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Qui prend la déci­sion ?

Suite à mes réflexions sur le rôle du mana­ger, j’ai lancé un petit jeu.

Petit jeu pour les manager, responsables et directeurs techniques.

Votre équipe veut prendre (collectivement) une décision technique dont vous êtes fondamentalement convaincu qu'elle sera une erreur.

La discussion ne résout pas le différent. Quelle décision sera-t-elle prise ?

- Celle de l'équipe 31%
- Celle du manager 13%
- Celle d'un consultant 6%
- (voir les réponses) 50%

254 votes.

Je suis plutôt agréa­ble­ment surpris des résul­tats du sondage mais j’ai plein de choses à dire sur les réponses qui m’ont été faites.

Je fais des réponses ici parce que ça me permet d’être plus posé et d’avoir plus d’es­pace que sur Twit­ter mais aussi parce que ces réponses vont évoluer en fonc­tion des commen­taires que vous me ferez.

Tout ceci n’est qu’un immense brouillon : J’es­père bien que les discus­sions ici ou là bas seront assez riches pour me faire chan­ger d’avis sur plusieurs points. Si c’est le cas, les conte­nus évolue­ront donc en consé­quence.


Conti­nuer la discus­sion, cher­cher le consen­sus

Je commence par mettre de côté tous les appels à discus­sion et à consen­sus. Bien évidem­ment que ma ques­tion ne vaut qu’a­près discus­sion éclai­rée et recherche d’un consen­sus. Parfois il y a quand même des avis diver­gents.

J’irais même plus loin : Il doit y avoir régu­liè­re­ment des avis diver­gents. Quand la recherche du consen­sus va trop loin, on a juste des gens qui s’auto-censurent et aban­donnent. C’est sain et sage de leur part parce que ça permet d’avan­cer mais ça reste un échec collec­tif.

Au final c’est celui qui a le pouvoir qui gagne. Ce peut-être le pouvoir hiérar­chique, le pouvoir d’in­fluence par le charisme, le pouvoir de nuisance de celui qui ne lâche pas son avis ou qui sera pénible si on ne lui donne pas raison, ou même le pouvoir de celui qui rendra mal à l’aise l’équipe par une posi­tion victi­maire.

Le pouvoir est un très mauvais indi­ca­teur de stra­té­gie. Pourquoi lui donner ce poids ?

Il faut espé­rer le consen­sus et le favo­ri­ser par des discus­sions ouvertes où chacun est à l’écoute. Il faut cepen­dant savoir prendre une déci­sion avant que ce consen­sus ne soit forcé.

L’ab­sence de consen­sus n’est pas un problème, il est le signe d’une richesse. Le problème est dans l’im­pos­si­bi­lité de déga­ger un choix en l’ab­sence de consen­sus. Mon scéna­rio présup­pose d’ailleurs un consen­sus de l’équipe. C’est déjà une situa­tion plus que confor­table.

Vous avez choisi le consen­sus à mon petit jeu ? Consi­dé­rez que vous ne l’avez pas et rejouez.

Délé­guer au consul­tant

J’ai proposé l’op­tion parce que je l’ai vécue dans les grands groupes. J’étais le consul­tant.

Pour moi c’est la pire des réponses.

On fait inter­ve­nir le consul­tant dans la phase d’étude. Le consul­tant permet d’ap­por­ter des connais­sances, des compé­tences ou des expé­riences qu’on n’a pas. Il établit une grille d’ana­lyse, pousse de l’in­for­ma­tion et propose des recom­man­da­tions. Il devrait s’ar­rê­ter là.

Le consul­tant est le pire acteur pour prendre la déci­sion elle-même une fois l’étude bouclée. Il n’a qu’une vue partielle du contexte, géné­ra­le­ment peu de l’his­to­rique de la boite, une compré­hen­sion biaisé des enjeux, et des moti­va­tions propres poten­tiel­le­ment diffé­rentes des inté­rêts internes.

