[Lecture] Tech­ni­cal or Career Mento­ring

Extraits de The Mana­­­­­­ger’s Path

Many compa­nies run formal mento­ring programs where they match people up across teams, and while these programs can some­times enhance networks, they are often an ambi­guous obli­ga­tion for both the mentor and the mentee.

J’avoue que c’est aussi ce que je fais, avec des résul­tats inégaux.

La cita­tion me fait réflé­chir sur si ça a du sens ou pas. Donner des rôles humains arti­fi­ciels parti­cipe souvent à de la perte de sens.

Pour l’ins­tant j’agis aussi parce que je me sens dans une optique de trans­for­ma­tion. Il faut parfois passer par cette étape arti­fi­cielle pour déclen­cher des prises de conscience et des pratiques. Si ça reste trop arti­fi­ciel long­temps alors j’étein­drai proba­ble­ment pour rempla­cer par une inci­ta­tion « si tu veux un mentor, dis-le et quelqu’un se propo­sera ».

Tell your mentee what you expect from him. If you want him to come prepa­red for your meetings with ques­tions he has sent you in advance, ask for that.

On revient beau­coup sur l’idée de défi­nir expli­ci­te­ment les attentes. Je suis désor­mais convaincu que c’est une des bases du mana­ge­ment si on veut favo­ri­ser l’au­to­no­mie. Le livre se répète sous diffé­rentes facettes, mais fina­le­ment c’est un peu son rôle.

Prépa­rer ses 1–1 avec son mana­ger, lui poser les ques­tions en avance, ce sont deux attentes expli­cites que je pose sur les grilles de compé­tence. Ça vaut effec­ti­ve­ment certai­ne­ment avec les mentors aussi.

Whate­ver you do, don’t say yes and then fail to actually do the mento­ring work. 

Le point n’est pas encore abordé dans le livre mais il trans­pa­rait ici : Dites non à vos mana­ger.

Le mana­ger n’est pas Dieu. Il est capable de ne pas voir des choses, de ne pas savoir, de se trom­per. Lui dire quand ça ne fonc­tionne pas c’est le trai­ter avec respect et faire confiance dans son humi­lité.

Le pendant c’est être humble soi-même. Vous même ne savez pas tout, n’avez pas le point de vue propre au rôle de mana­ger. Vous n’avez pas non plus tous les enjeux person­nels qu’il cherche à équi­li­brer (et vous n’avez pas forcé­ment à les savoir, parce que c’est juste­ment des enjeux person­nels de tiers).

Dire non c’est aussi savoir le faire sur la discus­sion, en moti­vant et expliquant, puis en sachant poten­tiel­le­ment passer outre ensuite.

Les deux seules atti­tudes à éviter c’est dire oui alors que vous pensez non, ou dire non comme un point d’ar­rêt qui ne peut pas être renversé.