Toute l’es­time que je vous porte

Comme beau­coup d’in­gé­nieurs, je suis réti­cent à donner des esti­ma­tions.

je ne sais pas esti­mer

Tous les jours, je résous des problèmes nouveaux, pour lesquels je n’ai encore jamais implé­menté de solu­tion.

Si vous n’avez jamais fait d’in­for­ma­tique, mettez-vous bien ça dans la tête : Contrai­re­ment au maçon qui peut construire des dizaines de maisons, l’in­for­ma­ti­cien ne fait jamais deux fois la même chose. Il peut réuti­li­ser la solu­tion précé­dente à l’in­fini, en quelques heures. Qu’un déve­lop­peur fasse deux fois exac­te­ment la même chose est le symp­tôme d’un problème d’or­ga­ni­sa­tion.

Si je passe plus de quelques heures, c’est qu’il y a un problème nouveau ou quelque chose de nouveau dans le problème, même si de haut il ressemble à un autre. Mon travail c’est unique­ment de créer ce qui manque, ce qui est nouveau par rapport à d’éven­tuelles solu­tions précé­dentes.

Et pour ce nouveau, je vais devoir étudier le problème posé, proba­ble­ment décou­vrir des sous-problèmes qu’on n’ima­gi­nait pas. Je ne sais pas ce quelles diffi­cul­tés je vais rencon­trer, quelles solu­tions vont devoir être appliquées, comment les mettre en œuvre, si elles vont réus­sir ou échouer, et encore moins si le besoin racine va effec­ti­ve­ment être couvert à la fin de tout cela.

Il y a plein de textes qui expliquent la problé­ma­tique de l’es­ti­ma­tion mais j’ai trouvé plus d’une fois que le récit de voyage de Michael Wolfe illustre très bien les enjeux avec une analo­gie que tout le monde comprend.

vous non plus

J’ai croisé de nombreuses personnes qui annonçaient savoir esti­mer assez correc­te­ment, et quelques unes qui semblaient effec­ti­ve­ment le faire. Vous en connais­sez peut-être aussi.

En pratique à chaque fois qu’on y regarde de plus près, l’es­ti­ma­tion n’est pas plus juste qu’une autre. Au mieux on compense les mauvaises esti­ma­tions en jouant sur le contexte. L’es­ti­ma­tion est poten­tiel­le­ment respec­tée, mais elle n’en est pas plus juste. Et quand compen­ser ne suffit pas, on se rassure en consi­dé­rant que ça ne compte pas parce que c’est excep­tion­nel, qu’il y a une cause exté­rieure, ou en repor­tant la faute sur un tiers.

Même les itéra­tions de la tant aimée métho­do­lo­gie SCRUM jouent sur le même registre : Donner une cible avec un enga­ge­ment permet d’avoir un peu de pres­sion sur l’équipe. C’est de la pres­sion dite « posi­tive », pour avoir envie d’at­teindre l’objec­tif.

Au final c’est de la pres­sion tout de même, qui souvent se retrouve sur l’am­pli­tude horaire ou sur la fatigue. Quand le mana­ge­ment n’a pas une atten­tion et une culture extrê­me­ment forte sur le sujet, ça joue aussi sur une baisse de qualité ou une créa­tion de dette tech­nique. C’est humain. À défaut c’est le péri­mètre qui bouge, mais l’es­ti­ma­tion n’en est pas meilleure. Bref, on pallie la mauvaise esti­ma­tion en jouant sur le contexte.

Si vrai­ment quelqu’un estime toujours juste à plus de 90%, sans compen­ser sur le contexte, c’est qu’il est en train de passer du temps à refaire ce qu’il a déjà fait. S’il travaille pour vous : virez-le et embau­chez quelqu’un qui saura réuti­li­ser plutôt que perdre du temps.

même par petits lots

Même l’es­ti­ma­tion par petits lots itéra­tifs n’est qu’une illu­sion. On estime effec­ti­ve­ment mieux des petites tâches qu’on sait perce­voir, mais c’est unique­ment parce qu’on réflé­chit déjà à la problé­ma­tique et à sa solu­tion au moment de donner l’es­ti­ma­tion.

Par la suite on se trompe autant qu’ailleurs. On compense là aussi par l’am­pli­tude horaire, le stress de la pres­sion person­nelle, la qualité ou la dette tech­nique. C’est juste que plus la tâche est petite, plus le déca­lage probable est petit et donc moins il se voit de l’ex­té­rieur quand on regarde unitai­re­ment.

Vous avez déjà remarqué qu’on ne fait pas tenir 8 tâches d’une heure dans une jour­née ou 5 tâches d’une jour­née dans une semaine ? Des tâches d’une heure dans une jour­née, prévoyez-en 6, moins le temps pour les réunions.

Et des fois on a juste oublié un cas d’usage ou manqué une problé­ma­tique. Sur un lot impor­tant on aurait assumé et dérapé un peu. Sur une petite tâche le cas manqué peut prendre plusieurs fois l’es­ti­ma­tion de la tâche initiale. On en fait donc une nouvelle tâche, avec sa propre esti­ma­tion. Là aussi, l’ex­cuse du cas excep­tion­nel ou de la sortie de péri­mètre permet d’évi­ter de remettre en cause ses esti­ma­tions.

Alors oui, les esti­ma­tions sur des petits lots ont tendance à être plus souvent respec­tées mais elles n’en sont pas beau­coup plus justes. Tout ceci n’est qu’œillères et illu­sions.