Au final il n’a aucune raison de prendre une meilleure déci­sion que vous (mana­ger et équipe) qui pour­rez vous baser aussi sur son expé­rience et ses recom­man­da­tions (et les suivre le cas échéant si c’est l’élé­ment le plus impor­tant).

Le point majeur est surtout que le consul­tant n’est engagé en rien par sa recom­man­da­tion. Ce n’est pas lui qui en assu­mera les consé­quences. Pire, il peut être incité à travailler dans son inté­rêt (valo­ri­ser son travail, ou déclen­cher de nouvelles pres­ta­tions) au lieu de travailler à l’in­té­rêt du projet.

Faites inter­ve­nir des consul­tants, prenez en compte leurs recom­man­da­tions (vrai­ment, surtout si vous avez embau­ché quelqu’un de compé­tent qui a le recul néces­saire, n’écar­tez pas trop faci­le­ment ce qu’il vous dira) mais ne leur délé­guez pas la déci­sion.

Les consé­quences de l’er­reur

Ça dépend, quelles sont les consé­quences de l’er­reur ?

Je n’avais pas anti­cipé cette réponse. Elle me gêne énor­mé­ment et c’est peut-être la plus révé­la­trice de mon approche des choses.

Parler de consé­quences de l’er­reur part du préjugé que l’avis d’en face est une erreur, que nous on a raison (peu importe si celui qui parle est dans la posi­tion du mana­ger ou de son équipe). Pourquoi ce préjugé ? Il y a deux avis diffé­rents. J’ai autant de chances de faire une erreur que d’avoir raison. En fait si ça se trouve aucune des deux solu­tions n’est une erreur, ou les deux le sont.

J’ai bien évidem­ment en mémoire tous les cas où je regrette de ne pas avoir imposé ma solu­tion mais il y a un gros biais du survi­vant. Combien d’autres déci­sions se seraient révé­lées aussi catas­tro­phiques si je m’im­po­sais ? Je suis bien inca­pable de le savoir. En fait même là où j’ai des regrets, si ça se trouve ma solu­tion aurait été encore pire.

Donc oui, parfois j’ai le senti­ment que les autres sont dans l’er­reur et qu’on va en payer les consé­quences de façon très grave. Quand c’est le cas je le dis, j’ex­plique les consé­quences que j’en­tre­vois. Ces risques sont pris en compte, parfois les autres demandent des expli­ca­tions. Ça fait partie des éléments sur lesquels chacun va baser sa déci­sion mais ça n’em­porte pas déci­sion en soi.

Prin­cipe de la prise de déci­sion : Avan­cer tout ce qu’on pense, donner la mesure de notre convic­tion. Pour autant, une fois expo­sée, parta­gée et prise en compte par tous, cette intime convic­tion ne doit pas inci­ter à impo­ser quoi que ce soit.

N’ou­blions pas que les personnes en face ont poten­tiel­le­ment aussi ce même senti­ment de grosse erreur, mais à l’en­contre de ce qu’on pense nous.

Celui qui a l’ex­pé­rience

On est ici dans un dérivé du cas précé­dent. Invoquer l’ex­pé­rience n’est ni plus ni moins un prétexte pour dire que mon intime convic­tion devrait l’em­por­ter.

Si j’ai plus d’ex­pé­rience je l’ai mis sur la table, j’ai expliqué et expli­cité ce que je pouvais, affirmé que mon intui­tion n’est pas forcé­ment expli­cable mais se base sur plusieurs années derrière moi. Cela a déjà été pris en compte par les personne en face de moi dans leur analyse. Ce n’est pas suffi­sant pour m’im­po­ser.

L’his­to­rique de l’équipe et du mana­ger

Le mana­ger a-t-il habi­tude de prendre des bonnes déci­sions ? L’équipe ?

