vos équipes

    Ce dernier point est majeur. La dette n’a pas a être trans­for­mée en pres­sion ou charge supplé­men­taire pour les sala­riés en espé­rant avoir les gains sans en payer les coûts. C’est le meilleur moyen d’ar­ri­ver à l’épui­se­ment, la dépres­sion, le burn-out, et au mieux un turn-over impor­tant. Dans tous les cas, ça ne fonc­tion­nera pas et n’aura que des effets néga­tifs à la fois sur la santé des sala­riés et sur le fonc­tion­ne­ment de l’en­tre­prise.

    S’en­det­ter peut impliquer d’al­ler ensuite moins vite, de produire moins, et de réduire le péri­mètre ou les exigences. Faites avec : ça fait partie du choix.

    Plus loin : Les équipes ressen­ti­ront cette pres­sion et cette charge même si on ne leur donne pas. La volonté de bien faire et l’im­pres­sion de ne pas faire ce qu’il faut sont une charge psycho­lo­gique signi­fi­ca­tive à laquelle le mana­ge­ment doit être extrê­me­ment atten­tif.

    Le seul outil que j’ai vu fonc­tion­ner contre ça c’est expli­ci­ter la dette, la choi­sir ensemble en expliquant pourquoi, comment, et le plan ensuite. Quand la stra­té­gie est parta­gée ça devient un choix collec­tif et plus une mauvaise exécu­tion.

  • Dis tonton, c’est quoi une star­tup ?

    Dans la caté­go­rie je-pose-ça-là. On me demande souvent ce que c’est une start-up. J’ai un critère assez clair fina­le­ment :

    Une jeune société qui est en phase de très fort inves­tis­se­ment initial en vue de créer un produit ou une tech­no­lo­gie.

    Société : Ce peut même être une personne seule aux manettes (dans un premier temps), mais concep­tuel­le­ment on parle d’une créa­tion de struc­ture indé­pen­dante de la personne.

    Jeune : Les vieilles star­tup ne sont plus des star­tups. Amazon l’a peut-être été, n’est pas encore sorti de sa phase d’in­ves­tis­se­ment, mais de part son âge et sa taille ne quali­fie plus pour moi au terme de star­tup.

    Phase d’in­ves­tis­se­ment : L’idée c’est d’in­ves­tir pour une renta­bi­lité future, pas simple­ment de gros­sir vite. Une fois la renta­bi­lité atteinte ou la société fondue dans un plus gros groupe, on sort pour moi du quali­fi­ca­tif de star­tup.

    Produit ou tech­no­lo­gie : Je ne limite pas à un produit tech­no­lo­gique, mais j’ex­clus immé­dia­te­ment les socié­tés de service qui vendent des gens en pres­ta­tion ou du temps humain.

  • L’amour du risque

    J’ai bien conscience que cette nouvelle orien­ta­tion profes­sion­nelle pour­rait se conci­lier avec une posi­tion de dispo­ni­bi­lité, qui m’as­su­re­rait, au moins pendant huit ans, de pouvoir retrou­ver mes fonc­tions à la Cour des comptes à tout moment.

    Mais j’aborde mes acti­vi­tés à venir dans un état d’es­prit marqué par un enga­ge­ment total, comme cela a d’ailleurs toujours été le cas dans les précé­dentes étapes de ma carrière admi­nis­tra­tive et poli­tique, et la force de cet enga­ge­ment me semble incom­pa­tible avec le choix du confort, de la précau­tion et de la mini­mi­sa­tion du risque dont un main­tien en dispo­ni­bi­lité serait, à mes yeux, syno­nyme.

    — Fleur Pelle­rin

    C’est son choix, et parce qu’il ne m’im­pacte en rien – rete­nez-le bien, c’est le point prin­ci­pal du billet – je n’ai rien à y redire.

    Ce d’au­tant moins qu’a­près avoir été ministre, plutôt bien appré­ciée par le milieu entre­pre­neu­rial, elle n’a pas besoin de la sécu­rité de la mise en dispo­ni­bi­lité pour pantou­fler si d’aven­ture elle le souhai­tait, que ce soit dans du semi-public ou dans du privé.

    La prise de risque est toute rela­tive. Si elle voulait un avenir poli­tique, elle a même peut-être pris le chemin le moins risqué.

    *

    Ce choix est le sien. Je n’ai rien à lui repro­cher.

    Non, ce qui me gêne ce sont ceux qui s’en féli­citent, que ce soit à cause de la fable entre­pre­neu­riale de la prise de risque ou à cause du climat de défiance vis à vis des poli­tiques et de la haute fonc­tion publique.

