[Lecture] Chal­len­ging Situa­tions: Team Cohe­sion Destroyers

Extraits de The Mana­ger’s Path

The real goal here is psycho­lo­gi­cal safety

On met beau­coup de choses derrière ce terme mais c’est un des ensei­gne­ments majeurs de ceux qui ont mené de vraies études pour trou­ver des corré­la­tions dans les équipes qui fonc­tionnent bien.

La corré­la­tion ne se situe pas sur le niveau d’étude, l’ex­pé­rience, le salaire ou même la compé­tence. La corré­la­tion première c’est le senti­ment de sécu­rité.

On débloque l’ini­tia­tive mais aussi la commu­ni­ca­tion, la capa­cité à s’im­pliquer, à propo­ser, à faire au mieux sans perdre de temps inutile et sans se rete­nir.

Mon mot d’ordre chéri reste la commu­ni­ca­tion et l’ex­pli­cite mais c’est pour moi très lié : On ne peut pas être en sécu­rité psycho­lo­gique s’il existe des non-dits, des inter­pré­ta­tions ou des zones de flou. Inver­se­ment, tout ce qui est dit clai­re­ment sécu­rise.

Teams that are friendly are happier, gel faster, and tend to produce better results. I mean, do you really want to go to work every day with a bunch of people you hate?

Il ne s’agit pas d’être amis, même si ça faci­lite évidem­ment, mais d’être dans un envi­ron­ne­ment amical.

La légende qu’on peut faire juste son boulot sans s’im­pliquer émotion­nel­le­ment, sans frivo­lité ni discus­sions de machine à café, qu’on ne demande pas aux sala­riés de se faire des amis mais d’ef­fec­tuer correc­te­ment leur travail, ne s’est jamais confir­mée devant moi.

Le moindre grain de sable qui vient réduire le côté sympa ou l’en­vie de se retrou­ver ensemble pour travailler ensemble se voit immé­dia­te­ment sur le travail, autant la qualité que la produc­ti­vité, mais aussi sur l’en­vie de rester, sur l’ini­tia­tive, sur l’ef­fort qu’on doit mettre dans tout chan­ge­ment.

Certains parlent d’ADN et de valeurs pour s’as­su­rer que les sala­riés s’en­ten­dront. Je ne sais pas si ça se réduit à ça, mais il suffit d’un membre d’équipe qui refuse d’en­trer dans le fonc­tion­ne­ment collec­tif amical pour tuer toute une équipe.

Il y a certai­ne­ment des emplois qu’on peut faire froi­de­ment mais proba­ble­ment pas la parti­ci­pa­tion à une équipe R&D.

Si ça ne colle pas, mieux vaut chan­ger la personne d’équipe, voire l’iso­ler en élec­tron libre hors des équipes, ou en dernier recours envi­sa­ger ensemble une sépa­ra­tion.

One variant of the toxic employee is the brilliant jerk, who, as we discus­sed earlier, produces indi­vi­dually outsi­zed results, but is so ego-driven that she creates a mixture of fear and dislike in almost everyone around her.

J’ai vu ce profil dans la plupart des équipes que j’ai croisé et j’ai tendance à croire qu’il est fréquent dans le milieu tech­nique. Il y a une légende qu’on n’est pas là pour perdre son temps et que l’ef­fi­ca­cité ou la compé­tence est la pièce maitresse qui va rendre tout le monde perti­nent.

On parlait de sécu­rité psycho­lo­gique et d’équipe amicale, on est en plein dans le contre-exemple.

Je n’ai pas de solu­tion géné­rique au problème si ce n’est la même que les deux plus haut :

• Inter­ve­nir en public à tout dérap­page qui pour­rait faire peur aux autres
• Sortir ces personnes des équipes pour les canton­ner ailleurs

Ça ne résout pas le problème en soi mais ça permet au moins de l’iso­ler pour le trai­ter sans qu’il ne se propage entre temps.

When a person is beha­ving badly in a way that is having a visible impact on the team, and a way you don’t want your culture to mimic, you need to say some­thing in the moment to make the stan­dard clear.