Peu importe en fait, à partir du moment où cet histo­rique est partagé, connu au moment où la déci­sion est prise. Si l’équipe a l’ha­bi­tude de se plan­ter et le mana­ger l’ha­bi­tude d’avoir raison, alors l’équipe pren­dra proba­ble­ment d’elle-même l’avis du mana­ger le temps qu’elle progresse. Si ce n’est pas le cas c’est que le fonde­ment du refus est plus fort que ce critère histo­rique.

Comme l’ex­pé­rience, l’his­to­rique n’a de poids sur « qui prend la déci­sion » que s’il n’est pas partagé en amont au moment de cher­cher le consen­sus, ou que l’un des deux est fonda­men­ta­le­ment incom­pé­tent au point de ne pas savoir prendre en compte cet élément dans sa prise de déci­sion (et on parle alors d’un niveau d’in­com­pé­tence assez grave).

Une fois l’his­to­rique partagé, il a fait partie des éléments source de la déci­sion de chacun, et ne doit pas empor­ter la déci­sion collec­tive pour lui-même

Ceux qui assument les consé­quences

J’ai vu cet argu­ment employé pour étayer de choix oppo­sés. On laisse la déci­sion à ceux qui en assument les consé­quences. Certains pensent que c’est l’équipe, d’autres que c’est le mana­ger.

Les deux me gênent parce qu’ils présup­posent que tout le monde n’est pas de la même bonne volonté et dans le même bateau. Si mes équipes souffrent c’est un problème pour moi. Si je souffre ou si je ne suis plus en capa­cité de les proté­ger ou de les aider, c’est un problème pour eux. Si la déci­sion prise ne va pas dans l’in­té­rêt de l’en­tre­prise, c’est un problème pour tous.

Vouloir distin­guer une personne qui serait plus respon­sable ou qui subi­rait le plus les consé­quences, c’est présup­po­ser qu’il y a inté­rêts diver­gents et ça me pose problème. C’est vrai si on parle de fonda­teurs, action­naires et diri­geants — et c’est pour ça que je les ai expli­ci­te­ment exclu de mon petit jeu — mais c’est plus gênant si on parle de mana­ge­ment inter­mé­diaire.

Je ne suis pas bisou­nours. Je sais bien que dans beau­coup de struc­tures il y a ces inté­rêts diver­gents, mais c’est bien un problème d’or­ga­ni­sa­tion ou de culture à résoudre. Que des orga­ni­sa­tions dysfonc­tion­nelles engagent des réponses diffé­rentes pour éviter ou compen­ser des problèmes par ailleurs, c’est certain mais ça m’in­té­resse moins.

Si le mana­ger emporte les déci­sions parce qu’il craint de subir les consé­quences d’une erreur auprès de son N+1, il y a un problème orga­ni­sa­tion­nel à résoudre bien plus impor­tant que de savoir comment sont réali­sés les choix.


Dans l’idéal ou dans la réalité ?

C’est la réponse qui m’a fait le plus réflé­chir. Parle-je d’un idéal ou de vécu ?

Je n’ai pas la réponse. Le fait qu’il y ait un déca­lage entre les deux est forcé­ment incon­for­table, mais la réalité a aussi ses contraintes.

Je me suis imposé plus que je ne l’au­rais aimé par le passé. Peut-être pour compen­ser d’autres erreurs, peut-être parfois aussi par lâcheté parce que je savais que c’est la concep­tion du mana­ge­ment que la direc­tion atten­dait de moi. Parfois j’ai regretté de ne pas l’avoir fait, mais penser que les consé­quences aurait forcé­ment été meilleures ne relève que de la croyance.

Le passé permet d’ap­prendre, mais je sais aussi que le futur me réser­vera d’autres cas de conscience et que je ne respec­te­rai pas toujours mes conclu­sions — parfois a raison à cause d’autres dysfonc­tions à prendre en compte, peut-être parfois pour de mauvaises raisons. Je n’ai pas dit que c’était facile.


Oui mais alors ?

Je ne donne que ma réponse de prin­cipe. J’es­père qu’elle trans­pa­rait suffi­sam­ment dans ma posi­tion précé­dente et dans les réponses ci-dessus.

