Extrait de The Manager’s Path
Regular 1–1s are like oil changes; if you skip them, plan to get stranded on the side of the highway at the worst possible time.
Marc Hedlund
Le 1–1 c’est le rendez-vous régulier en face à face, dans une pièce fermée pour un peu de confidentialité.
C’est l’outil premier du manager, celui qui permet de détecter ce qui ne va pas, d’en parler, de donner des éclairages de culture ou de stratégie, de donner du feedback et corriger des comportements, d’aider à faire progresser humainement, de porter assistance, et de créer une lien humain.
Je suis toujours étonné d’entendre des managers dire que les 1–1 sont « au besoin », uniquement quand quelqu’un le demande.
Quand quelqu’un commence à aller mal, c’est justement là qu’il se renferme et qu’il ne viendra pas demander, et pourtant justement là qu’il faut intervenir avant que ça n’empire. Quand quelqu’un est sous stress c’est souvent là qu’il ne voudra pas prendre de temps sur de la discussion, mais pourtant là où il faudrait en prendre pour changer quelque chose ou simplement faire sauter le stress. Quand quelqu’un est pressé par le temps, c’est là qu’il dira avoir autre chose à faire mais là que l’aide de quelqu’un pour prendre du recul et sortir la tête de l’eau serait essentiel. Quand quelqu’un a du mal avec les interactions sociales c’est là qu’il cherchera plutôt à éviter des situations de face à face mais là pourtant où le manager serait utile pour guider et améliorer la communication.
Je pourrais continuer ça longtemps et le « au besoin » demande à mon avis une maturité individuelle extraordinaire de chaque personne dans l’équipe en plus d’un grand recul sur soi et son vécu.
Se forcer à prendre 10 minutes, dans tous les cas, génère bien moins de problèmes que de les éviter pour chercher à optimiser le temps passé.
The default scheduling for 1–1s is weekly.
C’est très affirmatif mais j’ai les mêmes opinions que l’auteure ici. Plus longtemps et on découvre parfois les choses un peu tard, on oublie ce qu’on a fait 10 jours avant.
L’idée c’est de dire « toutes les semaines » pour avoir le loisir d’en manquer un de temps en temps (mais jamais deux de suite). Si c’est toutes les deux semaines, il suffit d’en supprimer un parce qu’il y a un jour de congés pour ne plus prendre de temps ensemble pendant trois semaines à un mois.
Hebdomadaire, comme ça on est souple, et on n’en supprime jamais deux de suite, sinon on reporte le second en l’avançant.
Aujourd’hui je vois mes leads toutes les semaines, et quelques autres ingénieurs que j’ai en direct toutes les deux semaines. C’est franchement non idéal et je vois ça comme un compromis faute de mieux.
Some people assume that good relationships require very little attention, and spend all of their time on their bad relationships.
C’est vrai sur tous les sujets. Si on se concentre sur les points faibles, on se concentre peut-être sur des améliorations qui ne sont pas simples et qui ne changeront pas l’entreprise alors qu’appuyer sur les points forts permet d’assurer qu’ils resteront moteurs voire qu’ils se démultiplieront.
On peut aussi voir l’opposé : Ce qui fonctionne a peu de marge d’amélioration et ce qui fonctionne mal peut s’améliorer grandement.
C’est du cas par cas mais délaisser les personnes qui fonctionnent bien et leur porter peu d’attention c’est risquer de gâcher justement les meilleures forces, et peut-être les voir partir à terme.
That being said, if you’re not a CTO with years and years of management experience, you should probably start by assuming that you need to do regularly scheduled 1–1s
Avec le sourire en coin, je dirais que si vous êtes un CTO avec années et années d’expérience en management, vous avez assez de recul pour savoir à quel point un regard extérieur en 1–1, que ce soit avec un manager, un pair, un coach ou un mentor, est un atout dont vous n’avez pas envie de vous passer.
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