« in the moment » est à prendre à mon avis au sens litté­ral et ça veut dire en public, en présence. Si ce n’est pas vous ça doit être un autre mana­ger, ou en réalité peu importe qui qui assume la chose et qui sait avoir le soutien du mana­ge­ment pour dire « stop » (et en théo­rie tout le monde devrait sentir avoir le soutien du mana­ge­ment pour ça).

Il faut montrer que les mauvaises atti­tudes n’ont pas de soutien, qu’il y a une volonté de proté­ger ceux qui en ont besoin et d’ins­tau­rer une autre culture.

Pas de faux semblant : L’équi­libre n’est pas toujours simple à trou­ver parce qu’in­ter­ve­nir pour dire « stop » va frois­ser, d’au­tant plus si on refuse d’en­trer dans l’ar­gu­men­ta­tion sur qui a raison et si l’in­ter­ven­tion est perti­nente (ça ça doit se faire après, à froid, en face à face). L’in­ter­ven­tion en protec­tion sera parfois vue comme une agres­sion en sens inverse par celui qui est visé. Ça peut encou­ra­ger un compor­te­ment de combat, ou un renfer­me­ment.

Je suis preneur de savoir comment vous trai­tez ça.

Your first goal is to protect your team as a whole, the second is to protect each indi­vi­dual on the team, and your last prio­rity is protec­ting your­self.

Je suis de plus en plus mitigé là dessus, au point de peut-être être même en désac­cord.

J’ai un profil sacri­fi­ciel. C’est comme ça que je vis au jour le jour, comme ça que je suis, person­nel­le­ment et profes­sion­nel­le­ment. Je le demande aux mana­gers dans une certaine mesure. Leur rôle est de prendre sur eux pour que l’équipe fonc­tionne. Mon rôle est de prendre sur moi pour que les équipes fonc­tionnent.

Pour autant, me proté­ger moi-même ou un mana­ger est dans une certaine mesure plus prio­ri­taire que proté­ger un autre. Si je ne défend pas ce qui me minore, je peux montrer le mauvais exemple et surtout je peux mino­rer ma propre posi­tion. Sur la durée mino­rer mon rôle et ma posi­tion c’est m’em­pê­cher d’in­ter­ve­nir pour chan­ger les choses et proté­ger les autres.

La cita­tion me va bien dans l’idéal, surtout si les équipes fonc­tionnent déjà bien. Elle m’ap­pa­rait plus problé­ma­tique dans un contexte où il faut faire chan­ger les fonc­tion­ne­ments. Là, le mana­ge­ment et la direc­tion doivent être proté­gés avec une bonne prio­rité.

Whate­ver the cause, this person disrupts team cohe­sion because he isn’t being colla­bo­ra­tive with the rest of his team­mates; he doesn’t feel safe sharing his work in progress, and his fear often sets an example for the rest of the team.

C’est aussi pour ça que je parle d’iso­ler ceux qui ne s’in­tègrent pas, faute d’ar­ri­ver à provoquer le chan­ge­ment (essayons d’abord ça). La peur, la défiance, l’agres­si­vité, se diffusent plus faci­le­ment que leurs oppo­sés et ça fait son chemin incons­ciem­ment même chez ceux qui pensent avoir le recul suffi­sant.

the person who hides infor­ma­tion from you, from his team­mates, from his product mana­ger. […] The person who doesn’t want to go through code review and who doesn’t ask for design review on big projects. […] Whate­ver the cause, this person disrupts team cohe­sion because he isn’t being colla­bo­ra­tive with the rest of his team­mates; he doesn’t feel safe sharing his work in progress, and his fear often sets an example for the rest of the team. 

La conclu­sion de tout ça pour moi c’est de ne pas lais­ser pourir la situa­tion quand une personne n’est plus impliquée de la même façon, que ça appa­raisse en agres­si­vité, en manque de colla­bo­ra­tion, en defiance, en manque de trans­pa­rence, en manque d’ini­tia­tives, ou simple­ment en se mettant en retrait du groupe.

Si ça peut sembler mineur pour peu que le travail soit fait correc­te­ment, ça ne l’est pas : Il y a une influence, qui peut mettre long­temps à être renver­sée.