Je me base sur le suppo­sés suivants :

1. Je travaille avec une équipe respon­sable, compé­tente, impliquée, qui cherche à bien faire, qui pren­dra en compte les éléments de busi­ness d’or­ga­ni­sa­tion et de stra­té­gie que je pose­rai sur la table de la même façon que je pren­drai en compte les éléments pratiques qu’ils remon­te­ront.

J’ai plus souvent rencon­tré ce cas que le contraire, quoi que les légendes urbaines en disent.

Je conçois que ce ne soit pas toujours le cas, mais vous avez alors d’abord ce problème à régler. Le reste en découle.

2. Une fois que chacun a expli­cité ses moti­va­tions, ses expé­riences, ses connais­sances, que les compé­tences respec­tives sont connues de tous, je n’ai pas de raison de consi­dé­rer que ma synthèse est moins juste que celle des autres, mais pas meilleur non plus, sauf à me consi­dé­rer fonda­men­ta­le­ment plus intel­li­gent que mon équipe.

Avec un tel supposé, si tout le monde a la même impli­ca­tion et que les éléments sources comme les raison­ne­ments de chacun ont été expli­ci­te­ment parta­gés, autant jouer à pile ou face.

Sauf que j’ai un rôle à mener dans l’or­ga­ni­sa­tion.

Je suis là pour faire que l’équipe tourne, auto­nome, respon­sable. Mieux : Je suis là pour qu’elle s’amé­liore, par l’ex­pé­rience et la prise en respon­sa­bi­lité.

Reti­rer à l’équipe la capa­cité de prendre elle-même sa déci­sion irait à l’en­contre de cet objec­tif.

Certes, ça ne dit rien sur le choix pris, s’il est bon ou pas, mais ne pas leur lais­ser ce choix aura des consé­quences sur l’au­to­no­mie, l’im­pli­ca­tion et la prise de respon­sa­bi­lité.

Oui. La déci­sion doit être celle de l’équipe, pas la mienne, quelles que soient mon expé­rience et ma posi­tion hiérar­chique.

Il y a plein de bonnes raison pour s’im­po­ser. Parfois il faut le faire, mais en géné­ral c’est à cause de dysfonc­tions à compen­ser : Des éléments stra­té­giques qu’on ne peut pas parta­ger, une orga­ni­sa­tion qui fonc­tionne mal et à compen­ser, une culture pas encore en place, des membres de l’équipe qui ne sont pas à leur place. Ça doit rester l’ex­cep­tion et ça doit inter­ro­ger.

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Le rôle du mana­ger

Mana­ger, direc­teur, respon­sable,
Pourquoi prends-tu la déci­sion à la place de ton équipe ?
Pourquoi penses-tu que ton avis doit primer ?

Non, ce n’est pas ton rôle.

Ton rôle c’est de permettre à cette équipe de travailler au mieux. C’est de les mettre en capa­cité, de leur donner les moyens, d’ins­tau­rer la bonne culture, d’or­ga­ni­ser, de tran­cher les diffé­rents et cas problé­ma­tiques quand il y en a, de pous­ser à l’amé­lio­ra­tion, de t’as­su­rer que rien n’est oublié ou mal compris, d’in­for­mer de ce qu’ils ne savent pas, de défi­nir puis déployer un cap et une stra­té­gie, de gérer le budget, l’ad­mi­nis­tra­tif, d’ap­por­ter soutien person­nel.

Pfiou, c’est déjà énorme et j’en oublie.

Ton rôle est immense mais non, il n’est pas de prendre des déci­sions à la place de ceux qui savent et qui sont au jour le jour sur le sujet. Ton rôle n’est pas tant de diri­ger que de donner la direc­tion.


S’il y a besoin d’im­po­ser c’est qu’on est dans l’échec.

