J’ai l’impression que ce que tu décris n’est pas une entreprise dont le produit est au centre mais une entreprise dont ce qui est produit est au centre et c’est, à mon sens, très différent.

La valeur d’un produit est-elle dans ce qui le constitue ou dans la réponse que ce produit offre à un besoin du marché ? Est-elle dans la vision d’un responsable qui cherche à l’imposer ou dans le retour d’expérience concret des usagers ? Est-elle mesurée en amont ou en aval de la commercialisation ? A-t-elle été acquise dans une coûteuse phase de R&D ou dans une très rapide adaptation aux conditions d’usages ?

Je ne pense pas qu’il y ait deux entreprises qui répondent de la même manière. Avec un produit « au centre », comme tu dis, on peut à la fois se concentrer sur la qualité d’exécution de ce qui est produit mais aussi passer complètement à côté de l’objectif de vente (c’est d’ailleurs le cas de nombreuses start-ups). On peut motiver l’humain qui fabrique le produit mais desservir l’humain qui utilise le produit. Ce n’est pas une fatalité, mais c’est un risque.

Il faut donc des jeux de pouvoirs et de contre-pouvoirs entre les différents corps de l’entreprise, qui soient réévalués dans le temps, réajustés.

Ils le sont, souvent, sur des temps différents. On a souvent l’impression qu’un groupe pilote au quotidien mais en analysant, on se rend compte que les pilotages budgétaires annuels sont ailleurs. Parfois, on se rend compte que des personnes-clés s’occupent de ménager les susceptibilités, accordant une partie du temps le pouvoir aux uns, une partie du temps aux autres. D’autre fois, c’est un argument tiers qui sert de soupapes : l’investissement. On va réduire les coûts sur un secteur au profit d’un autre, ce qui, mécaniquement, change l’équilibre.