« Visons la lune », points de contrôle avant départ

Pour obte­nir des résul­tats excep­tion­nels il faut des objec­tifs excep­tion­nels.

Sérieu­se­ment, visez la lune. Les équipes ne demandent que ça et, si les condi­tions sont réunies, ça finit souvent par donner des choses inté­res­santes.

Souvent, pas tout le temps, et unique­ment si les condi­tions sont réunies.

Le problème du mana­ge­ment à la française c’est de se conten­ter d’ap­pliquer des objec­tifs irréa­listes, croire que ça va tirer les gens vers le haut, et renvoyer ensuite un feed­back néga­tif sur les résul­tats pas à la hauteur. Non seule­ment ça ne fonc­tionne pas mais en plus ça donne des résul­tats oppo­sés.

Points de contrôle avant départ

• L’objec­tif intro­duit-il une rupture, un rêve, ou un mur à abattre ? quelque chose d’ir­réa­li­sable dans sa nature et pas juste un chiffre plus impor­tant que d’or­di­naire ?
• L’objec­tif motive-t-il en lui-même et non simple­ment par la satis­fac­tion de la direc­tion, voire par crainte de l’al­ter­na­tive ou de l’échec ? L’échec est-il possible ? bien accepté ? L’objec­tif est-il complé­men­taire à un bon fonc­tion­ne­ment de la société ?
• L’équipe est-elle sur une dyna­mique posi­tive, avec des résul­tats posi­tifs et célé­brés comme tels ?
• L’équipe a-t-elle des ressources humaines et maté­rielles dispo­nibles qu’elle peut utili­ser à cet objec­tif complé­men­taire ?
• L’équipe a-t-elle une pleine liberté d’ac­tion et de déci­sion ?

Il s’agit plus d’oser faire diffé­rent, autre­ment, sans se préoc­cu­per de ce qu’on croit possible ou non. Si l’ému­la­tion est là, que les voyants sont au vert, il est possible de faire tomber énor­mé­ment de barrières jugées infran­chis­sables.

Parce qu’il y a d’autres voies

Si par contre vous répon­dez « non » quelque part ou si vous biai­sez un peu, proba­ble­ment ne faut-il pas cher­cher un objec­tif ambi­tieux.

Il y a d’autres chemins possibles, peut-être plus adap­tées à la situa­tion :

Si tout est contraint, qu’il n’y a pas de moyens ou de liber­tés, mieux vaut envi­sa­ger des petits pas qu’on pourra réus­sir pour cher­cher un peu plus de souffle à l’ave­nir.

Si la dyna­mique n’est pas bonne mais qu’il y a moyens et liber­tés, mieux vaut cher­cher des prises de risque faibles mais suffi­sam­ment diffé­rentes des objec­tifs habi­tuels, le temps de retrou­ver un collec­tif posi­tif.

Si le mana­ge­ment n’est pas capable de libé­rer des ressources, de donner la liberté à l’équipe ou d’ac­cep­ter que l’objec­tif ambi­tieux ne sera pas atteint : chan­gez de mana­ge­ment, vite :-)

Et si vrai­ment rien n’est à même de faire rêver, aucune rupture à créer, c’est à vous de voir suivant vos objec­tifs de vie mais il y a peut-être des rêves à accom­plir ailleurs.

Quelques scéna­rios trop vus

Quitte à enfon­cer les portes ouvertes, la diffé­rence entre des objec­tifs ambi­tieux et des objec­tifs irréa­listes tient beau­coup de la percep­tion et du contexte.

Il ne suffit pas d’un mana­ge­ment qui répète sa confiance avec force. Voici des cas chacun vu plusieurs fois, soit person­nel­le­ment soit dans des équipes proches. Ne faites pas ça, ne vous lais­sez pas embarquer dans ce qui ne sont que des objec­tifs irréa­listes :

« On va mettre des objec­tifs élevés pour que les gens se dépassent » avec simple­ment des chiffres diffi­ciles à atteindre. Démo­ti­va­tion par l’échec, perte de confiance dans la vision du mana­ge­ment, au mieux un essouf­fle­ment parce qu’on a pris l’al­lure du sprint pour faire un mara­thon.

« Pour que la société survive, il faut réus­sir à faire deux fois plus que l’objec­tif que nous avons échoué la dernière fois » accom­pa­gné d’une perte de liberté déci­sion­nelle parce qu’on ne peut pas échouer. Bonus pervers quand on sait qu’on n’y arri­vera pas et qu’on aura un plan B.

« Nous voulons gros­sir et pour ça il faut faire beau­coup plus » en oubliant que c’est une bonne moti­va­tion pour les diri­geants ou les action­naires mais peu moti­vant sur la durée pour ceux qui réalisent.

« Visons la lune » mais en réser­vant l’es­sen­tiel du temps et des ressources sur le courant et les objec­tifs de fonc­tion­ne­ment. Démo­ti­va­tion par senti­ment d’in­ca­pa­cité, qu’il soit justi­fié ou non.

« Qu’est-ce que vous voudriez faire ? » avec une vraie volonté de mettre en capa­cité malgré les compro­mis à faire, mais après des projets qui ont systé­ma­tique­ment été décrits par le mana­ge­ment comme échoués, trop lents ou insa­tis­fai­sants. Manque soit d’adhé­sion au mana­ge­ment, de confiance et donc de moti­va­tion, soit manque de confiance de l’équipe en elle-même qui ne verra que les murs devant elle.