Ce peut-être un échec de recru­te­ment (les personnes ne veulent pas s’im­pliquer), un échec de culture (les personnes ne veulent plus s’im­pliquer ou le font mal), un échec d’or­ga­ni­sa­tion ou d’au­to­no­mie (les personnes ne peuvent pas s’im­pliquer), un échec de forma­tion ou d’in­for­ma­tion (les personnes n’ont pas les connais­sances ou compé­tences pour s’im­pliquer), un échec de moyens (les personnes n’ont pas le temps ou les ressources néces­saires à s’im­pliquer), ou encore plein d’autres choses, mais un échec.

Et ces échecs, tous ceux que j’ai listé, sont liés à votre rôle de mana­ger, votre respon­sa­bi­lité.

Votre rôle est majeur, et c’est tout ça.

Il n’est pas de prendre la déci­sion mais de permettre qu’elle soit prise, puis de l’ap­puyer. Si vous la prenez, c’est que vous avez échoué à votre vrai rôle.

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Modèle d’or­ga­ni­sa­tion

Et si on mettait des squads ?

Le modèle d’or­ga­ni­sa­tion à la Spotify semble être l’apha et l’omega des équipes tech­niques.

Oui, c’est aussi ce que j’ai tendance à mettre partout mais vous voulez que je vous dise ? Je ne le trouve pas si perti­nent pour la plupart des cas que j’ai rencon­tré.

Modèle clas­sique Spotify

Dans les struc­tures françaises que j’ai vu ça revient à isoler les équipes avec chacune leur propre product owner. Ça a certai­ne­ment énor­mé­ment de sens pour des socié­tés struc­tu­rées avec des groupes produit vrai­ment distincts qui peuvent avan­cer rela­ti­ve­ment isolé­ment, chacune sur un unique enjeu ou un unique produit dédié.

Pour des star­tup et socié­tés de taille raison­nable, je vois plus de dérives que de béné­fices. Certaines ressources sont parta­gées ou sous-dimen­sion­nées, il y a plus de produits à gérer que d’équipes dispo­nibles et les enjeux qui arrivent sont répar­tis sur chaque équipe en fonc­tion des dispo­ni­bi­li­tés.

Cette orga­ni­sa­tion matri­cielle revient rapi­de­ment à guider chaque équipe via sa propre road­map et faire du puzzle dans les back­log pour remplir chaque itéra­tion. Les équipes se marchent sur les pieds, les ressources centrales sont surchar­gées, les product owners bataille­ment pour avoir la prio­rité — ou pour comprendre laquelle est-ce — et chacun est écar­telé entre plusieurs demandes contra­dic­toires dont aucune ne cadre parfois avec sa valeur ajou­tée person­nelle.

Vous connais­sez le « ce projet est prio­ri­taire, mais n’ou­bliez pas que [l’autre] est tout aussi urgent et qu’on ne peut pas manquer la date de [celui dont on parlait la semaine dernière] ou arrê­ter de travailler sur [la tâche de fond] pour autant » ? Tout est prio­ri­taire, parce que tout est sur une road­map d’une des équipes ou d’un des grands enjeux, ou un sujet d’at­ten­tion de tel ou tel direc­teur, et qu’on s’est entraî­nés à ne pas prio­ri­ser les sujets entre eux.

Souvent ça se traduit par lancer plein de projets en paral­lèle à l’in­té­rieur même de chaque équipe, puis les lais­ser en sommeil avant de les finir.

Là dedans les projets trans­ver­saux sont à élimi­ner parce qu’ils occupent les ressources des diffé­rentes road­map. On a à la fois l’im­pres­sion de ne pas assez inves­tir et d’y passer trop de temps, parce que les équipes tentent de faire tout à la fois, parfois en sous-marin.


Mon modèle idéal ne ressemble pas à celui de Spotify, du moins pas quand l’en­vi­ron­ne­ment ne repré­sente qu’une poignée d’équipes et qu’elles jonglent chacune avec plusieurs projets et produits. J’ima­gine, à l’ins­tar des tribes de Spotify, que sur des envi­ron­ne­ments plus impor­tants il suffit géné­ra­le­ment de décou­per en mini socié­tés mais je n’ai pas envie de trop m’avan­cer sur ce point.

