Pourquoi je ne crois pas à l’en­tre­prise libé­rée | Sylvain Pierre | TEDxVau­gi­rardRoad

J’ai plein de choses à dire sur la mode des entre­prises libé­rées : combien c’est impor­tant, mais aussi combien ça peut être une arnaque ou malsain si c’est pour simple­ment rendre le sala­rié respon­sable de ses propres turpi­tudes, ou combien le mana­ger reste quelque chose d’utile et même souhai­table – tout est ques­tion du rôle du dit mana­ger. Ça sera proba­ble­ment pour un autre billet ou pour les commen­taires de celui-ci.

Je me retrouve quand même dans quelques histoires de cette vidéo :

J’ai manqué mon réveil

Je l’ai vécu à Yahoo! J’y ai vu la possi­bi­lité de dire expli­ci­te­ment « hier je n’ai pas été vrai­ment produc­tif, je n’ai pas vrai­ment avancé, mais je suis sur le chan­tier aujourd’­hui ». Parce que ça arrive, à tous. Par le passé je lissais mes pics et creux d’ac­ti­vité, je cachais pour paraitre fiable et présen­table.

Par la suite j’ai assumé d’avoir des jours où je n’ar­rive pas à avan­cer sur le travail à faire et où ma tête passe plus de temps à penser à de nouvelles choses, voire simple­ment à entrer dans des impasses.

Parce que fina­le­ment ce qui importe c’est la valeur appor­tée sur le mois ou sur l’an­née, et ça ne se mesure certai­ne­ment pas à ce que j’ai fait hier ou ce que je ferai demain. À Yahoo! j’ai commencé à être honnête avec moi-même, et avec les autres.

Dès que je suis entré de nouveau dans un mode où je ne pouvais plus avoir cette honnê­teté, ça a fini par mal se passer. Quand l’at­tente est celle d’un proprié­taire par rapport à son robot de produc­tion et plus celle d’un humain par rapport à un humain qui colla­borent ensemble, le fossé est bien trop grand. C’est peut-être ce qui rendra diffi­cile désor­mais pour moi de travailler de nouveau dans une SSII.

Quelqu’un dans l’équipe a levé la main

Plus que toutes les ques­tions de présence ou absence de mana­ger, c’est _ça_ qui pour moi est la révo­lu­tion des nouveaux fonc­tion­ne­ments d’en­tre­prise.

Il s’agit de redon­ner la respon­sa­bi­lité et l’au­to­no­mie aux équipes, de faire confiance. Et si ce n’est plus le rôle du mana­ger que de tout vali­der et tout dicter, c’est alors le rôle de l’équipe entière que d’in­ter­ve­nir.

La vidéo parle de salaires mais ça se fait même au niveau de l’opé­ra­tion­nel de tous les jours. C’est à l’équipe de véri­fier ce qu’elle livre, et donc de vali­der elle-même le travail collec­tif, d’ai­der les collègues qui ne livrent pas ce qu’il faut, de prendre les déci­sions sur les choses à amélio­rer.

Ça demande une direc­tion prête à jouer le jeu, au moins sur un péri­mètre donné : on peut ne pas délé­guer les salaires ou la stra­té­gie, mais le strict mini­mum est de délé­guer aux employés leur métier lui-même, ne pas prétendre déci­der à leur place comment le faire, tant que l’équipe s’en charge effec­ti­ve­ment.

Le mana­ger est là comme filet de sécu­rité, comme faci­li­ta­teur au service de l’équipe, comme coach, ou éven­tuel­le­ment pour prendre les déci­sions lourdes que l’équipe ne souhaite pas porter (souvent les problèmes de personnes).Si personne ne lève la main en cas de problème, je n’ai pas une équipe, j’ai un groupe d’in­di­vi­dus qui colla­borent entre eux. La diffé­rence est fonda­men­tale.

Petit point diver­geant par rapport à la vidéo : Ce modèle n’est pas adapté à tout le monde. Certains ne souhaitent prendre aucune respon­sa­bi­lité active, juste donner leur temps à exécu­ter, correc­te­ment et avec sérieux, mais juste exécu­ter. C’est respec­table, et vouloir leur impo­ser une prise de respon­sa­bi­lité serait tout aussi véné­neux que de vouloir reti­rer la respon­sa­bi­lité à ceux qui veulent se libé­rer.

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