    * * *

    La fable entre­pre­neu­riale c’est celle qui valo­rise la prise de risque et l’in­con­fort extrême de l’en­tre­pre­neur, comme un cheva­lier qui va combattre un dragon pour l’hon­neur et la gloire.

    On raconte de belles histoires en y recréant une noblesse, celle qui a pris des risques et vécu l’in­con­fort pour créer la valeur de demain, les emplois, la prochaine révo­lu­tion. Il y a eux et les autres, dans ces derniers les pires étant les sala­riés, les syndi­ca­listes et les fonc­tion­naires.

    La belle romance permet de valo­ri­ser soi et ceux de son rang, puis de barrer la route à toute critique sur les travers néga­tifs des acti­vi­tés.

    La fable s’en­tre­tient et certains finissent par y croire, par voir de la valeur dans la prise de risque et l’in­con­fort, comme une médaille et un abou­tis­se­ment.

    *

    Foutaises que tout cela. Savoir prendre des risques est impor­tant. Les prendre effec­ti­ve­ment est souvent néces­saire. Savoir les éviter est la plus grande qualité.

    Si on peut obte­nir les mêmes effets posi­tifs sans passer par la prise de risque, le faire quand même est juste du maso­chisme. À la limite chacun ses plai­sirs, mais c’est aussi jouer à la roulette avec les finances des inves­tis­seurs, avec les vies de famille des colla­bo­ra­teurs, avec l’équi­libre des socié­tés pres­ta­taires et parte­naires.

    Ces risques, cet incon­fort, ne sont que des outils, des leviers, et plutôt de ceux à manier avec précau­tion. Quand certains les voient comme l’objet même de l’ac­ti­vité entre­pre­neu­riale, je ne peux me rete­nir de repen­ser à la maxime « quand le sage pointe la lune, l’im­bé­cile regarde le doigt ».

    *

    Si un jour l’aven­ture de Fleur Pelle­rin la pose dans une situa­tion réel­le­ment diffi­cile pour son avenir, qu’il lui faut faire des choix, quelle est donc la situa­tion qui lui permet­tra de conti­nuer à s’in­ves­tir à fond plutôt que de commen­cer à réflé­chir à la voie de secours ? Est-ce de savoir qu’elle a un filet de sécu­rité quoi qu’il se passe ? ou est-ce de savoir que si elle ne fait rien et que ça se passe mal elle va vrai­ment avoir de graves problèmes ?

    Un jour les gens compren­dront que le confort et la sécu­rité permettent de travailler avec les gens à leur plein poten­tiel. Le stress et le risque ne sont là qu’à défaut de savoir ou de pouvoir le faire. Ça revient à travailler contre les gens qu’on met dans une telle situa­tion. Quand c’est de soi-même dont on parle et que c’est volon­taire, il faut consul­ter.

    * * *

    Ce sont ceux qui se réjouissent par défiance qui me gênent le plus. Ils fêtent ça comme une victoire, comme une justice reprise sur les élus et les fonc­tion­naires, comme un besoin pour remettre élus et hauts fonc­tion­naires dans la réalité, voire comme ça de moins à payer en tant que contri­buable.

    C’est très simple. Que son aven­ture réus­sisse ou non, soit Fleur Pelle­rin reste dans le privé, soit elle revient à son poste dans le public. La dernière alter­na­tive n’est possible qu’a­vec la mise en dispo­ni­bi­lité à laquelle elle vient de renon­cer.

    Si elle reste dans le privé, à part le plai­sir sadique de la savoir dans la panade si elle se plante, il n’y a stric­te­ment rien à gagner à cette démis­sion. Rien. Pas un kopeck. Et je ne prends person­nel­le­ment jamais de plai­sir à contem­pler le malheur des autres.

    Si elle reve­nait dans le public on aurait par contre une haute fonc­tion­naire avec une expé­rience signi­fi­ca­tive récente dans le privé, à l’heure où on fustige la décon­nexion des élites publiques avec ce qui s’y passe.

    Est-ce donc cette dernière éven­tua­lité qui serait si grave ? Il faudrait un peu de cohé­rence dans le discours. D’au­tant qu’à défaut c’est quelqu’un sans cette expé­rience dans le privé qui offi­ciera à sa place.

    Même finan­ciè­re­ment, une reprise de dispo­ni­bi­lité se fait à l’an­cienne rému­né­ra­tion, sans augmen­ta­tion due à l’ex­pé­rience et l’an­cien­neté passées dans le privé. Bref, tout à y gagner.

    *

    On peut discou­rir autant qu’on veut sur l’injus­tice de la mise à dispo­ni­bi­lité des fonc­tion­naires, mais il n’y a rien à se réjouir du cas indi­vi­duel.

