Extrait de The Manager’s Path
Set expectations appropriately before reviews are delivered. If someone is underperforming across the board, the review should not be his first time getting that feedback.
Juste pour renforcer mes commentaires des citations du sous-chapitre précédent.
The 360 model is a performance review that includes feedback from, in addition to a person’s manager, his teammates, anyone who reports to him, and coworkers he regularly interacts with, as well as a self-review.
Beyond that, 360 reviews give you at least a high-level view into what other people are thinking about your direct reports.
Ce processus est long, pénible et imparfait mais me semble toujours essentiel. L’alternative c’est que la revue ne soit que l’avis personnel du manager, avec uniquement ce qu’il a vu lui et ce à quoi il est attaché lui.
All of this should help you see some patterns and trends that you might overlook in the process of day-to-day continuous feedback.
J’ai quasiment toujours découvert des choses dans les 360, que ce soit un point de vue que j’ignore de la part de celui qui rédige le feedback ou un point particulier de celui qui est évalué.
Le point que j’ai parfois du mal à faire passer est que je ne prends pas les écrits tels quels. Ils me servent à faire émerger des choses, qui sont ensuite fouillées.
For example, if only one reviewer mentions sloppy work, is the problem that the work is sloppy, or that the reviewer has higher standards than the rest of the team? Use your judgment in this case. If the feedback seems valuable for the person to hear, share it, but don’t just blindly report all grudges
Que les 360 soient très critiques ou très élogieux ne joue finalement pas tant que ça. Il ne s’agit pas de faire une moyenne des feedbaks mais de récolter des points de vue : Pourquoi ces critiques ? Pourquoi ces éloges ? Sont-ils liés à la nature de celui qui évalue ou celui qui est évalué ? Pourquoi tel point apparait dans un seul des points de vue ? Qu’est-ce que je vois comme différences entre les différentes personnes évaluées ?
Most companies expect that managers will read feedback and anonymize it as part of writing up their summary, but some companies have open processes where the original peer feedback is visible and identifiable to the person being reviewed.
Je suis inconfortable à l’idée de 360 non anonymes. Si c’est par attachement à une culture ouverte de feedback direct, alors le feedback sera de toutes façons donné en parallèle. Par contre j’ai besoin de savoir ce qu’il se passe si un membre de l’équipe ne se sent pas forcément de dire quelque chose en direct, et c’est d’autant plus important si le reste de la culture est celle du feedback direct.
Je pose comme base une culture très franche, honnête, directe, transparente mais que tout ce qui est personnel reste privé dans le cercle de management. Ça vaut pour les 1–1, mais aussi pour ces évaluations 360.
On assume beaucoup plus d’être transparent et public quand on n’a rien à cacher parce qu’on a aussi un canal privé là où c’est nécessaire. Sans ça, on masque, on réfléchit à ce qu’on dit, et potentiellement garde des choses pour soi (peu importe que ce soit pour de bonnes ou de mauvaises raisons). Sans l’existence de ce canal privé, quitte à ne pas s’en servir, ce qui était transparence peut vite devenir un jeu politique.
Don’t let people skip over the good stuff in order to obsess over the areas for improvement
J’ai toujours du mal à mettre ce principe en application, même si je suis convaincu de sa pertinence, une histoire de « ce qui pose problème a plus d’impact que ce que tu fais de mieux que la moyenne ».
Je vois mes grilles comme des listes de pré-requis. On peut être excellent techniquement mais si on ne sait pas gérer son temps, ça ne fonctionnera pas. On peut être très bon à gérer le projet mais si on ne sait pas communiquer ça ne fonctionnera pas. Etc.
Les forces comptes et c’est important de les noter pour faire une évaluation qui ne se résume pas une liste de critiques. Je ne sais cependant toujours pas vraiment les mettre en valeur.
What about the case where you have very little meaningful feedback for improvement? This indicates that the person is ready to be promoted
Je suis assez en désaccord avec ce passage. Pour l’instant j’ai toujours eu beaucoup de salariés qui ont du mal à participer aux 360, à savoir quoi dire mais aussi à oser dire ce qu’ils pensent. Ils participent à un jeu qui, indirectement, a une influence sur les collègues et ça ne met pas tout le monde à l’aise.
Si j’ai peu de feedback d’amélioration, c’est plutôt un signe que je manque de feedback. Ce qui peut me faire penser à pousser la personne plus loin c’est que les feedbacks d’améliorations concernent des attentes qu’on aurait vis à vis de quelqu’un qui est déjà passé au rôle suivant.
J’ai même l’impression que j’ai plus facilement du feedback critique sur les personnes en bonne performance, ce qui me fait dire qu’on n’ose pas enfoncer le collègue, quitte à masquer la contre-performance, et qu’une absence de feedback d’amélioration est plutôt mauvais signe.
Similarly, if someone has recently been promoted, you may want to prepare her for the fact that she will be reviewed based on higher standards. »
Rien à dire mais important à rappeler. Même avec une grille de compétences et d’attentes assez complexe, on sera (à raison) forcément plus strict avec quelqu’un à qui on a donné un rôle plus avancé.
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