Ceci est un brouillon qui mérite un peu de réflexion mais pour lequel je suis preneur dès à présent de savoir ce que ça vous inspire, ou comment vous vous différenciez par rapport à cette vision.
En pleine introspection, je regarde les décalages par rapport aux attentes qui m’ont été exposées par le passé.
Une de celle là c’est celle du rôle du chef dans les choix et décisions.
Je suis là pour permettre de penser et agir collectivement, pas pour diriger des singes savants.
Crédo personnel
Corolaire : C’est aux sachants proches du terrain de faire les choix et prendre les décisions, pas au management.
Mon rôle c’est de les mettre en capacité, de m’assurer qu’on mette les bons enjeux, les bons moyens, les bons process pour arriver à ce qu’on ait les bonnes personnes pour prendre les bonnes décisions au bon moment sur les bons sujets.
Parfois, souvent, ça veut dire donner une direction, mais dans l’idéal même cette direction peut venir des équipes.
Dans la réalité je prends plein de décisions, tout le temps, avec plaisir et sans tergiverser, mais elles sont sur mes sujets, pas ceux de mes équipes, ou le moins possible.
Je me rappelle l’interrogation d’une équipe il y a plusieurs années à propos d’une mise à jour mineure de PostgreSQL. Fallait-il la faire ?
C’était les premiers mois de la prise de poste. L’équipe n’avait pas eu de directeur avant et ne savait pas trop quoi en attendre.
J’ai posé les questions, savoir s’il y avait un enjeu de sécurité, si ça corrigeait un de nos problèmes, s’il y avait un effort ou un risque particulier à la montée en version.
L’équipe avait les réponses, il n’y avait ni enjeu ni risque, j’ai dû répondre quelque chose proche de « comme vous voulez ».
Cette anecdote a mis en évidence plus d’un an après le décalage entre ma conception du rôle et celle de mon président de l’époque. Il aurait voulu quelqu’un qui « donne le ton à l’équipe », dès le début.
Ce décalage est revenue plusieurs fois dans mon histoire, en partie parce mon curseur entre la mise en capacité et la prise de décisions est particulièrement à gauche, mais pas que pour ça.
Il y a dans l’univers professionnel une culture du chef qui reste assez marquée et à laquelle je n’adhère pas. En zone de stress j’ai vu la plupart des directions repartir à la recherche d’un leader éclairé qui alignerait tout le monde en prenant les bonnes décisions inspirantes que les autres n’auraient qu’à suivre.
Je n’y crois pas, pas plus en entreprise qu’en politique. Au mieux ça donne des effets concrets et rapide mais on se prendra très fort le mur quand le chef prendra une mauvaise décision ou s’en ira. Et ça arrivera.
Même avec 25 ans de bagages, je n’ai jamais la prétention de dire « ta gueule je sais ». Je peux me tromper.
Je me trompe encore. Si je décide et que j’attends des équipes qu’ils prennent du recul sur les enjeux pour m’arrêter quand je me trompe, ne suis-je pas en train d’inverser les rôles ?
Mon objectif à moi c’est l’opposé, c’est me rendre dispensable, faire en sorte que tout puisse tourner sans moi, y compris les décisions stratégiques et les sujets sensibles.
Si je fais bien mon travail, je peux arrêter de travailler sans que ça ne se voit. Mon but est finalement de ne servir à rien.
Conséquence de mon positionnement
En aparté : Les deux positions en exergues ont — j’espère — l’air saines mais c’est loin d’être une évidence pour tous ni facile à porter. Elles ne facilitent entre autres pas la valorisation de mes propres actions auprès de mes propres encadrants quand eux croient encore consciemment ou inconsciemment au grand leader charismatique qui dirige tout.
J’ai pu individualiser trois phases dans ces cas là :
- Une première zone mitigée, parce que la mise en place d’une responsabilité aux équipes ne se fait pas en un jour, et que ça passe par des échecs et une zone de flou quant à qui dirige.
- Une zone de confiance ensuite, parce que la machine commence à tourner et que les résultats sont là.
- Une zone de défiance voire de rupture de confiance quand il y a une période de stress ou de craintes pour de forts enjeux. Le fait de ne pas voir l’action directe du grand leader fait poser des questions.
Au-delà d’éventuels difficultés concrètes — j’en ai, comme tout le monde — j’ai encore beaucoup de travail sur la communication autour de mon approche : savoir comment montrer, expliciter et rassurer.
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