    Même collec­ti­ve­ment, ce système est clai­re­ment à l’avan­tage des contri­buables. Il permet d’en­cou­ra­ger les fonc­tion­naires à explo­rer et se faire d’autres expé­riences. Il permet ensuite poten­tiel­le­ment à la fonc­tion publique d’en profi­ter, sans rien débour­ser.

    Le pire c’est de voir que ceux qui discré­ditent ce système sont les mêmes qui critiquent la décon­nexion entre privé et public. Il va falloir choi­sir…

    Non, ce qui serait intel­li­gent serait d’au contraire encou­ra­ger tous les grands groupes à mettre en place un système simi­laire. C’est impos­sible à tenir pour des petites struc­tures mais, dès qu’on parle de milliers ou dizaines de milliers d’em­ployés, la société a la masse pour assu­mer ces départs et retours sans mettre en péril l’ac­ti­vité.

    Il y a certes les congés sabba­tiques mais il faut annon­cer une durée fixe à l’avance, et cette durée est forcé­ment infé­rieure à l’an­née. C’est vrai­ment adapté à des congés. Diffi­cile d’al­ler se lancer dans une réelle aven­ture profes­sion­nelle avec ce cadre.

  • Clôture de TEDxPa­ris 2015

    Un bon moment de rigo­lade à ne pas louper pour ceux qui trainent dans l’in­no­va­tion et les milieux entre­pre­neurs.

  • Your Best Employees Will Quit. Here’s What To Do About It.

    And you’re willing to make a lot of sacri­fices in the pursuit of that goal.

    Do you realize how insane it is to expect that of lite­rally anyone else who isn’t a co-foun­der?

    — Groove

    Le reste de l’ar­ticle ne m’a pas paru trans­cen­dant mais cette phrase a beau­coup d’écho chez moi.

    L’im­pli­ca­tion

    Le serveur tombe en plein week-end ? l’ac­ti­vité néces­site un petit déve­lop­pe­ment imprévu dans la jour­née de manière vrai­ment impé­rieuse ? Je sais que ce n’est pas un du, mais j’ap­pré­cie de travailler avec des gens et des équipes suffi­sam­ment impliquées pour savoir parti­ci­per dans ces moments.

    Je pour­rais dire que c’est compensé sur les condi­tions de travail souples que nous avons dans notre métier, entre les horaires non fixes, la capa­cité de télé­tra­vail et la possi­bi­lité d’avoir un effi­ca­cité très variable sans contre­maitre pour faire la police de ce qui est produit.

    En réalité tout ça est complexe, je ne sais pas si l’un compense l’autre, ou même si compa­rer les deux a un sens et si c’est une bonne chose de le penser ainsi. Je sais juste que parfois il y a des impré­vus ou des besoins non struc­tu­rels, ponc­tuels et limi­tés, et que je ne saurais pas travailler avec des gens qui s’en détournent.

    Et l’ex­ploi­ta­tion

    Si la phrase fait écho c’est pour l’autre partie : quand la demande de sacri­fice ou le coup de bourre est long, struc­tu­rel, lié à l’ac­ti­vité de la société, au cycle commer­cial, voire à la survie de la boite.

    Et là, pour un non-action­naire, celui à qui on demande le sacri­fice n’est pas celui qui en béné­fi­ciera, ou alors indi­rec­te­ment et sans garan­tie. Le « sacri­fie-toi pour que je puisse garder ou augmen­ter le capi­tal qu’est la société » sonne faux.

    On peut argu­men­ter que tout le monde est dans le même bateau, que ça sauve­garde des emplois, que ça permet­tra des jours meilleurs, ou que ça se reflè­tera sur l’in­té­res­se­ment d’en­tre­prise ou sur les BSPCE. Pour autant, même quand on y croit – il n’y a aucun enga­ge­ment – c’est un mélange des rôles.

    Au final il s’agit d’évi­ter à l’ac­tion­naire de réin­ves­tir finan­ciè­re­ment dans la société pour payer du travail en plus – celui des sala­riés exis­tants sous forme de primes ou heures supplé­men­taires, de pres­ta­taires exté­rieurs ou de nouvelles embauches – ou d’évi­ter de donner une part de son capi­tal en échange de l’in­ves­tis­se­ment d’un tiers – inves­tis­se­ment en monnaie pour des finan­ciers ou en travail pour des employés.

    Présenté sous cet angle c’est déjà bien moins accep­table. S’il n’y a pas de finance pour des primes, le mini­mum est alors de donner une part (supplé­men­taire) du capi­tal que les employés vont contri­buer à sauve­gar­der ou faire fruc­ti­fier par du travail supplé­men­taire. Pas de promesses, des chiffres couchés sur contrat.