Dans chaque société où je suis passé, le moment le mieux vécu à la fois par la direc­tion et par les sala­riés, de très loin, est celui où tout le monde a travaillé en même temps sur la même prio­rité.

Tout le monde. Réel­le­ment, équipes support, marke­ting et direc­tion inclus. Je ne parle pas ici que de la R&D.

Mon modèle c’est un gros kanban, idéa­le­ment avec un mini­mum de colonnes — souvent trois suffisent. S’il fallait cari­ca­tu­rer, je préfère faire un kanban de kanban qu’un tableau de kanban à plusieurs dimen­sions

Graphique de John Cutler, sur twit­ter

Le kanban global c’est une prio­ri­sa­tion commune, c’est permettre à quelqu’un de travailler sur le sujet le plus impor­tant où il appor­tera quelque chose plutôt que là où c’est indiqué dans le joli puzzle construit de façon macro.

Tout le monde n’est pas perti­nent sur tous les sujets, mais chacun connait l’or­don­nan­ce­ment des sujets. Chacun sait qui est prio­ri­taire s’il y a un coup de main à donner ou une ressource à mono­po­li­ser. Chacun peut visua­li­ser où il est le plus perti­nent sans se repo­ser sur des comi­tés de pilo­tage et autres respon­sables projet pour faire proxy.


On reprend les clas­siques. Une file de grands et petits enjeux, prio­ri­sés sans jamais deux projets au même niveau. Oui c’est compliqué, d’au­tant plus qu’il va falloir prio­ri­ser entre eux des enjeux marke­ting et des enjeux R&D, mais ne pas le faire c’est juste se bander les yeux. Avan­cer c’est choi­sir.

Pas besoin de lancer des études sur ces sujets, pas besoin d’es­ti­ma­tions détaillée de charges ou de délais. On n’en fait que le strict néces­saire à savoir les prio­ri­ser.

Je n’ai même pas besoin de savoir si quelque chose est faisable pour le prio­ri­ser. S’il s’avère que ce n’est pas faisable et bien on réagira quand on le saura, soit en reti­rant l’enjeu soit en prio­ri­sant une recherche d’al­ter­na­tive. Entre temps avan­cer dessus est ou n’est pas la prio­rité.


Sur chaque sujet ouvert, on a un joli petit kanban habi­tuel limité aux inter­ve­nants qui permet de suivre et pilo­ter le projet.

L’idée c’est de gérer le nombre d’enjeux en gardant un degré de liberté suffi­sant. Il faut que le nombre de sujets ouverts soit trop restreint pour que tout le monde ait une affec­ta­tion effi­cace.

Les quelques uns qui ne sont pas sur un des sujets en cours feront avan­cer les tâches de fond, le support, la docu­men­ta­tion, les explo­ra­tions, les réso­lu­tions d’ano­ma­lie, l’ad­mi­nis­tra­tif… tout ce qui est essen­tiel mais qui ne se forma­lise pas en tant que tel.

C’est ce qui va permettre aux gens de ne pas être quelque part par besoin mais parce que c’est là qu’ils sont le plus perti­nent. C’est aussi ce qui va permettre que l’équipe d’un projet qui se ferme ne soit pas forcé­ment la même que celle du sujet qui s’ouvre pour le rempla­cer.

Enfin, comme dans toute gestion de back­log, c’est la limite qui va forcer les gens à avan­cer, à colla­bo­rer et à clôtu­rer les sujets.


Mais alors pourquoi est-ce j’ai dit mettre encore partout ce vieux modèle Spotify ?

Parfois ça reste ce qui est adapté aux besoins mais souvent c’est surtout que pour mettre en place le grand Kanban il faut que les gens soient prêts.