C’est mieux – et c’est logique vu qu’on estime au fur et à mesure du projet, une fois la connais­sance acquise – mais ce n’est toujours pas bon.

la mauvaise ques­tion

On peut discu­ter de l’uti­lité des esti­ma­tions, de la capa­cité du genre humain à savoir donner des esti­ma­tions abso­lues. On peu aussi s’en­fon­cer dans un projet d’op­po­si­tion, scan­der #noes­ti­ma­te… mais qu’ap­por­te­rait-on comme valeur ?

Je suis surtout agacé qu’on se pose surtout la mauvaise ques­tion. Au jour le jour je n’ai aucu­ne­ment besoin d’es­ti­mer. J’ai besoin d’ap­por­ter de la valeur. La seule ques­tion à me poser est « qu’est-ce qui amènera à priori le plus de valeur demain si je le fais aujourd’­hui ? » et mettre mes ressources dessus.

La ques­tion n’est pas simple pour autant. J’ai besoin d’éva­luer si le niveau d’ef­fort à four­nir est rentable par rapport à la valeur ajou­tée atten­due. Ensuite j’ai besoin de prio­ri­ser les évolu­tions entre elles, en fonc­tion de la valeur et du niveau d’ef­fort.

Sauf que juste­ment, je n’ai besoin pour ces usages que d’un ordre de gran­deur : Est-ce 10, 100 ou 1000 ? Est-ce beau­coup plus ou beau­coup moins que l’autre évolu­tion à laquelle je pense ? Tout autre détail est aussi utile qu’un para­chute pour monter sur une échelle.

L’éva­lua­tion de la valeur atten­due subit de toutes façons les mêmes incer­ti­tudes que le niveau d’ef­fort à four­nir. Même s’il est fait à base d’une page pleine de formules, calcul de la valeur atten­due dépend parfois tota­le­ment de para­mètres esti­més au doigt mouillé, où même un ordre de gran­deur relève plus de la convic­tion que de l’es­ti­ma­tion.

le mauvais usage

Vous posez-vous vrai­ment la bonne ques­tion ?

En cher­chant à savoir si votre projet dérape vous êtes simple­ment en train de regar­der s’il se conforme au plan prévu, à son esti­ma­tion. Véri­fier la vali­dité d’une esti­ma­tion ne vous appor­tera aucune valeur, surtout quand on sait dès le départ qu’elle est soumise à des aléas impré­vi­sibles.

Pire, en impo­sant l’es­ti­ma­tion préa­lable comme indi­ca­teur, on freine l’ini­tia­tive (si je le fais, on prend un risque, même si je sais qu’il faut le faire), on freine la capa­cité de chan­ger (si on le fait, il faut recal­cu­ler le plan, re-esti­mer, négo­cier cette esti­ma­tion, expliquer le mauvais indi­ca­teur, ça ne vaut pas le coût ici, tant pis), et on oublie notre objec­tif (l’in­di­ca­teur est bon, tant pis si en fait on s’est rendu compte que ça ne créait pas la valeur atten­due et qu’il aurait fallu faire autre chose, ça aurait remis en cause le plan).

Vous pouvez vous dire que vous saurez déjouer tout cela, rester agile et prag­ma­tique. Vous vous mentez, du moins tant que votre ques­tion sera « où est-ce qu’on en est par rapport aux esti­ma­tions ? ».

C’est encore pire si vous utili­sez l’es­ti­ma­tion comme métrique pour appré­cier l’ef­fi­ca­cité ou la compé­tence de l’équipe de produc­tion. Là non seule­ment vous compa­rez juste des choux et des carottes, mais en plus vous inver­sez votre résul­tat : Ce sont des équipes qui respectent toutes leurs esti­ma­tions que vous devriez avoir peur. Elles masquent leurs erreurs en les compen­sant, volon­tai­re­ment ou non, et ça faus­sera toutes vos analyses sur la produc­tion passée ou future.

arrê­ter de navi­guer dans le passé

Les méthodes agiles vont dans le bon sens mais il est trop facile de s’ar­rê­ter aux arte­facts sans en comprendre l’objec­tif. Le prin­cipe n’est pas que de décou­per en petits lots plus faciles à esti­mer pour pouvoir reprendre une déci­sion entre les diffé­rents lots.

Il y a aussi une philo­so­phie derrière, celle de l’ap­port de valeur.

Seul le présent créé de la valeur. La stra­té­gie envi­sage le futur, les rétros­pec­tives tirent les leçons du passé. Si vous n’êtes ni dans un contexte de choix stra­té­gique ni en train de tirer des leçons en rétros­pec­tive, vous ne devez que vous préoc­cu­per de la meilleure façon d’ap­por­ter de la valeur là, main­te­nant, tout de suite, peu importe ce que vous aviez pu prévu ou estimé par le passé.

Que dois-je faire aujourd’­hui et main­te­nant pour appor­ter le plus de valeur ?

La perti­nence de l’es­ti­ma­tion passée ne m’est jamais d’au­cune utilité pour répondre à cette ques­tion. J’in­siste : Jamais. Je prends en compte les diffi­cul­tés et faci­li­tés dans des rétros­pec­tives pour m’amé­lio­rer. Je les prends en compte pour évaluer l’ef­fort à four­nir sur le reste à faire, et donc l’op­por­tu­nité de conti­nuer. Que ces faci­li­tés ou diffi­cul­tés aient été prévues ou non, que j’ai divisé par 2 ou multi­plié par 20 mon esti­ma­tion n’im­porte fina­le­ment aucu­ne­ment.

Esti­mez, c’est utile, impor­tant. Ensuite oubliez-les et surtout ne les réuti­li­sez pas pour autre chose.

(sur le même sujet We don’t need no stin­king esti­mates)

Photo d’en­tête sous licence CC BY-NC-SA par Mark Notari