    Il ne s’agit pas de tout monnayer, il s’agit juste d’être clair sur les rôles de chacun, action­naire et sala­rié, et que le retour soit à la hauteur de l’in­ves­tis­se­ment respec­tif.

  • Si nous avons choisi de rester en France, c’est avant tout par prag­ma­tisme écono­mique

    Passons à notre fameux code du travail. Que n’en­tend-on pas dessus. Est-il réel­le­ment la cause de tous nos maux ? Il est vrai qu’en France les licen­cie­ments néces­sitent une procé­dure formelle pas toujours adap­tée au contexte social des start-up. Et souvent coûtent nette­ment plus cher qu’aux États-Unis. Les charges sociales sont aussi sensi­ble­ment plus impor­tantes. Mais, d’une certaine manière, ces éléments sont inté­grés par le marché. Au final, dans la tech­no­lo­gie, pour des niveaux de compé­tence équi­va­lents, les coûts sala­riaux sont sensi­ble­ment moins impor­tants à Paris que dans la Sili­con Valley ou à New York.
    […] on m’a souvent demandé pourquoi nous n’avions pas relo­ca­lisé aux États-Unis notre siège, et en parti­cu­lier les secteurs de recherche et déve­lop­pe­ment. La réponse est simple. Si nous avons choisi de rester en France, c’est avant tout par prag­ma­tisme écono­mique. Autre­ment dit, cela nous coûte moins cher, et nous permet d’être beau­coup plus compé­ti­tifs que nos concur­rents qui doivent payer au prix fort les salaires parfois exor­bi­tants des infor­ma­ti­ciens de la Sili­con Valley.

    Ça fait du bien parce que la parole des entre­pre­neurs français commence à se libé­rer. Ce n’est pas le premier à sortir du moule, j’es­père pas le dernier.

    Il ne s’agit pas de dire que tout est parfait ici et qu’il n’y a rien à chan­ger, mais il faudrait peut-être aussi arrê­ter l’idéo­lo­gie et se rendre compte du faible coût qu’on a en France par rapport aux pays qui semblent faire l’ado­ra­tion du milieu star­tup.

  • Combien ça coûte de vendre sa star­tup ?

    Au total, sur votre plus-value de 500’000€ réali­sée au bout de 2 à 8 ans, vous aurez donc versé 170’390€, soit un taux réel de 34%. Pas tout à fait 40%, ni encore moins 45%. A peine plus que le tiers. Poten­tiel­le­ment moins.

    […]

    Les star­tup mettent en moyenne 7 ans à s’ap­pré­cier, à partir de 8 ans l’abat­te­ment est de 65%. La taux effec­tif sur une plus-value d’1M€ après 8 ans est donc de 33,8%. Yep.

    […]

    Dans certains cas, l’abat­te­ment peut aller jusqu’à 85%… Les inves­tis­seurs le savent, à n’en pas douter !

    Tous ces scéna­rios partent du prin­cipe que vous êtes céli­ba­taire, sans enfant à charge, sans autre parti­cu­la­rité fiscale et ne prennent pas en compte d’autres reve­nus ou crédits d’im­pôts dont vous pour­riez béné­fi­cier.

    — chez Damien Varron, via David Larlet

    Merci. Bien évidem­ment le taux ne monte pas tant que ça même si vous chif­frez une plus-value à plusieurs millions. Et l’au­teur de départ oublie la possi­bi­lité de placer ses actions sur un PEA, qui intro­duit d’autres faci­li­tés.

    Parce qu’en trem­pant dedans, moi aussi j’en ai marre de tout ce bull­shit.

    Bien entendu on oublie faci­le­ment l’énorme exoné­ra­tion qu’est le CIR, les faci­li­tés fiscales de la JEI, l’in­fa­struc­ture excep­tion­nelle qu’on a en France et qui permet au busi­ness de fonc­tion­ner, le niveau d’édu­ca­tion payé sur fonds publics, l’ab­sence d’IS des star­tup qui sont défi­ci­taires pendant des années…

    Malgré tout ça, il y a une défiance envers tout ce qui a trait à l’État et aux règles sociales est à son maxi­mum dans nombre de struc­tures. C’est d’un hypo­crite au possible.

    On y ressent comme une croyance que l’en­tre­pre­neur est un super-héros, qui contri­bue telle­ment de part sa réus­site qu’il mérite d’être exonéré de tout impôt, qu’il ne doit rien à la société. Je n’y ai jamais vu la moindre justi­fi­ca­tion.