Il faut que les colla­bo­ra­teurs soient prêts à aban­don­ner leurs habi­tudes, à s’im­pliquer là où ils sont néces­saires même si ça ne les botte pas toujours sans qu’on ne vienne les cher­cher. Il faut que tout le monde soit impliqué à prendre des respon­sa­bi­li­tés.

Mais surtout il faut que la direc­tion soit prête à lâcher les road­map puzzle, à assu­rer son rôle de prio­ri­sa­tion. Il faut qu’elle soit prêt à lâcher le côté rassu­rant des plan­nings détaillés et des affec­ta­tions de ressources pour passer sur un pilo­tage par le produit et les besoins.

Pire, il faut que le mana­ge­ment soit prêt à lâcher le contrôle et faire confiance. Toute l’or­ga­ni­sa­tion se base sur l’idée que chacun va choi­sir où aller en fonc­tion des besoins et de la colla­bo­ra­tion. Il faut tuer dans l’œuf toute idée de chef d’or­chestre qui va bouger ses pions avec suffi­sam­ment d’agi­lité.

Bref, il faut que tout le monde soit prêt à chan­ger radi­ca­le­ment. Quand tout va bien on ne voit pas trop l’in­té­rêt (à raison). Quand ça commence à aller mal on prend rare­ment le risque, d’au­tant que la confiance néces­saire est souvent en perdi­tion à ce moment là.

Au mini­mum il faut un mandat pour tout chan­ger, et la confiance qui va avec.

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Il parait qu’on nous apprend à apprendre

Qu’a­vez-vous appris dans vos études supé­rieures qui vous serve encore aujourd’­hui ? Moi pas grand chose, et je pense qu’il en va de même pour la plupart des infor­ma­ti­ciens qui sont passés par le circuit des écoles d’in­gé­nieur clas­siques. Pour les autres il y a proba­ble­ment plus de concret mais on regarde bien vite au-delà des acquis de la forma­tion initiale.

Il parait qu’on nous apprend à apprendre, à réflé­chir, à trou­ver des solu­tions à des problèmes nouveaux, que c’est le cœur de notre métier.

C’est peut-être vrai mais à ce moment là c’est ensuite que ça dérape.

Ensuite on ne parle plus de forma­tion ni d’ap­pren­tis­sage. Même le stage de fin d’étude n’est qu’une auto­ri­sa­tion à être un peu moins produc­tif ou à passer quelques jours à lire des docu­men­ta­tions.

« Tu es déjà bien assez cher, on ne peut pas se permettre de te former à ce que tu ne connais pas. Si tu ne sais pas c’est que tu n’es pas la personne qu’il nous faut. Nous on veut quelqu’un qui puisse nous appor­ter de l’ex­pé­rience. »

Plus on avance, plus on exige que l’in­for­ma­ti­cien sache. Il doit savoir tout faire, tout esti­mer, faire les bons choix du premier coup, imagi­ner l’ar­chi­tec­ture pour les 2 ans à venir d’un produit dont on n’a pas encore décidé à quoi il ressem­blera le mois prochain, comme s’il avait la science infuse.

Dans le meilleur des cas on déclen­chera une pres­ta­tion d’ac­com­pa­gne­ment dans l’an­née sur un sujet haute­ment tech­nique ou une forma­tion excep­tion­nelle de deux jours sur une techno super récente, un peu comme si le savoir pouvait s’ache­ter sur étalage.

Ne marchons-nous pas un peu sur la tête ?

En plus d’être inef­fi­cace, cette façon de faire rend les colla­bo­ra­teurs soit mal dans leur peau (via la pres­sion, le senti­ment de ne pas y arri­ver) soit désim­pliqués (quand ils finissent par perdre confiance ou lâcher l’en­vie d’y arri­ver). Bien entendu le donneur d’ordre finit par raffer­mir ses attentes et son contrôle, alimen­tant la pompe pour un joli cercle vicieux dont il est diffi­cile de sortir.

* * *

Et c’est de pire en pire au fur et à mesure des respon­sa­bi­li­tés. Quand on parle de lead, je crois que je ne connais quasi­ment personne qu’on ait formé à ce poste et aux enjeux. Tu l’es ou tu ne l’es pas. Ça s’ar­rête là. Tu coûte déjà trop cher et personne n’est là pour prendre du temps à ça.

Quand on commence à parler de mana­ge­ment ça devient déli­rant. Personne n’ex­plique, comme si avoir été enca­dré (pour ceux qui l’ont vrai­ment été) suffi­sait à savoir répondre aux besoins d’une équipe.

Pas très éton­nant qu’on tombe faci­le­ment dans le culte du cargo au niveau des méthodes et des croyances.

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Faire plus de réunions

Je vois souvent des gens mili­ter contre les réunions. Mon expé­rience est oppo­sée. Faites des réunions, souvent, autant que néces­saire.

Faites les courtes, avec un ordre du jour précis commu­niqué à l’avance et avec un livrable en sortie : déci­sion prise, docu­ment édité en commun ou assi­gna­tion de tâches.


Se réunir c’est commu­niquer et colla­bo­rer. Je suis étonné que beau­coup ne se rendent pas encore compte que c’est le cœur du travail en entre­prise.

Je n’ai encore jamais croisé d’or­ga­ni­sa­tion malade d’un trop plein de réunions bien menées. L’op­posé est par contre assez facile à trou­ver.

Géné­ra­le­ment ces réunions sont néces­saires.

Le problème n’est pas dans l’exis­tence de la réunion mais dans l’ab­sence de travail réalisé avant (prépa­ra­tion, ordre du jour, envoi des docu­ments utiles pour que chacun ait le contexte et puisse l’étu­dier au préa­lable), pendant (pas de cadrage, pas de livrable, pas de fil conduc­teur, pas de suivi de l’ordre du jour, personnes qui parlent sans savoir ou qui lancent des discus­sions hors sujet, voire non construc­tives) ou après (pas de suivi, actions à faire non assi­gnées à des respon­sables, pas de commu­ni­ca­tion au reste de l’en­tre­prise, pas de prise en compte des déci­sions).

Du coup les réunions sont longues, semblent ne servir à rien (et souvent ne servent à rien). Les suppri­mer fait dispa­raitre l’ano­ma­lie visible mais ne répond pas du tout au besoin initial. On met juste la pous­sière sous le tapis en espé­rant que ça va bien se passer. C’est rempla­cer un mauvais fonc­tion­ne­ment par un autre.


Atten­tion toute­fois : Ne rédui­sez pas les réunions à la partie effi­cace. Quand vos réunions seront courtes et centrées sur les besoins opéra­tion­nels, quand vous aurez éliminé les temps morts et les échanges hors sujet… l’en­tre­prise va en souf­frir.

Il y a aussi besoin de respi­ra­tion. Il y a besoin du lien social où on demande à son voisin s’il a passé de bonnes vacances. Il y a besoin que la personne en face répète une énième fois la stra­té­gie ou le problème qu’il a, parce que tout n’est pas entendu la première fois. Il y a besoin que la personne à l’autre bout de la table parte parfois en hors sujet pour faire germer une idée ou remarque plutôt que de l’ou­blier l’ins­tant d’après.

Ceci n’est pas un plai­doyer pour un joyeux bordel, mais les temps morts et les déra­pages sont dans une certaine mesure essen­tiels à l’en­tre­prise et à son bon fonc­tion­ne­ment.

Une façon de voir c’est que les gens soient bien à l’heure, donc souvent cinq minutes en avance là où on se dit bonjour et où on créé le lien, et que les cinq à dix minutes suivant la réunion ne soient pas occu­pées, pour permettre aux gens d’échan­ger en mode « devant la machine à café ». Vous gardez la réunion effi­cace sans pour autant confondre les colla­bo­ra­teurs avec des robots.